Introduction

Nathalie Gardes

Organiser et grer une

entreprise
Etre capable de dceler les failles ou les
problmes organisationnels (diagnostics)
Apports des solutions appropris
Ltude des thories en organisation, des
structures, des fonctions, de la direction et
des stratgies sont des pralables
indispensables

Quelques dfinitions
Organiser: concevoir et mettre en
place :
Des structures
Des mthodes et procdures

Grer: maintenir en tat un systme

Diriger: faire les grands choix
stratgiques et organisationnels

Chapitre I
Thories de lorganisation
Trois coles de pense
Les classiques: Taylor, Fayol, Weber
Les behavioristes: Mayo, Maslow, Mc
Gregor..
Les modernes

Une proccupation: comment amliorer

la productivit dans lorganisation

1 Les classiques
Les fondements de la pense
classique:
Approche empirique et normative
Hypothses implicites
Principes dorganisation

1 Les classiques
Hypothses
Postulat mcaniste
Postulat rationaliste
Lindividu recherche la scurit et rpugne
aux responsabilits
Il est naturellement paresseux et fraudeur
Il nest motiv que par le salaire

1 Les classiques
Principes
Lorganisation hirarchique
Principe dexception
Unicit du commandement
Principe de spcialisation

1 Les classiques
1.1 Taylor: le management scientifique
de lentreprise
Hypothses de lost
Lhomme naime pas le travail
Motivation salariale

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique
de lentreprise
Principes
La spcialisation amliore le rendement
Parcellisation: Analyse scientifique des temps,
gestes, pauses dans le but de rationaliser les
mouvements
Sparation des tches de conception et
dexcution
Lindividualisation

1 Les classiques
1.1Taylor le management scientifique
de lentreprise
Une mise en application: le fordisme
Dveloppement du travail la chaine
Application sociale: ouvriers ford sont
les mieux pays

1 Les classiques
1.2 Fayol: principes dadministration
dune entreprise
Six fonctions dans lentreprise
Fonction
Fonction
Fonction
Fonction
Fonction
Fonction

technique de production
commerciale
financire
de scurit
comptable
administrative

1 Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration
dune entreprise
cinq tches importante du dirigeant
Prvoir
Organiser
Commander
Coordonner
contrler

Les classiques
2- Fayol principes dadministration
dune entreprise
14 principes dadministration
Division du travail
Autorit responsabilit
Discipline
Unit de commandement
Unit de direction
Recherche de lintrt gnral
rmunration

1Les classiques
1.2 Fayol principes dadministration
dune entreprise
14 principes dadministration (suite)
Dcentralisation
Hirarchie
Ordre
Equit
Stabilit du personnel
Initiative
Union du personnel

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit
Rflexion sur le pouvoir
Le pouvoir repose sur des croyances
Le monde social fonctionne encore
comme un monde profondment
religieux

1 Les classiques
1.3 Weber: les structures dautorit
Trois systmes dautorit
Lautorit charismatique:

Assurance
Confiance en soi
Savoir
communication

Lautorit statutaire
Lautorit bureaucratique

1 Les classiques
conclusion
Dshumanisation du travail
Absentisme
Conflits sociaux

2 Les comportementalistes:
lcole des relations
humaines
Liens entre moral et productivit
Motivation psychologique
Importance de la dynamique de
groupe

2 Les comportementalistes
2.1 Mayo: la sociologie du travail
Remet en cause le taylorisme
Dmontre limportance des facteurs
psychologiques dans la motivation
Dmontre limportance de la
dynamique de groupe

Taylor
Contrle
Science
Division du travail
Salaire aux pices
Sanction discipline
One best way
OST

Mayo
Motivation
Conditions de travail
Dimension psychologique
tre social
Management participatif
Communication
Ecole des relations
humaines

2 Les comportementalistes
2.2 Lewin: linfluence sociale
Fondateur du concept de dynamique
de la personne
Fondateur du concept de dynamique
de groupe

2 Les comportementalistes
2.2 Lewin: linfluence
sociale

Typologie des styles de leadership

Style

Autocratique

Dmocratique

Laisser faire

Leader

Donne des ordres

Suggre encourage

Apporte ses
connaissances
mais laisse faire

Rsultats

Raction agressive
du groupe, rbellion
ou apathie

Ractions chaleureuses,
amicales, participation,
autonomie,
indpendance,
production quantitaive
moins importance que
dans le style autoritaire
mais meilleure qualit

Ne russit ni dans
lexcution du
travail ni dans la
satisfaction au
travail

Diffrences essentielles entre cole

classique et cole des relations
humaines
Ecole classique

Ecole des relations

humaines

Dcision

Centralise

dcentralise

Unit de base de
lorganisation

individu

Groupe

Structure

Formelle

Informelle

Force dintgration

Autorit

confiance

Fonction du suprieur

Reprsentant de
lautorit

Agent de contrle intra

et inter groupe

Attention vav du travail

Contrle extrieur

Responsabilit

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des
besoins
Pyramide des besoins de Maslow
5
4
3
2
1

besoin daccomplissement de soi

besoin destime et de reconnaissance
besoin dappartenance et daffection
besoin de scurit et de protection
besoins physiologiques primaires

2 Les comportementalistes
2.2 Maslow et Mc Gregor: thorie des
besoins
Thorie X

Thorie Y

Lhomme prouve une aversion

naturelle pour le travail
La direction doit contraindre
contrler menacer
Lhomme prfre tre diriger et
viter les responsabilits
Le style de direction doit tre
autoritaire et centralise
Proche du taylorisme

Le travail peut tre une source de

satisfaction
Direction par objectifs
Pour obtenir participation et
adhsion il faut satisfaire les
besoins de type 3 4 5
Les hommes sont capables de
crativits
Les potentialits humaines ne
sont pas utilises
Proche de la thorie de RH

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et
motivation
Les facteurs dinsatisfaction (hygine):
Environnement du travail
Salaires et conditions matrielles

Les facteurs de satisfaction

(motivation
Contenu du travail

2 Les comportementalistes
2.3 Herzberg: satisfaction et
motivation

2 Les comportementalistes
conclusion
Lamlioration des relations humaine
est une condition non suffisante pas
mme ncessaire laugmentation
de la productivit

3 Les modernes
Lcole noclassique
Les thories des systmes et de la
dcision
Lcole sociotechnique
Le no taylorisme
La pense japonaise

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Sloan
4 principes
Divisions autonomes et juges d'aprs la rentabilit
du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent
tre centraliss
La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper
d'exploitation mais de politique gnrale.
L'organigramme doit permettre de reprsenter
dune manire consultative chaque division

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Drucker
Thoricien de la direction par objectif
Mise en oeuvre

avantages

Dtermination des objectifs

Fixation des objectifs individuels
Actions mettre en uvre
Contrle des rsultats
Lancement des actions
correctives
valuation des performances

Dcisions adquates
Meilleure motivation
information plus complte
Plus grande responsabilit
Amlioration du travail en groupe
Dveloppement de linitiative
valuation plus juste des
performances

3 Les modernes
3.1 Lcole noclassique: Glinier
La direction doit dfinir la politique
gnrale de lentreprise
Il prne la dlgation des pouvoirs
Lefficacit de la structure dpend de
sa clart et de la minimisation des
niveaux dautorit

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la
dcision: Bertalanffy
Ltude des lments dun corps pris
isolment est insuffisante.
Ncessit dtudes des
interdpendances des sous parties
pour expliquer le fonctionnement
dun ensemble

3 Les modernes
Approche analytique

Approche systmique

Isole: se concentre sur les

lments
Considre la nature des
interactions
Sappuie sur la prcision des
dtails
Indpendance de la dure:
rversibilit
La validation des faits se ralise
par la preuve exprimentale dans
le cadre dune thorie
Modles prcis et dtaills mais
peu utilisables

Relie: se concentre sur les

interactions entre les lments
Considre les effets des
interactions
Sappuie sur la perception
globale
Modifie les groupes de variables
simultanment
Intgre la dure et
lirrversibilit
La validation des faits se ralise
par comparaison du
fonctionnement du modle avec
la ralit

3 Les modernes
Approche analytique

Approche systmique

Modles prcis et dtaills mais

peu utilisables

Modles insuffisament rigoureux

pour servir de base aux
connaissances, mais utilisable
dans la dcision et laction
Approche efficace lorsque les
interaction sont nonlinaires et
fortes
Conduit un enseignement
pluridisciplinaire
Conduit une action par objectifs
Conniassance des buts dtails
flous

Approches efficace lorsque les

interactions sont linaires et faibles
Conduit un enseignement par
discipline
Conduit une action programme
dans son dtail
Connaissance des dtails buts
mals dfinis

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la
dcision: Simon
Trois raisons rendent impossible
latteinte dun optimum:
Lincertitude et linformation imparfaite
Les limites des capacits cognitives des
individus
Les situations dinterdpendance

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la
dcision: Simon
Rationalit substantielle et rationalit
procdurale
Lindividu pour choisir et dcider construit
un modle simplifi de la ralit
RS: les conditions du choix sont fixes, la
dcision procde de lapplication dun
critre dvaluation donn
RP : les conditions du choix ne sont pas
donnes mais font lobjet dune recherche

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la
dcision: Cyert et March
Thorie du comportement de la firme
4 concepts:
Rsolution des conflits
limination de lincertitude
Recherche de la problmatique
Lapprentissage

3 Les modernes
3.2 Les thories des systmes et de la
dcision: la thorie des jeux

Hypothses:
Les dcisions prises par un agent affectent
directement la satisfaction dautres agents
Confronts des situations conflictuelles
choix entre coopration ou individualisme