Gestin de Tecnologa

de la Informacin para
la Competitividad
Monitoreo y Control Estratgico / Balanced Scorecard

Sistemas de informacin,
organizacin, administracin y
estrategia
Objetivo
Cmo utilizar estratgicamente los sistemas de informacin y la
manera como pueden ayudar a tomar mejores decisiones

Organizaciones y SI
La relacin entre organizacin y
tecnologa

Organizaciones

Factores mediadores
Entorno
Cultura
Estructura
Procedimientos
estandarizados
Procesos de negocios
Polticas
Decisiones administrativas
Casualidad

Tecnologa de
Informacin

Organizaciones y SI
Qu es una organizacin?
Estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno
para producir bienes y servicios

Organizacin

Insumos
provenientes
del entorno

Bienes y
servicios para
el entorno

Procesos de produccin

Organizaciones y SI
Perspectiva conductual de las
organizaciones

Esta perspectiva destaca las relaciones de grupo, los valores y las estructuras
La organizacin como un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y
responsabilidades que con el tiempo llegan a un equilibrio delicado a travs del
conflicto y la solucin del mismo
ORGANIZACIN FORMAL

Recursos del
entorno

Estructura
Jerarqua
Divisin del trabajo
Reglas, procedimientos
Procesos de negocios
Proceso
Derechos y obligaciones
Privilegios y responsabilidades
Valores
Normas
Personas

Bienes y servicios
para el entorno

Organizaciones y SI
Caractersticas comunes de las
organizaciones
Aspectos involucrados en las
Caractersticas

Divisin del trabajo

Jerarqua
Reglas y procedimientos
explcitos
Juicios imparciales

Organizacin formal con una

divisin bien definida de trabajo,
reglas y procedimientos abstractos
Toma de decisiones imparcial
Aplica calificaciones tcnicas y
profesionales

Procedimientos operativos
estandarizados (SOP)

Requisitos tcnicos
Eficiencia organizacional
mxima

caractersticas
Burocracia

Reglas, procedimientos y prcticas

Facilitan enfrentar todas las
situaciones esperadas

Cultura organizacional

Conjunto de supuestos
fundamentales sobre productos
que debe elaborar la organizacin
Determina cmo debe producirlos
y quin debe producir

Organizaciones y SI
Rutinas, procesos y empresas
Proceso de
negocio 1
Proceso de
negocio 2

Rutinas
Individuales

Proceso de
negocio N1

Proceso de
negocio 3

Empresa

Organizaciones y SI
La organizacin y su entorno

Recursos y restricciones
del entorno

La empresa

Gobiernos
Competidores
Clientes
Instituciones financieras
Cultura
Conocimiento
Tecnologa

Sistemas de informacin

Organizaciones y SI
Estructuras organizacionales
Tipos de
organizacin

Descripcin

Ejemplo

Estructura de
empresario
emprendedor

Empresa joven, pequea en un entorno de

rpidos cambios
Tiene una estructura sencilla y la administra un
empresario emprendedor que funge como
director general nico

PYMEs

Burocracia mecnica

Burocracia grande que existe en un entorno

que cambia con lentitud y elabora productos
estndar.
La domina un equipo administrativo
centralizado
Toma de decisiones centralizada

Empresa de
manufactura de
tamao mediano

Burocracia de
divisiones

Combinacin de varias burocracias mecnicas,

en la que cada una produce un bien o servicio y
todas estn bajo el mando de una oficina
central

Minera Yanacocha
Gold Fields
Ministerios del Per

Burocracia profesional

Organizacin basada en el conocimiento

Los bienes y servicios dependen de la
experiencia de los profesionales
La dominan jefes de departamentos con
autoridad centralizada dbil

Buffetes de
abogados
Sistemas escolares
Universidades
privadas

10

Impacto de los SI en las

organizaciones
Econmicos costos de transaccin

Tradicionalmente las
empresas crecan en tamao
a fin de reducir los costos de
transaccin
Las TI reducen los costos de
transaccin a un tamao
determinado:

Modificando hacia dentro la

curva de costos de
transaccin
Abre la posibilidad del
incremento en los mrgenes,
sin tener que aumentar de
tamao
Acompaa una reduccin de
tamao

11

Impacto de los SI en las

organizaciones
Econmicos teora de la agencia
Conforme las empresas
crecen en tamao y
complejidad,
tradicionalmente
experimentan un alza en los
costos de agencia
Las TI reducen los costos de
agencia a un tamao
determinado:
Modificando hacia abajo la
curva de costos de agencia
Permite a las empresas
aumentar su tamao y al
mismo tiempo bajar los
costos de agencia

12

Impacto de los SI en las organizaciones

Psicolgicos aplanamiento

Una organizacin jerrquica tradicional con muchos niveles de

administracin

Una organizacin que se ha aplanado eliminando niveles de

administracin

13

Impacto de los SI en las

organizaciones
Psicolgicos resistencia y ajuste mutuo
La implementacin de
SI tiene consecuencias
para:

Tareas

La distribucin de tareas
Las estructuras
El personal
Tecnologa
La tecnologa

Los cuatro
componentes se
deben modifica
simultneamente para
lograr el cambio

Gente

Estructura

14

Impacto de los SI en las organizaciones

Psicolgicos Por qu la resistencia al cambio?

SI influyen sobre:
Acceso a recursos claves
Cambios en el personal y sus rutinas de trabajo
Un mayor esfuerzo de la gente que tal vez no sea
compensado
Introducen una nueva cultura, procesos de negocio y
estrategia

La resistencia al cambio es tan fuerte que:

Muchas inversiones en TI no aumentan la productividad
La poltica y la resistencia organizacional son las
principales razones del fracaso en la implementacin de
SI

15

Impacto de los SI en las organizaciones

Implicancias para el diseo y entendimiento de
los SI
El beneficio de los SI depende de un entendimiento claro
de la organizacin sobre la aplicacin real de los mismos
Los factores claves para la planeacin de un nuevo
sistema de informacin son:
El entorno en el cual la organizacin debe operar
La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin,
rutinas y procesos de negocios
La cultura y poltica organizacional
El tipo de organizacin y el estilo de liderazgo
El principal inters de los grupos afectados por el sistema
Las actitudes de los trabajadores que utilizarn es sistema
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que
el sistema de informacin deber asistir

16

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter

Empresas recin
Ingresadas al
mercado

Productos
y servicios
sustitutos

La empresa

Proveedores

Competidores

Clientes

17

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
Estrategias competitivas bsicas
Estrategia

Descripcin

Ejemplo

Liderazgo
de bajos
costos

Uso de SI para producir bienes y servicios

de menor precio que los competidores
A su vez se incrementa la calidad y el
nivel de los servicios

Wall Mart,
Dell
Computer,
Claro
Minera
Yanacocha

Diferenciaci Uso de los SI para diferenciar los

n de
productos
producto
Activa el mejoramiento servicios y
productos

Google,
Ebay,
Apple
computer,
Norkys

Enfoque de Uso de SI para mejorar la estrategia de

nicho de
negocios, enfocada en un nicho de
mercado
mercado sencillo
Facilita la especializacin

Hilton Hotels,
Harrast, UPN

Acercamie

Chrysler

Usa SI para desarrollar lazos fuertes y la

18

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
Impacto de Internet en las ventajas competitivas
Fuerza
competitiva

Descripcin del impacto de Internet

Sustitucin de
productos y
servicios

Permite a nuevos substitutos emerger con mejor

acercamiento para satisfacer necesidades y aplicaciones
funcionales

Poder de
negociacin del
cliente

Cambios en la disponibilidad de la informacin global sobre

precios y de productos; energa que estipula el poder de
negociacin de los clientes

Poder de
negociacin de
los proveedores

Las adquisiciones a travs del Internet tiende para elevar el

poder de negociacin de los proveedores; se benefician de
barreras de entrada reducidas y de la eliminacin de las
distribuidores y de otros intermediarios que estn entre ellos
y la empresa

Amenaza de
nuevos ingresos

El Internet reduce barreras de entrada, tal como la necesidad

de una fuerza de ventas, acceso a los canales y activos
fsicos
Proporciona una tecnologa para conducir procesos del
negocio que hace otras cosas ms fciles de hacer

19

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
Administracin
Administracin y
y gerencia:
gerencia:

Sistemas
Sistemas electrnicos
electrnicos de
de programacin
programacin y
y
El modelo
de
la
cadena
de
valor
del negocio
mensajera
mensajera

Sistemas de adquisicin
y contratacin

Ventas
Ventas yy marketing:
marketing:
Sistemas
Sistemas
computarizados
computarizados de
de
procesamiento
procesamiento de
de
pedidos
pedidos
Servicios:
Servicios:
Sistemas
Sistemas de
de
mantenimiento
mantenimiento de
de
equipos
equipos
Logstica
Logstica de
de salida:
salida:
Sistemas
Sistemas
automatizados
automatizados de
de
programacin
programacin de
de
embarques
embarques

Logstica
Logstica de
de entrada:
entrada:
Sistemas
Sistemas
automatizados
automatizados de
de
almacenamiento
almacenamiento
Operaciones:
Operaciones:
Sistemas
Sistemas mecanizados
mecanizados
controlados
controlados por
por
computadora
computadora

Actividades
Primarias

Adquisiciones:
Adquisiciones:
Sistemas
Sistemas computarizados
computarizados de
de procesamiento
procesamiento
de
pedidos
de pedidos

de Valor
Valor
Cadena
Cadena de
de
de la
la empresa
empresa

Actividades
de
Apoyo

Recursos
Recursos humanos:
humanos:
Sistemas
Sistemas de
de planeacin
planeacin de
de la
la fuerza
fuerza de
de
trabajo
trabajo
Tecnologa:
Tecnologa:
Sistema
Sistema de
de diseo
diseo asistido
asistido por
por computadora
computadora

Sistemas de
administracin de las
relaciones con el cliente

20

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
Ampliando la cadena de valor del negocio: La red de
valor

Sistemas de administracin de la
cadena de abastecimiento
Redes industriales privadas
Mercados en la red

Sistemas de administracin de las

relaciones con el cliente

21

Uso de los SI para generar ventajas

competitivas
El nuevo modelo de fuerzas competitivas
Proveedores
y servicios
sustitutos

Empresas recin
Ingresadas al
mercado
Industria
1

Industria
2

Competidores de la industria
Industria
3

Proveedores

Industria
4

Clientes

22

Trabajo de Grupo No. 1

Los grupos de trabajo de mximo 4 personas por grupo

Asignacin para remitir virtualmente a

miguelnjurado@Hotmail.com

miguelenriquenarreajurado@gmail.com

Seleccionar una empresa para desarrollar el caso prctico y

determine su situacin competitiva

Barreras de ingresos para nuevas empresas

Poder de negociacin de los clientes

Poder de negociacin de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

Caractersticas de la rivalidad de los competidores

Tiempo: 40 minutos

Anlisis De Los Procesos De

Negocios De Un Sistema
Empresarial
Objetivo
Comprender los fundamentos de los diferentes
modelos para analizar los procesos de negocios
de una empresa, as como sus ventajas para su
incorporacin en sistemas de informacin
gerencial

24

Proceso de negocios

Conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo

para lograr un resultado de negocio definido
Tiene entradas, funciones y salidas:

Las entradas son prerrequisitos que deben tenerse antes de que una
funcin pueda ser aplicada
Una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo
Una salida es el resultado de la funcin aplicada a la entrada

Coleccin de actividades estructurales relacionadas que

producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus
clientes
Puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien
puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos
en su funcin
Recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas
definidas en la estrategia de negocio de la empresa

25

Ejemplo de proceso de
negocios

26

Tipos de procesos de negocios

27

Elementos de un proceso de
negocios

28

Business Process Management BMP

Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia
a
travs
de
la
gestin
sistemtica
de
los
procesos de negocio BPR
Se enfoca en la administracin de los procesos del negocio
A travs del modelado de las actividades y procesos se
logra un mejor entendimiento del negocio y muchas veces
esto presenta la oportunidad de mejorarlos
La administracin de los procesos permite asegurarse que
los mismos estn ejecutndose eficientemente y obtener
informacin que luego puede ser usada para mejorarlos
Business Process Management System:

Conjunto de herramientas que den el soporte necesario para

cumplir con el ciclo de vida de BPM

29

Razones para el BMP

Extensin del programa institucional de
calidad
Cumplimiento de legislaciones
Crear nuevos y mejores procesos
Entender que se est haciendo bien o mal a
travs de la compresin de los procesos
Documentar procesos para outsourcing y
definicin de SLA (Service Level Agreement)
Automatizacin de procesos
Crear y mantener las cadenas de valor

30

Anlisis de procesos de negocios

El ciclo de la contabilidad de costos

31

Anlisis de procesos de negocios

Jerarqua de los nuevos indicadores - internos

32

Anlisis de procesos de negocios

Jerarqua de los nuevos indicadores - externos

Econmico
Econmico
Sociocultural
Sociocultural

Demogrfico
Demogrfico
Amb.
Amb. Industrial
Industrial

Amb.
Amb. de
de los
los
Competidores
Competidores
Global
Global

Poltico/Legal
Poltico/Legal
Tecnolgico
Tecnolgico

Amb. General

Anlisis de procesos de negocios

33

Jerarqua de los nuevos indicadores fuerzas

competitivas

Intensidad de la competencia y
potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA
son una FUNCIN de las 5 fuerzas (Porter)
Amenaza
Amenazade
de
sustitutos
sustitutos

Poder
Poderde
de
proveedores
proveedores

Rivalidad
Rivalidad
competitiva
competitiva

Nuevos
Nuevos
Competidores
Competidores

Poderde
de
Poder
compradores
compradores

Anlisis de procesos de negocios

34

Jerarqua de los nuevos indicadores grupos

estratgicos
Algunas
importadas

Alto
Cerveceras

Mayora
importadas

pequeas
Coors
Imagen
percibida
Precio/calidad

AnheuserBusch
Miller

Medio
Stroths
Heileman

Pabst

Bajo

Resto
Local

Regional

Nacional

Cobertura geogrfica del mercado

35

Trabajo de grupo No. 2

Definir los procesos de negocio de la empresa

seleccionada

Detallar los insumos que se requieren

Establecer la secuencia de las actividades de cada

proceso (operaciones)

Definir el producto resultado de cada proceso de

negocio

Tiempo: 30 minutos

36

La planeacin estratgica
y el balanced scorecard
Objetivos
Comprender el propsito de la planeacin
estratgica y la importancia de medir la
implementacin a travs de herramientas de
monitoreo y control estratgico

37

Visin general del modelo de

planeacin estratgica

Qu soy?
Cmo soy?
Dnde estoy?

Qu quiero ser?
Dnde debo ir?

Visin
Misin
Valores

Decisiones
Estratgicas

Diagnstico
DI: Diagnstico Integral
Los 7 factores
Qu vamos a
Posicin estratgica
hacer?
Posicin estratgica (McKinsey) Cmo lo vamos
Competitividad (Porter)
a hacer?
Cadena de valor (McKinsey)

FODA

Objetivos
estratgicos
Planes
estratgicos
Seguimiento,
evaluacin y
control

Anlisis FODA y alternativas

estratgicas
ANLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades

Fortalezas

Amenazas

Estrategias
defensivas

Estrategias
ofensivas

Debilidades

DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN

38

Estrategias de
reorientacin

Estrategias de
supervivencia

39

Resultado de la planeacin
estratgica
FODA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PROYECTOS
ESTRATGICOS

Visin
Misin
Valores

Objetivos
estratgicos
Planes
estratgicos
Seguimiento,
evaluacin y
control

40

Qu es el Balanced
Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a

las organizaciones a traducir la estrategia en trminos
de
mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el
desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

Historia del Balanced Scorecard

41

Medicin y
Reporte

Alineacin y
Comunicacin

1992

Aceptando y Aclamado:

The Balanced

The Balanced Scorecard

Measures that Drive Performance
Enero - Febrero 1992

Putting the Balanced Scorecard to

Work Setiembre - Octubre 1993

Using the Balanced Scorecard as

a Strategic Management System
Enero Febrero 1996

2000

1996

Artculos en Harvard Business

Review:

Empresa
Gerencia
Estratgica Amplia

Scorecard es traducido
a 18 idiomas

Elegido por Harvard

Business Review como

la prctica ms
importante en gestin
de los ltimos 75 aos.

1996

2000

42

En qu consiste el BSC?
Herramienta de medicin

43

En qu consiste el BSC?
Herramienta de comunicacin

44

El crecimiento
del valor de los
activos
intangibles en
las
organizaciones

Los trabajadores del conocimiento, ahora

congregan a la tercera parte de la fuerza
laboral en los Estados Unidos, superando a
la fuerza laboral en las fbricas por 2 a 1.
En los siguientes 20 aos, es probable que
alcancen las dos quintas partes de la fuerza
laboral de los pases ricos
Peter F. Drucker, The Economist,
Noviembre de 2001

45

Qu tipo de capital genera

valor en una organizacin? 1/2

Capital fsico
Capital financiero

tradicionalmente lo que se observa en los estados

financieros
A continuacin se presenta otros tipos de capital que
no se ven en los estado financieros

46

Qu tipo de capital genera

valor en una organizacin? 2/2

47

Elementos de la estrategia del BSC

Liderazgo de equipo
1.

Un programa exitoso de
Balanced Scorecard
inicia con el
reconocimiento de que
no se trata de un
proyecto mtrico, sino
un proceso de cambio

2.

Crear el Clima para el cambio

Descongelar la organizacin

Mostrar la necesidad del cambio

Crear Liderazgo de Equipo

3.

4.

Romper las divisiones funcionales

Crear la Visin y Estrategia

BSC es un proceso visionario

BSC para aclarar la estrategia

Crear Equipo de Rendicin

5.

Roles del Liderazgo

Rendicin para temas estratgicos de

funcionalidad cruzada hacia el equipo de
nivel ejecutivo

Cambio de Cultura

48

Elementos de la estrategia del BSC

El mapa estratgico

1/3

El mapa de la estrategia es la representacin visual de los objetivos

de una organizacin, utilizando al menos cuatro perspectivas:
La perspectiva econmica; que parafraseando a Milton Friedman
diramos el negocio del negocio es el negocio, la causa de ser de
un negocio es ser rentable para sus inversionistas
La perspectiva de cliente; para tener xito financiero es
imperativo satisfacer al mercado, la primera causa efecto en los
objetivos, es un cliente satisfecho para propiciar un resultado
financiero de xito
La perspectiva de procesos internos; que contempla los
procesos para satisfacer al cliente
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento; es decir las
capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e
informacin, la tecnologa, la cultura y valores que posibilitan los
procesos internos

49

Elementos de la estrategia del BSC

El mapa estratgico
2/3
LA ESTRATEGIA

Medicin es el lenguaje
que da claridad a los
conceptos vagos

Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
Cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Medicin es comunicar,
no controlar
La estrategia puede
describirse como la serie
de relaciones causa efecto

Para conseguir la
visin, Cmo debemos
mirar a los clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer al cliente,
En qu procesos hay
que sobresalir?
Aprendizaje Organizac.
Para conseguir la visin,
Cmo la organizacin
debe aprender y mejorar?

50

Elementos de la estrategia del BSC

El mapa estratgico

3/3

Para comunicar la estrategia, es importante balancear los objetivos

estratgicos por perspectiva, un ejemplo de un mapa para entender los
bloques de la estrategia es como sigue:

51

Trabajo grupal No. 3

Sobre la base de los trabajos grupales No. 1 y 2:

Determine la visin y misin de la empresa

seleccionada

Responda a las siguientes preguntas asumiendo que se

tiene xito en alcanzar la visin
Cmo generarn valor para los accionistas?
Cmo generarn valor para los clientes?
En qu procesos debe sobresalir el negocio para generar
valor a los clientes y accionistas?
Cmo la organizacin debe aprender y mejorar para
sobresalir?

Tiempo: 30 minutos

52

Elementos de la estrategia del BSC

El tablero de mando integral

1/3

Las perspectivas agrupan a los objetivos causa efecto para

lograr la estrategia
El mapa sirve para contar la estrategia de manera
comprensible
El tablero de control del Balanced Scorecard se construye
sobre la base de las 4 perspectivas e incluye los objetivos
relatados en el mapa de la estrategia e incluye medidores,
metas e iniciativas
Los indicadores son el valor de xito o fracaso de un
objetivo, las metas los compromisos y las iniciativas, los
planes de accin claves para alcanzar las metas, entonces los
que son los objetivos y los como las iniciativas, la
premisa es que la medicin comunica los valores, las
prioridades y la estrategia

Elementos de la estrategia del BSC

53

El tablero de mando integral

2/3

VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

Para lograr nuestras
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?

Objetivos Medidores

Metas

Iniciativas

54

Elementos de la estrategia del BSC

El tablero de mando integral

3/3

La medicin es la disciplina, la manera en que la

historia de la estrategia es comunicada a la organizacin
Si medimos el clima organizacional, la satisfaccin del
cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrnseco
de la empresa, se entender que se est enfocando la
organizacin al corto, mediano y largo plazos y que todas
las actividades son importantes causa efecto
Las iniciativas de convertirse en el productor de ms bajo
costo, la innovacin, la satisfaccin del cliente, la
excelencia de los procesos, la alianza de negocios, se
alinean y entienden en conjunto no separadas e
inconexas

55

El BSC como un sistema

administrativo
Elaborar

Liderazgo

BALANCED
Comunicar

ESTRATEGIA

Implementar

SCORECARD
Ejecutivo
Controlar

Existen cuatro elementos principales en este modelo: Elaborar, Comunicar, Controlar e

Implementar la Estrategia.
55

56

El BSC como un sistema

administrativo

La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del
Elaborar
negocio.

Y Conocer la Visin

Resultados Financieros

Beneficios a los Clientes

Capacidades Internas

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y

Herramientas

Para Guiar el xito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios

nicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratgicas...

Equipar a Nuestra Gente...

56

El BSC como un sistema administrativo

57

Comunicar
La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino
#1
#3
estratgico
Scorecard
Corporativ
o

Corporativo

Scorecard Corporativo
(Agenda Estratgica
Comn)
Temas

Medidas

1. Crecimiento Financiero

Lnea del Negocio

UEN1
A

UEN
B

UEN
C

Unidad de Soporte

UEN
D

xxx

2.Complacer al Consumidor
xxx
3.Relaciones Productivas
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado

Unidad de
Soporte

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

xx
xx

xx

xx

xx
xx

xx

xx

Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnologa Informativa
Recursos Humanos

UEN: Unidad Estratgica de

Negocio
1

#2
Cada
Unidad de
Soporte

#4
Departamento
s, Equipos e
Individuos
57

58

El BSC como un sistema

administrativo
Controlar

El BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la

estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos
Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratgico
De un Sistema de
Control Administrativo

A un Sistema
Administrativo Estratgico
Diseado alrededor de una
visin estratgica a largo plazo

Elaborar

Estrategia
y
Visin
Incentivos
Personale
s

Presupuesto

Planeacin y
Distribucin
del Capital

Liderazgo

Revisin y
Reorientacin

BALANCED

Comunicar

ESTRATEGIA

Implementar

SCORECARD
Ejecutivo
Controlar

58

El BSC como un sistema administrativo

59

Implementar
Un Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el
aprendizaje estratgico
Accin Continua
Cerrando el Crculo

Crculo de
Aprendizaje Estratgico

Actualizar
la
Estrategia

La Reunin
Administrativa
Solucin de Problemas
en Equipo

Ruta Estratgica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas

Resultados

Minimizar
Costos

Menos
Aviones

Objetivo

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Precio
ms
Bajo

Precio ms
Bajo

Medidores
Precios
ms
Bajos
(Benchmark
)

Meta
s

Iniciativa
s

#
1

Vuelta
Rpid
a en
Tierra

Prog
ram
a de
lealt
ad
del
clie
nte

Cosecha Interna
Probar la Hiptesis y
tomar el conocimiento

Alineacin
de la
Aprendizaje
y Crecimiento Tripulacin
Terrestre

Redistribuir
Prioridades

Externo

Crculo de Control Operacional

Desempeo
Programas e Iniciativas

Dilogo

60

Pasos para el desarrollo de

un BSC
Paso 1:

Paso 3:

Paso 5:

Definir
Destino
Estratgico

Construir el
Mapa de
Estrategia

Seleccionar
las Iniciativas
Prioritarias

Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Ruta
Estratgica)

Paso 4:
Determinar
los Medidores
y Metas por
Perspectiva

Paso 6:
Plan para la
Implementacin

60

61

Trabajo grupal No. 4

Sobre la base del trabajo grupal No. 3, responder:

Cul es el objetivo de la empresa en cada

perspectiva?

Cules son los indicadores que se utilizarn para

medir los objetivos propuestos?

Cules son los criterios de decisin para determinar el

cumplimiento de los objetivos?

Cmo se medir las indicadores propuestas?

Tiempo: 20 minutos

62

Trabajo Final

Sobre la base de los trabajos grupales No. 3 y 4, en un libro

de Excel:

Desarrollar el mapa estratgico de la empresa/organizacin

Elaborar el tablero de mando integral donde figure:

Los objetivos estratgicos por cada perspectiva
Los indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos
Las metas para los primeros tres aos
Los criterios de calificacin de las metas
Las iniciativas que se desarrollarn por cada objetivo

Plazo: Hasta el domingo 26 de junio de 2016 hasta las

11.59pm

Remitir por correo electrnico a miguelnjurado@Hotmail.com