Universidade Estadual da Paraba UEPB

Centro de Cincias, Tecnologia e Sade CCTS

Departamento de Engenharia Civil
Componente Curricular: Microeconomia e
empreendedorismo
Docente: Daysan de Medeiros
Discentes:
Alex Pereira Cabral
Airton Wagner Bernadino Trigueiro
Wamberto Alcntara Farias

Custos :
Sistemas, avaliaes e decises

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Sistemas, avaliaes e decises
Definio de termos
1. Gastos Tudo o que se desembolsa para determinadas
finalidades;
2.Custos Gastos direcionados produo de bens;
3.Despesas Gastos inerentes obteno de receitas;
4.Investimentos Gastos necessrios s atividades de produo;

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Fluxograma de distino de termos:
Gastos

Custos

Produo

Despesas

Administrao
Vendas

Investimentos

Comuns
Depreciao
Amortizao

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Sistemas de custeio
Podemos ter quatro tipos de sistemas de custeio:

1. Custeio por absoro :

Direciona todos os custos de produo, sejam
eles diretos ou indiretos, fixos ou variveis, para
uma dada produo.

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Sistemas de custeio

2. Custeio direto ou varivel :

Neste sistema, o custo de um produto
composto somente pelos custos que so
diretamente aplicados e variveis com os
volumes de produo.

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Sistemas de custeio

3. Custeio padro:
Os custos dos produtos so desenvolvidos por
padres previamente estabelecidos.

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Sistemas de custeio

4. Custeio por atividade:

Atualmente, os custos dos produtos so
dependentes
de
novas
realidades,
competitividade,
avanos
tecnolgicos
e
concorrncia. O sistema de custeio por atividade
determina os custos de acordo com as
atividades de mercado.

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Sistemas de custeio

O custeio de uma produo depende de duas

fontes:

Informaes fsicas ou operacionais;

Informaes contbeis e financeiras;

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Sistemas de custeio

A implantao do sistema de custeio um

projeto
que
requer
tempo,
experincia,
habilidade
e
mudana
de
hbitos.
As
informaes e dados so importantes para um
projeto como esse, sendo determinantes para o
desenvolvimento de um bom planejamento.

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Sistemas de custeio

Para que se tenha um bom projeto devem ser

seguidos os seguintes pontos e objetivos:

Quem sero os usurios das informaes;

O que se espera do sistema;
Qual o principal objetivo;
Que informaes so necessrias;
Qual a frequncia das informaes;

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A contabilidade

A contabilidade corresponde organizao de

dados relativos custos e fluxos de caixa, para a
determinao de lucros ou prejuzos em uma
dada empresa. Corresponde um outro passo
que merece ateno para bom gerenciamento
do negcio. A forma como a contabilidade de
uma empresa feita determina a eficincia
financeira da mesma.

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A contabilidade

Havendo ento a contabilidade, as seguintes

deficincias podem ser encontradas:
A contabilidade elaborada meramente para
contabilidades fiscais;
O plano de contas muito sinttico e
condensado;
A contabilidade no processada em bases
regulares;

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A contabilidade

As provises de gastos incorridos no so

registradas regularmente;

Despesas pagas antecipadamente;

As depreciaes
regularmente;

no

so

contabilizadas

Gastos relevantes no so considerados;

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Variabilidade

A anlise feita para tomada de decises em uma

dada empresa pode ser feita considerando que
os parmetros financeiros como custos e
despesas
variem de acordo com o volume produzido.
Assim, os custos e as despesas podem ser
classificados
como
fixos
ou
variveis,
dependendo da anlise adotada.

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Variabilidade

Custos variveis:

So os custos de natureza varivel em relao

aos
volumes
produzidos
ou
vendidos,
inexistentes quando no h volume.

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Variabilidade

Os custos variveis podem ser identificados :

Na indstria: So os custos com matrias primas,

mo de obra e energia eltrica;

No comrcio: Refere-se ao custo da mercadoria;

Nos servios: Materiais e mo de obra aplicada

no servio.

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Variabilidade

Custos Fixos:

So os custos de natureza fixa que

independem do volume produzido ou vendido,
ou seja, existem mesmo que o volume produzido
seja nulo.

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Variabilidade

Despesas variveis:
So despesas diretas das vendas e variam em
funo do volume de vendas.

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Variabilidade

As despesas variveis podem ser encontradas

em:

IPI faturado ( indstria );

ICMS;
ISS ( servios );
Confins;
Comisses;
Embalagens;
Fretes e Seguros;
Outros de natureza comercial

ou

prestao

de

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Variabilidade

Despesas fixas:
So todas as despesas de natureza fixa,
independente do volume de vendas, apropriadas
ao resultado do perodo.

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Ponto de equilbrio

Para um dado produto, mercadoria ou servio, a

margem de contribuio corresponde diferena entre o
valor das vendas e o valor das despesas e dos custos
variveis das vendas, Esquematicamente temos que:
Margem de contribuio =
Vendas ( custos e despesas variveis )

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Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio o volume calculado, em que as

receitas totais de uma empresa igualam-se aos custos e
despesas totais, o lucro portanto igual zero.
Definimos a receita total como a soma dos custos totais
mais as despesas, que pode ser dada ainda como
quantidade vezes preo:
Receita total = custos mais despesas totais
RT = CT + DT
RT = Q x P

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Ponto de equilbrio

Para a receita total temos que:

RT
= Receita( volume multiplicado por preo
unitrio).
CT = Custo total ( custos fixos mais variveis).
DT = Despesa total ( despesas variveis mais fixas).
Q = Quantidade.
P = Preo de venda unitrio.

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Ponto de equilbrio

Tomando a definio de ponto de equilbrio

considerando as expresses seguir, temos que:
RT = CT + DT

RT = Q x P

Logo igualando as equaes e considerando os custos e

despesas variveis obtemos a quantidade do ponto de
equilbrio, dada tambm em funo da margem de
contribuio:

Q= =

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Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio pode ser visualizado graficamente,

Dadas as curvas de custos e despesas fixas, custos e
despesas variveis e a curva da receita total:
Custos e despesas fixas
Ponto de equilbrio

Custos e despesas variveis

Custos e despesas totais

Volume

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Ponto de equilbrio

Assim, o ponto de equilbrio determina a

quantidade ou volume produzido que permite
uma empresa pagar seus custos e despesas
totais.
Q=

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Ponto de equilbrio

Ponto de equilbrio para vrios produtos:

Para
vrios
produtos,
transformamos as
quantidades em volumes de faturamento, e
assim no equilbrio temos que:
Equilbrio =

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Ponto de equilbrio

Os pontos de equilbrio
classificados em trs tipos:

podem

ainda

ser

a) Ponto de equilbrio contbil: O que foi visto

at aqui.

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Ponto de equilbrio

b) Ponto de equilbrio financeiro: Consideram-se

os custos com as provises para a determinao
deste ponto.

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Ponto de equilbrio

c) Ponto de equilbrio econmico: Corresponde

ao ponto de equilbrio contbil acrescido da
remunerao do capital.

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Decises e impactos no ponto de equilbrio

Uma vez conhecido o ponto de equilbrio da empresa,

podem ser desenvolvidos alguns parmetros orientativos
tomada de decises, que podem mudar a posio
deste ponto, tais como:

Aumento nos preos;

Reduo nos preos;
Aumento nos custos variveis;
Reduo de custos variveis;

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Decises e impactos no ponto de equilbrio

Aumento de custos fixos e despesas fixas;

Reduo de custos fixos e despesas fixas
Estabelecimento de metas de vendas;
Capacidade e segurana;
Utilizao da capacidade;

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Impacto de aumento de custos e inflao

interna:

Nas operaes financeiras de um empresa podem

ocorrer aumento de preos e despesas, assim como uma
inflao interna, e isto poder gerar impactos
econmicos nos custos e nas despesas.

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Nvel ideal de custos fixos e despesas fixas

Este um parmetro que ideal para qualquer

empresa. Corresponde ao nvel timo de gastos que
tenta ser atingido, a fim de satisfazer aos desejos
lucrativos da empresa.

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Nvel ideal de custos fixos e despesas fixas

Para que este ponto timo seja alcanado, alguns pontos

bsicos precisam ser observados:
Produtos, mercadorias ou servios com as quais se
deseje trabalhar;
Preo possvel e praticvel no mercado;
Volume possvel atingir com o preo e atendimento;
Estimativa de vendas;
Objetivos mercadolgicos;

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Nvel ideal de custos fixos e despesas fixas

Objetivos econmicos;
Nvel de investimentos;
Custos e despesas variveis e
contribuio;
Estrutura de custos e despesas fixos;
Percentual sobre vendas ideal;

margem

de

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Reduo dos custos e despesas

Uma das principais preocupaes de qualquer

empresa est em operar com custos e despesas
aceitveis que mantenham os padres de
produo. Ao reduzir custos, uma empresa deve
tentar manter seus padres em nveis
competitivos.

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Reduo dos custos e despesas

Para que essas redues ocorram, necessrio

que a empresa:

Crie um clima de eficincia e produtividade;

Incentive e motive todos na busca constante de
solues melhores;
Estimule uma poltica anual de melhorias, redues
de custos e despesas;
Crie condies de implantao e controle de
processo;

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Contexto de negcios da atualidade

A globalizao dos mercados, a revoluo digital e

tecnolgica fazem parte da realidade atual, e a mudana
e rapidez com a qual ocorrem determinam as novas
relaes de mercado. Para um mercado competitivo e
exigente, algumas caractersticas e questes devem ser
levadas em considerao para a conquista do cliente.

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Contexto de negcios da atualidade

1. Perfil dos clientes

Os clientes podem ter sua escolha de produto
determinada pela variedade de escolhas que
podem ter, estando portanto mais abertos
novas alternativas.

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Contexto de negcios da atualidade

2. Bases da competio
Estas so resultantes do contexto no qual o
mercado se encontra, e convergem para uma
grande presso de preos e concorrncia.

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Contexto de negcios da atualidade

3. Congruncia do modelo
Neste ponto, administrar a imagem, marca e o
trabalho cerebral de vital importncia para
diminuir a distncia at o cliente.

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Contexto de negcios da atualidade

4. Inteligncia no marketing
Um marketing ou propaganda bem estruturada
ser eficaz se as comunicaes forem bem
direcionadas. Neste ponto, criar, comunicar e
transmitir fundamental para o cliente.

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Contexto de negcios da atualidade

5. A era do e relacionamento
A facilidade, velocidade e interatividade das
tecnologias fazem com que o cliente seja mais
assediado com muitas informaes em pouco
tempo. Neste caso aumenta a exigncia quanto
ao atendimento do cliente.

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Contexto de negcios da atualidade

6. Bases de sucesso
Empresas bem sucedidas so sensveis s
necessidades do cliente, sabendo agregar valor
e passar confiana, criando uma imagem
positiva e um melhor relacionamento com o
cliente.

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Contexto de negcios da atualidade

7. Porque boas empresas tem problemas

Usualmente podem ocorrer casos de empresas com
modelos de negcios viveis com problemas. Este caso
pode ser chamado de inrcia inativa , ou seja, a
empresa est aparentemente bem.

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Contexto de negcios da atualidade

Esta situao pode ser caracterizada pelos seguintes

aspectos:

Incongruncia no modelo e em seus elementos;

Balanceamento incorreto entre direo, energia e ao;
Habilidade para agir, porm, com descuido e equilbrio;
Manter comportamentos passados e um novo contexto;

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Monitoramento da gesto

Como foi visto, os modelos, planos e estratgias partem

de pressupostos qualitativos que incluem viso, misso
e objetivos. Assim, necessita-se monitorar e avaliar se a
empresa os cumpre, no somente do ponto de vista
contbil e financeiro.

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Monitoramento da gesto

Medidas de desempenho
Estas medidas podem ser classificadas de trs modos:
a) Medidas de desempenho estratgicas: Preservam os
indicadores financeiros, estando vinculadas ao
desempenho sob a perspectiva dos clientes.

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Monitoramento da gesto

Como utilidade da adoo de

estratgicas destacam-se os pontos:

medidas

Esclarecimento e obteno de consenso em relao

estratgia;
Comunicao da estratgia para a empresa;
Alinhamento das metas individuais das reas e
atividades estratgia;
Aperfeioamento do modelo e da estratgia;

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Monitoramento da gesto

b) Medidas pela ptica dos clientes:

considerados os seguintes pontos:

Satisfao do cliente;
Conquista de novos clientes;
Pontualidade das entregas;
Devolues;
Reclamaes;

Podem

ser

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Monitoramento da gesto

c) Medidas de desempenho global: Consideram o

conjunto de medidas de modo genrico e integrado.

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Sinais de alerta

Qualquer empresa est sujeita riscos, instabilidades e

eventos que fogem ao seu controle. H ento ocorrncia
de sinais internos e externos que demostram que algo
est errado, e se ignorados, no avaliadas as causas e
os problemas podem levar a empresa perdas.

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Sinais de alerta

Diante destes
situaes:

sinais,

podem

ocorrer

as

seguintes

Inrcia ou paralisao;
Confundem-se os problemas estratgicos e tticos;
Atua-se sobre os efeitos e no sobre as causas;

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Sinais de alerta

H vrios fatores que explicam a inrcia, quanto aos

sinais:

Relutncia em admitir que h problema;

Otimismo em excesso;
Gerenciamento deficiente
Desateno ao modelo de negcios;
Relutncia em ouvir;
Relutncia em admitir ajuda externa;
No aceitao de crticas;

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Sinais de alerta

Custos invisveis:
Existem custos explcitos ou invisveis, gerados
pelo contexto ambiental e organizacional.
Devem ser considerados, uma vez que
prejudicam a eficincia de uma boa gesto.

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Sinais de alerta

Os
custos
invisveis
quando
desbalanceamento de fatores como:

Viso: gera confuso;

Cultura: gera resistncias;
Estrutura: gera ansiedade;
Recursos: gera frustrao;
Estratgia: mltiplos obstculos;

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Sinais de alerta

Fases terminais da empresa:

O empresrio deve ser sensvel aos sinais que
denotam que viro problemas pela frente, e que
sua empresa pode estar comprometida.

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Sinais de alerta

Alguns sinais evidenciam o final:

Relaxamento na funo inteira;

No se consegue documentar as transaes;
Vendas e contratos abaixo do valor ideal;
Bancos limitam crditos;
Pessoal-chave comea deixar a empresa;
Atraso nos salrios;
Fornecedores diminuem o prazo de pagamento;
Moral baixo, desnimo, frustrao;

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Sinais de alerta

O que fazer para evitar o fim :

Repensar e redimensionar o modelo adotado;
Reorganizar a empresa e as atividades;
Interromper a falncia com injeo de capital;

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Sinais de alerta

Causas dos problemas: Os problemas financeiros

podem ser gerados por:

Deficincias gerenciais;
Falta de controles financeiros;
Altos custos;
Estoques altos;
Vendas mal gerenciadas;

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Plano de reestruturao e recuperao

Dependendo do estgio do declnio em que a empresa

se encontra, o diagnstico deve ser rpido e as devidas
medidas tomadas imediatamente.

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Plano de reestruturao e recuperao

Quatro passos podem ser tomados para evitar o declnio:

1.
2.
3.
4.

Analisar e descrever tudo o que est errado;

Priorizar o que vital e descrever as solues;
Desenhar uma estratgia para viabilizar as solues;
Elaborar um plano para a soluo;

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Plano de reestruturao e recuperao

Um plano de reestruturao e recuperao deve conter

no mnimo cinco focos:
1.
2.
3.
4.
5.

Monitoramento;
Pessoas e desempenho;
Fluxo de caixa;
Cliente e mercado;
Liderana e padres mnimos;

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Questes fundamentais

As seguintes
respondidas:
1.
2.
3.
4.
5.

questes

devem

ser

constantemente

Qual a situao da empresa no mercado ?

Qual a posio financeira da empresa ?
A empresa est bem organizada ?
A empresa est bem organizada ?
Pode se dizer que tem o menor custo possvel sem
sacrifcio de qualidade?

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Questes fundamentais

6. A empresa tem fontes seguras de suprimentos ?

7. H qualquer tipo de dependncia em tecnologia ?
8. H qualquer tipo de gravidade quanto localizao ?
9. H condies de formao de custos invisveis ?
10. H atividades e processos que no agregam valor ao
produto e ao cliente ?

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Questes fundamentais

Concluso :
Se as respostas das questes pontarem para
problemas ou a existncia de vulnerabilidades,
tempo de iniciar as correes, preventivamente
e de modo eficaz.

Referncia bibliogrfica
1 - Bernardi Manual de empreendedorismo e
gesto