CAPITULO N 10

PLANIFICACION DE
PROYECTOS

Planificacin de Proyectos.
Herramientas de planificacin de proyectos
Fases de la planificacin de proyectos
Asociacin del coste a las actividades. Los recursos
PERT CPM.

Planificacin de Proyectos

Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de

actividades para su desarrollo, en el tiempo de dichas
actividades y la consideracin de los recursos necesarios.
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener:
Una distribucin de las actividades en el tiempo y
Una utilizacin de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de:
plazo de ejecucin, tecnologa a utilizar, recursos
disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos
recursos, etc.
Planificacin de proyectos es una programacin de
actividades y una gestin de recursos para obtener
un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.

N
Actividad

Descripcin Tareas

Inicio

Final

Estudio de mercado

Actividad: 1 Estudio de mercado

(Recursos)

Estudio de viabilidad

Cod.

Especificaciones

31

Economista

Ingeniera conceptual

10

Ing. de
Organizacin

Ingeniera bsica

1.001

Secretaria

Ingeniera de desarrollo

2.010

Encuestados

300

Fabricacin

3.101

Ordenador

10

Distribucin

100

Despacho

10

Descripcin

Unidad

Herramientas de Planificacin de
proyectos

La programacin de
actividades debe
aportar al director de
proyecto un
calendario de
ejecucin del proyecto
donde se refleje la
fecha de inicio y
finalizacin de las
distintas actividades
en que se ha
descompuesto el
proyecto

Sigui
ente

Dura
cin

Inicio

Final

Estudio de mercado

Definicin de objetivos

Estudio de viabilidad

Especificaciones

11

Ingeniera conceptual

F, G

11

19

Ingeniera bsica

19

24

Ingeniera de desarrollo

19

25

Fabricacin

25

34

Distribucin

---

34

37

Descripcin

Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duracin

de cada actividad y su orden, as como la fecha de inicio del proyecto.
De esta forma podremos crear la siguiente tabla:

Herramientas de Planificacin de
proyectos
Fecha de inicio del proyecto 0.

Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que ms tarde acaba,

por tanto, el inicio de D ser 8.
F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio ser 19.
Fecha final del proyecto 37.

La informacin contenida en esta tabla puede representarse en el

diagrama "Diagrama de Gantt", que es la herramienta grfica
tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos y todava
hoy elemento indispensable para la transmisin de informacin en
dicho campo.
Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en
aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y
modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto
momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto
que pierde su utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo
diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo
como cost el diagrama inicial. Este problema hoy da se solventa
con el uso del ordenador

Herramientas de Planificacin de
proyectos
Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos,
ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en
considerar una estructura del proyecto con mayor persistencia a
lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de
realizacin. Esta estructura del proyecto puede modelizarse
mediante la utilizacin de diagramas orientados o grafos.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
5

10

15

20

25

30

35

40

Herramientas de Planificacin de
proyectos

La gestin de recursos es la de administracin ptima de

los mismos. Para ello el director del proyecto debe saber
en cada instante cual es la demanda de cada uno de los
recursos que han puesto bajo su control.
Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos
necesarios para realizarlas, al realizar la programacin de
actividades simultneamente obtendremos una
programacin de los recursos. Esta programacin de
recursos ser la informacin bsica para que el director
del proyecto realice la gestin de los recursos. Aunque
los grafos permiten realizar eficientemente la
programacin de lo recursos, la transmisin de los
resultados y su anlisis suele expresarse grficamente a
travs de un Gantt de recursos y de las grficas de carga

Herramientas de Planificacin de
proyectos

Herramientas de Planificacin de
proyectos

Si somos capaces de valorar los recursos, podemos

utilizar la programacin del proyecto para realizar la
programacin de los costes, conectando la planificacin
de proyectos con el control de costes.
Esta posibilidad se considero desde un principio, pero
las empresas siguieron utilizando sus mtodos
contables paralelamente con lo que se creaban ms
problemas de los que resolva y, en consecuencia, fue
abandonado.
Actualmente la utilizacin de sistemas informticos que
incluso pueden conectar la gestin de proyectos con la
contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de
llevar la contabilidad del proyecto apoyndose en la
programacin.

Fases de la planificacin de
La planificacin de proyectos comprende las siguientes etapas:
proyectos

Fases de la planificacin de
La programacin del proyecto aparece como una de las fases ms comunes de la
proyectos
planificacin de proyectos.
Esta es una descomposicin de esta operacin en SUB-ETAPAS.

Descomposicin del proyecto. Hitos,

Sucesos, Actividades, Tareas

Como es sabido, el proyecto (o su realizacin) se descompone en la

ejecucin de una serie de actividades, tambin llamadas tareas. Las
actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son las
entidades que se programarn y controlarn.
El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades
lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha
descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o
las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de
modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa
entre el programador y los tcnicos.
Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones,
hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que
denominamos sucesos. Que no son mas que puntos de referencia
en los programas y como tales no consumen tiempo.
En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el
desarrollo del proyecto, y que adems suelen tener una gran
relevancia. Estos sucesos que suelen representar una salto
cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus
fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.

Planificacin
Se ha identificado 11 actividades principales para un proyecto, logrndose
determinar los predecesores inmediatos correspondiente a cada actividad,
resumindose en el siguiente cuadro:
Actividades

Descripcin

Predecesores

Seleccionar personal administrativo y mdico

----

Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo

----

Seleccionar el equipo

Preparar los planos y la distribucin fsica para la distribucin definitiva.

Llevar los servicios pblicos al predio

Entrevistar solicitantes y llenar las plazas de enfermera, personal de soporte,

mantenimiento y seguridad

Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo

Construir el Hospital

Desarrollar un sistema de Informacin

Instalar el Equipo

Capacitar personal de enfermera y de soporte

E, G, H
F, I, J

Planificacin
(I).-Elaboracin
Elaboracinde
de
(I).Diagramade
deRed
Red
Diagrama

(II).-Estimacin
Estimacinde
deTiempos
Tiemposde
deTerminacin
Terminacin
(II).Consideremoslos
lostiempos
tiempos(semanas)
(semanas)
Consideremos
determinsticos,que
queasignamos
asignamosaacada
cadaactividad
actividad
determinsticos,

I
15

12

10

Inicio
Inicio

10

35

Rutas

10

40

E
24

Final
Final

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+4+6 =67

B-D-H-J-K

9+10+40+4+6 = 69

B-E-J-K

9+24+4+6 = 43

La ruta B-D-H-J-K es la mas larga y constituye

la RUTA CRITICA y su Holgura es CERO.

Planificacin
Holgura de una Actividad.- Es la mxima cantidad de tiempo, que
dicha actividad puede retrasarse, sin provocar retrasos en todo el
Proyecto. La vigilancia constante del progreso de las actividades
que tienen poca o ninguna holgura, permite a los gerentes a
identificar las actividades que es necesario apresurar para
mantener el Proyecto dentro del tiempo previsto en el Programa.
La holgura se calcula a partir de cuatro (04) tiempos de la misma:
El Tiempo de Inicio ms Prximo (earliest start time-ES).- Es el
tiempo de terminacin mas prximo de la actividad que la
precede en forma inmediata. Cuando se trata de actividades
que tienen mas de una actividad precedente, el ES es el mas
lejano de los tiempos de terminacin mas prximos de las
actividades precedentes.
El tiempo de Terminacin mas Prximo (earliest finish time-EF).Es igual a su tiempo de inicio mas proximo, mas su duracin
esperada, t, o sea EF= ES + t

Planificacin

El Tiempo de Inicio ms Lejano ( latest start time-LS).Es igual al tiempo de terminacin mas lejano, menos la
duracin esperada, t, de esa actividad, es decir t, o LS=LF-t
El tiempo de Terminacin mas Lejano (latest finish time-LF).Es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la
sigue en la secuencia en forma inmediata. Si la actividad
tiene mas de una actividad que la sigue en forma inmediata,
el LF ser el mas prximo de los tiempos de inicio mas lejano
de esa actividad.

EJEMPLO N 01.- Calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin mas

prximos para las actividades incluidas en el Proyecto anterior, tomando
como base los tiempos dados en el grafico anterior.

Planificacin
Activida
des

A, B

I, F, C

Consideracin

Estas actividades no tienen predecesores

En estas actividades el tiempo de inicio mas

prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad A

ES
(Earlist Start)

EF
(Earlist Finish)

ESA= 0

EFA= 0 + 12 = 12

ESB= 0

EFB= 0 + 9 = 9

ESI = 12

EFI = 12+15 = 27

ESF = 12

EFF = 12+ 10 = 22

ESC = 12

EFC = 12+ 10 = 22

ESD= 9

EFD= 9 + 10 = 19

ESE= 9

EFE= 9 + 24 = 33

ESG= EFC= 22

EFG= ESG + t =22+35= 57

ESH= EFD= 19

EFH= ESH + t =19+40= 59

D, E

En estas actividades el tiempo de inicio mas

prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad B

El tiempo de inicio mas prximo, es igual al

tiempo EF mas lejano de todas las actividades
que le preceden en forma inmediata

La fecha mas prxima, en que la actividad J

puede empezar, es el mas lejano de los
tiempos, de cualquiera de sus actividades
precedentes

ESJ= EFH= 59

EFJ= 59 + 4 = 63

As mismo la actividad K.

ESK= 63

EFK= 63 + 6 = 69

Planificacin
EJEMPLO N 02.-Para el Proyecto anterior calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin, mas lejanos para
cada una de las actividades
Actividad
es

Consideracin

El tiempo de terminacin mas lejano, en la semana

69 sea su tiempo de terminacin mas prximo, de
esta manera el tiempo de inicio mas lejano ser:

I,F,J

Si la actividad K, tiene que comenzar en la

semana 63 a mas tardar, entonces todas sus
predecesoras debern terminar en esa fecha y no
mas.

G,H,E

C,D

Luego del calculo de J, determinaremos los tiempos

mas lejanos, para los predecesores inmediatos, de
la actividad J.

Determinaremos los tiempos mas lejanos, para los

predecesores inmediatos.

LF
(Latest Finish)

LS
(Latest Start)

LFK = 69

LSK =LFK t= 69-6= 63

LFI = 63

LSI =63-15= 48

LFF = 63

LSF =63-10= 53

LFJ = 63

LSJ = 63-4 = 59

LFG = 59

LSG =59-35= 24

LFH = 59

LSH =59-40= 19

LFE = 59

LSE = 59-24= 35

LFC = 24

LSC =24-10= 14

LFD = 19

LSD = 19-10= 9

La actividad A tiene mas de una actividad que le

sigue (I,F,C), el mas prximo de los tiempos, es

LFA=LSC= 14

LSA = 14-12= 2

De forma similar, tiene dos seguidores inmediatos

(D y E)

LFB=LSD= 9

LSB = 9 - 9 = 0

Elcuadro
cuadroimplica
implicaque
quelalaactividad
actividadB,
B,deber
deberde
decomenzar
comenzarinmediato,
inmediato,para
paraque
que
El
seaposible
posiblecumplir
cumplircon
conelelPlazo
Plazoen
enlala69
69semana.
semana.
sea

Planificacin
Holgura de una actividad.- Este concepto es til para los gerentes del
Proyecto, por que les ayuda a tomar decisiones, en relacin con la
reasignacin de recursos. La actividad que tiene holgura CERO est en
la ruta crtica. Es posible tomar recursos de las actividades que tienen
holgura, para destinarlos a otras que estn retrazadas en el programa,
hasta el punto que se agote. Para cualquier actividad, la holgura puede
calcularse en una de las dos formas siguientes:

S = LS - ES
o
S = LF - EF

Lasactividades
actividadesB,D,H.J
B,D,H.JyyK,
K,estn
estn
Las
dentrode
delalaruta
rutacrtica,
crtica,ya
yaque
que
dentro
todastienen
tienenholgura
holguraCERO
CERO
todas

Nodo

Duracin

ES

LS

Holgura

12

10

12

14

10

24

35

26

10

12

53

41

35

22

24

40

19

19

15

12

48

36

59

59

63

63

Planificacin
Supervisin del Progreso del
Proyecto.- Hasta los mejores
planes pueden fallar, como por
ejemplo en el Proyecto del
Hospital, si la actividad dur 16
semanas, en lugar de las 12
previstas y que para llevar a
cabo la actividad A y B se
completo en 10 semanas, en
lugar de las 9 previstas, en el
siguiente cuadro veremos su
implicancia.

Clculos de HOLGURA despus que las actividades A y

B han sido completadas
Duracin

Inicio mas
Prox

10

16

14

-2

35

26

24

-2

61

59

-2

65

63

-2

10

10

-1

40

20

19

-1

24

10

35

25

15

16

48

-32

10

16

53

37

Activid

Inicio
mas Lej.

Holgura

Laholgura
holguranegativa
negativase
sepresenta
presentacuando
cuandolas
lassuposiciones,
suposiciones,en
enlas
lascuales
cualesse
sebaso
baso
La
calculode
delalaholgura
holguraplaneada
planeadaera
eraincorrectas.
incorrectas.Del
Delcuadro
cuadropodemos
podemosver
verque
que
elelcalculo
lasactividades
actividadesC,G,J,K
C,G,J,Kque
quedependen
dependende
delalaterminacin
terminacinde
deA
AyyB,
B,muestran
muestran
las
holguranegativa.
negativa.
holgura

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Dicen; K. R. Mac Crimmon y C. A. Ryanvec:
Las actividades que intervienen en los Proyectos Complejos,
estn referidas a cada Proyecto en particular y no de manera
rutinaria o repetitiva. Sin embargo los expertos en dichas
actividades suelen tener experiencia, por lo general, en el
desenvolvimiento de tareas similares. En base a dicha
experiencia, podran estimar, quizs el tiempo necesario para
que la actividad se complete. Otras actividades pueden
requerir, sin embargo un cierto grado de habilidad del
operario, para su desarrollo; en cuyo caso sera muy difcil
dar un estimador que aproxime con un grado de seguridad
grande, adecuadamente un tiempo de realizacin. Para este
ltimo tipo de actividades, es mas conveniente adoptar un
modelo probabilstico, que un determinstico.

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Cuando podamos presumir que dichas
circunstancias no van ha influir demasiado, es decir,
que ha pesar que no se pueda predecir el valor
exacto de duracin de la actividad, esta deber ser
lo suficientemente uniforme como para no presentar
grandes desviaciones de un determinado valor
tpico, podemos utilizar un modelo determinstico. En
otro caso podemos adoptar una distribucin de
probabilidad para la duracin de la actividad y
trabajos del PERT se han fundamentado en este
caso.
La distribucin de probabilidad de cada actividad, en
el grafo-PERT, se suele caracterizar por su media y
si desviacin tpica.

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
La distribucin de probabilidad del tiempo de duracin de una actividad al
aplicar el mtodo PERT, es una Distribucin BETA. En el gafro-PERT se
suele caracterizar por su media y su desviacin tpica, lo que hay que
estimar es:
Media

Desviacin Tpica =

b(+1) + a(+1)
( + +2)

( b + a)
( + + 2)

( + 1)( + 1)

1/2

( + + 2)

a y b se determinan estimando el tiempo mas optimista y el mas pesimista de la

realizacin de la actividad, para estimar la media de la distribucin, se usa una
estimacin de la moda, de la distribucin.
La razn es que es fcil, relativamente adelantar un valor de la duracin de la
actividad como mas probable, siendo en cambio mas difcil establecer la duracin
media de una actividad que se haya ensayado pocas o ninguna vez

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
m = (b + a)/( + )
Donde:
Donde:
mEstimador
Estimadorde
deModa.
Moda.
m
bTiempo
TiempoOptimista
Optimista
b
aTiempo
TiempoPesimista
Pesimista
a
Trataremosde
deestimar
estimarlalaMedia
Mediaen
enfuncin
funcinde
desu
suModa.
Moda.
Trataremos

Media = (b + b + a + a) = (b + a) +
b
+
( + + 2)
( + + 2)
( + + 2)
Media =

( + ) m +
b
+
( + + 2)
( + + 2)

La aproximacin, que se
hace corriente es:

a
( + + 2)

a
= (( + ) m + a +b)
( + + 2)
( + + 2)

Media = (a + 4m + b)
6

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Sitruncamos
truncamoslaladesviacin
desviacin
Si
normaltipificada
tipificadaen
enlos
los
normal
puntos2.66
2.66laladesviacin
desviacin
puntos
estndarde
dedicha
dichanormal
normales
es
estndar
1/6de
desu
surecorrido
recorridoyy
1/6
creemosque
queesta
esta
creemos
distribucinnormal
normaltruncada,
truncada,
distribucin
esun
unmodelo
modelosencillo,
sencillo,
es
apropiadopara
paradeterminar
determinarlala
apropiado
desviacintpica
tpicayyelel
desviacin
recorridode
deuna
unadistribucin.
distribucin.
recorrido
Porloloque
quesu
suvarianza
varianzaser:
ser:
Por

Var (Y) = 2 = 1 (b-a)2

36
Var (X) = 1/36

Planificacin. Asignacin de tiempo a

las actividades
En esta tcnica se consideran tres tipos de tiempos:
Duracin Optimista = Op
Duracin Pesimista = P
Duracin Ms probable = M,
T PERT = Tiempo esperado
de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el
programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de
que se de esa duracin, utilizando la formula estadstica de:

TPERT=(Op + 4xM + P)/6

CPM Y PERT-ANTECEDENTES

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los
costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de
los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y

CPM

PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

VENTAJAS PERT y CPM

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un

programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de accin.

USOS.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando
para la planeacin y control de diversas actividades, tales como
construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

Planificacin. Asignacin de tiempo a

las
actividades
Ejemplo: Supongamos que se han realizado las siguientes estimaciones de
tiempos, para la actividad B del proyecto
a= 7 semanas; m= 8 semanas;
a)
b)

b= 15 semanas.

Calcule el tiempo esperado, para la actividad B y la varianza.

Calcule el tiempo esperado y la varianza para las dems actividades del Proyecto

Solucin:
a) Tpert = ( 7 + 4*8 + 15 )/ 6 = 54/6 = 9
semanas.
Observar que el tiempo esperado (9
Semanas) no es igual al mas probable
(8 semanas).
Calcularemos su Varianza para la
actividad B
2 = [( 15 7) / 6]2 = [8/6]2 = 1.78
b) Para mostrar el tiempo esperado y la
varianza de las dems actividades, se
realizara en el siguiente cuadro.

Estimaciones de tiempo
(semanas)
Activid
ades

Optimista

Mas
Probable

Pesimista

(a)

(m)

(b)

11

12

13

15

10

15

16

14

25

30

18

25

36

41

35

40

45

10

13

28

15

Estadstica de la
actividad
Tiempo
esperado

Varianza

T per

12

0.11

1.78

10

2.78

10

1.78

24

7.11

10

4.00

35

7.11

40

2.78

15

9.00

5.44

0.11

Planificacin. Anlisis de la
Probabilidad
Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades

implican incertidumbre, a los gerentes del Proyecto les interesa determinar

la probabilidad de cumplir con la fecha convenida para terminar el Proyecto.
Supondremos que la duracin de una actividad no depende de la duracin
de ninguna de las dems actividades, esto nos permitir estimar la media y
la varianza correspondiente a todo el proyecto sumando los tiempos de
duracin y las Varianzas que forman parte de la RUTA CRITICA.
Si existen holguras pequeas, estas podran convertirse en Ruta Crtica,
para tal caso tendramos que calcular las distribuciones de probabilidad
para esas otras rutas.
A causa de considerar que los tiempos de duracin de las actividades son
Variable aleatorias independientes, aplicamos el TEOREMA DEL LIMITE
CENTRAL, segn la cual: La suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una
DISTRIBUCION NORMAL, a medida que las variables aleatorias aumentan.
En el caso de la RUTA CRITICA, el tiempo esperado viene dado por:
[Tiempos
Tiemposde
delas
lasActividades
Actividadesen
enlalaRuta
RutaCritica]
Critica]==Media
Mediade
delalaDistribucin
DistribucinNormal
Normal
TTEE==[
2
(Varianzade
delas
lasactividades
actividadesincluidas
incluidasen
enlalaRuta
RutaCritica)
Critica)
2 ==(Varianza

Planificacin. Anlisis de la
Probabilidad
Para analizar las probabilidades de completar un Proyecto en una
fecha determinada, empleando la distribucin normal, usaremos la
siguiente expresin:
z = T TE
2
Donde:
T = Fecha de vencimiento convenida para el proyecto
TE = Fecha de terminacin esperada mas prxima para el Proyecto

Ejemplo: Calcule la probabilidad para que el Proyecto del Hospital, llegue a

estar en condiciones de operacin en 72 semanas, usando:
a) La Ruta Crtica.
b) La ruta A-C-G-J-K.

Tabla Distribucin
Normal
normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.5

0.50399

0.50798

0.51197

0.51595

0.51994

0.52392

0.5279

0.53188

0.53586

0.1

0.53983

0.5438

0.54776

0.55172

0.55567

0.55962

0.56356

0.56749

0.57142

0.57535

0.2

0.57926

0.58317

0.58706

0.59095

0.59483

0.59871

0.60257

0.60642

0.61026

0.61409

0.3

0.61791

0.62172

0.62552

0.6293

0.63307

0.63683

0.64058

0.64431

0.64803

0.65173

0.4

0.65542

0.6591

0.66276

0.6664

0.67003

0.67364

0.67724

0.68082

0.68439

0.68793

0.5

0.69146

0.69497

0.69847

0.70194

0.7054

0.70884

0.71226

0.71566

0.71904

0.7224

0.6

0.72575

0.72907

0.73237

0.73565

0.73891

0.74215

0.74537

0.74857

0.75175

0.7549

0.7

0.75804

0.76115

0.76424

0.7673

0.77035

0.77337

0.77637

0.77935

0.7823

0.78524

0.8

0.78814

0.79103

0.79389

0.79673

0.79955

0.80234

0.80511

0.80785

0.81057

0.81327

0.9

0.81594

0.81859

0.82121

0.82381

0.82639

0.82894

0.83147

0.83398

0.83646

0.83891

0.84134

0.84375

0.84614

0.84849

0.85083

0.85314

0.85543

0.85769

0.85993

0.86214

1.1

0.86433

0.8665

0.86864

0.87076

0.87286

0.87493

0.87698

0.879

0.881

0.88298

1.2

0.88493

0.88686

0.88877

0.89065

0.89251

0.89435

0.89617

0.89796

0.89973

0.90147

1.3

0.9032

0.9049

0.90658

0.90824

0.90988

0.91149

0.91308

0.91466

0.91621

0.91774

1.4

0.91924

0.92073

0.9222

0.92364

0.92507

0.92647

0.92785

0.92922

0.93056

0.93189

1.5

0.93319

0.93448

0.93574

0.93699

0.93822

0.93943

0.94062

0.94179

0.94295

0.94408

1.6

0.9452

0.9463

0.94738

0.94845

0.9495

0.95053

0.95154

0.95254

0.95352

0.95449

1.7

0.95543

0.95637

0.95728

0.95818

0.95907

0.95994

0.9608

0.96164

0.96246

0.96327

1.8

0.96407

0.96485

0.96562

0.96638

0.96712

0.96784

0.96856

0.96926

0.96995

0.97062

1.9

0.97128

0.97193

0.97257

0.9732

0.97381

0.97441

0.975

0.97558

0.97615

0.9767

0.97725

0.97778

0.97831

0.97882

0.97932

0.97982

0.9803

0.98077

0.98124

0.98169

Tabla Distribucin
Normal
normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

2.1

0.98214

0.98257

0.983

0.98341

0.98382

0.98422

0.98461

0.985

0.98537

0.98574

2.2

0.9861

0.98645

0.98679

0.98713

0.98745

0.98778

0.98809

0.9884

0.9887

0.98899

2.3

0.98928

0.98956

0.98983

0.9901

0.99036

0.99061

0.99086

0.99111

0.99134

0.99158

2.4

0.9918

0.99202

0.99224

0.99245

0.99266

0.99286

0.99305

0.99324

0.99343

0.99361

2.5

0.99379

0.99396

0.99413

0.9943

0.99446

0.99461

0.99477

0.99492

0.99506

0.9952

2.6

0.99534

0.99547

0.9956

0.99573

0.99585

0.99598

0.99609

0.99621

0.99632

0.99643

2.7

0.99653

0.99664

0.99674

0.99683

0.99693

0.99702

0.99711

0.9972

0.99728

0.99736

2.8

0.99744

0.99752

0.9976

0.99767

0.99774

0.99781

0.99788

0.99795

0.99801

0.99807

2.9

0.99813

0.99819

0.99825

0.99831

0.99836

0.99841

0.99846

0.99851

0.99856

0.99861

0.99865

0.99869

0.99874

0.99878

0.99882

0.99886

0.99889

0.99893

0.99896

0.999

3.1

0.99903

0.99906

0.9991

0.99913

0.99916

0.99918

0.99921

0.99924

0.99926

0.99929

3.2

0.99931

0.99934

0.99936

0.99938

0.9994

0.99942

0.99944

0.99946

0.99948

0.9995

3.3

0.99952

0.99953

0.99955

0.99957

0.99958

0.9996

0.99961

0.99962

0.99964

0.99965

3.4

0.99966

0.99968

0.99969

0.9997

0.99971

0.99972

0.99973

0.99974

0.99975

0.99976

3.5

0.99977

0.99978

0.99978

0.99979

0.9998

0.99981

0.99981

0.99982

0.99983

0.99983

3.6

0.99984

0.99985

0.99985

0.99986

0.99986

0.99987

0.99987

0.99988

0.99988

0.99989

3.7

0.99989

0.9999

0.9999

0.9999

0.99991

0.99991

0.99992

0.99992

0.99992

0.99992

3.8

0.99993

0.99993

0.99993

0.99994

0.99994

0.99994

0.99994

0.99995

0.99995

0.99995

3.9

0.99995

0.99995

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99998

0.99998

0.99998

0.99998

Planificacin. Anlisis de la
Probabilidad
Solucin
a)

La ruta crtica B-D-H-J-K tiene 69 semanas.

2 = 2B + 2D + 2H + 2J + 2K = 1.78 + 1.78 + 2.78 + 5.44 + 0.11 = 11.89
z = (72-69)/ ( 11.89) = 0.87
Tomado la curva y tabla Distribucin Normal con z=0.87, existe la
probabilidad de aproximadamente 0.80785 0.81 de la ruta critica, no sea
mayor a 72 semanas.

Longitudde
delalaRuta
RutaCrtica
Crtica
Longitud

DistribucinNormal:
Normal:
Distribucin
Media= 69 semanas
Media= 69 semanas
3.45Semanas
Semanas
==3.45

LaProbabilidad
Probabilidadde
deque
que
La
terminaaatiempo
tiempoes
esde
de0.8078
0.8078
termina
Probabilidadde
deque
querebase
rebase
Probabilidad
las
72
semanas
es
de
0.1922
las 72 semanas es de 0.1922

69

72

Planificacin. Anlisis de la
Probabilidad
SOLUCION

Hemos determinado que la suma de los tiempos de las actividades

incluidas en la ruta A-C-G-J-K, es de 67 semanas y que

2 = 2A + 2C + 2G + 2J + 2K
2 = 0.11 + 2.78 + 7.11 + 5.44 + 0.11 = 15.55
z = (72-67)/ ( 15.55) = 1.27
La probabilidad de que la longitud de la ruta A-C-G-J-K, no sea mayor que
72 semanas, es de 0.897960.9 aproximadamente. Sin embargo este
anlisis implica que hay 10% de probabilidad de que dicha ruta provoque
un retraso en el Proyecto. Esto demuestra la importancia de observar las
rutas cuta duracin se aproxime a la de la Ruta Crtica.

Planificacin- Costos
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante
como cumplir con las fechas previstas en el programa.
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de costos directos,
costos indirectos y los costos de penalizacin y dependen de los tiempos
de las actividades o del tiempo de terminacin del Proyecto.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica
(ya sea desde una perspectiva de costos o del programa), el Gerente
necesita conocer los siguientes tiempos y costos.
TIEMPONORMAL
NORMAL(NT)
(NT)Normal
NormalTime.Time.-Es
Eseleltiempo
tiemponecesario
necesariopara
paracompletar
completaruna
unaactividad
actividaden
en
TIEMPO
CondicionesNormales.
Normales.ElEltiempo
tiempoNormal
Normales
esigual
igualalalTiempo
TiempoEsperado
Esperado(t(t PER).).
Condiciones
PER
ELCOSTO
COSTONORMAL
NORMAL(NC)
(NC)Normal
NormalCost.Cost.-Es
Eselelcosto
costode
delalaactividad
actividadasociado
asociadocon
coneleltiempo
tiempo
EL
Normal.
Normal.
TIEMPOINTENSIVO
INTENSIVO(CT)
(CT)Crash
CrashTime.Time.-Es
EselelTiempo
Tiempomas
mascorto
cortoposible
posiblerequerido
requeridopara
para
TIEMPO
completarlalaactividad
actividad
completar
COSTOINTENSIVO
INTENSIVO(CC)
(CC)Crash
CrashCost.Cost.-Es
Eselelcosto
costode
delalaactividad
actividadasociado
asociadocon
coneleltiempo
tiempo
COSTO
intensivo.
intensivo.

Costode
dela
laIntensificacin
Intensificacinpor
porsemana=
semana=(CC
(CCNC)
NC)//(NT
(NTCT)
CT)
Costo

Planificacin- Costos
EJEMPLO (Para lo cual ver cuadro adjunto).

Supongamos que el tiempo normal para la actividad C es de 10 semanas y

que esta asociado a un costo directo de $ 4,000, si por medio de la
Intensificacin por semana logramos reducir a 5 semanas, con un costo
intensivo de $ 7,000.

La reduccin neta del tiempo ser de 5 semanas, con un incremento neto del
costo en $ 3,000.

Entonces la intensificacin de la semana C cuesta $ 3,000/5 = $ 600 por

semana.

Si la actividad C se acelera en 2 semanas, los costos directos estimados

sern = $ 4,000 + $ 600*2 = $ 5,200.

Relaciones entre costos y tiempo

Costo directo (pesos)

Costo Intensivo (CC)

Suposicinde
de
Suposicin
costolineal
lineal
costo
5200

Costo de reducir
el tiempo dos semanas
Costo Normal (NC)

Tiempo Semanas

Tiempo Intensivo

40

Tiempo Normal

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo

a)
b)
c)

Paso N 01 .- Determinacin de la (s) ruta (s) crticas del

Proyecto.
Paso N 02.- Busque la actividad o actividades, incluida en
la(s) ruta(s) crtica a las que corresponda el costo de
intensificacin mas bajo, por semana.
Paso N 03.- Reducir el tiempo correspondiente a esta
actividad hasta que:
Ya no sea posible reducirlo mas
Otra ruta que se convierta en ruta crtica.
El incremento de los costos directos sea mayor que el monto
de los ahorros resultantes del acortamiento del Proyecto. Si
existe mas de una ruta crtica, es posible que los tiempos
correspondientes a una actividad, dentro de cada una de estas
rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso N 04.- Repetir este procedimiento hasta que el
incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros
generados por el acortamiento del Proyecto.

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo

Ejemplo:
Ejemplo:
DetermineelelPrograma
Programade
deCosto
CostoMnimo
Mnimopara
paraelelProyecto
Proyectodel
del
Determine
Hospital,usando
usandolalainformacin
informacinpresentada.
presentada.Considere:
Considere:
Hospital,
ElContratista
Contratistaincurre
incurreen
enun
uncosto
costode
depenalizacin
penalizacinde
de$20,000
$20,000
a)a) El
porsemana,
semana,aapartir
partirde
de65
65semana,
semana,sisielelHospital
Hospitaltodava
todavano
no
por
estuvieraen
encondiciones
condicionesde
defuncionar.
funcionar.
estuviera
CostosIndirectos
Indirectosde
de$8,000
$8,000por
porsemana.
semana.
b)b) Costos

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo
Solucin
Para el tiempo previsto de culminacin de 69 semanas, sus costos son

Costos Directos
= $1992,000.00.

Costos Indirectos = 69 x $8,000

= $ 552,000.00

Costos de Penalizacin = (69-65)($20,000) = $

80,000.00

COSTO TOTAL (Costo del Proyecto)

= $ 2624,000.00
Si todas las actividades se volvieran intensivas, incluido A-C-G-J-K, la duracin de la
ruta sera de 47 semanas. Se establecer el Programa de Costos Mnimos

ETAPAN
NI I
ETAPA
PASO N 01.- Identificacin de Ruta Crtica
Rutas

Tiempos Intensivos

A-C-G-J-K

11+5+25+1+5 = 47

B-D-H-J-K

7+8+35+1+5 = 56

A-I-K

11+10+5 =26

A-F-K

11+6+5 = 22

B-E-J-K

7+14+1+5 = 27

Observaciones

Ruta Critica

PASO N 02.- Identificacin de la

actividad, que tenga el costo de
intensificacin mas bajo
Observando el cuadro en el enunciado del
problema, se identifica a la actividad J
como el de menor Costo de Intensificacin
por semana e igual a $ 1,000.00
Tendramos como ahorro en los costos
indirectos de $8,000x1 sem mas los de
penalizacin $20,000x1 sem = $28,000.00

Determinacin de Programas de Costo

Paso N
03.- Haga intensiva la actividad J hasta su
Mnimo
lmite de
3 semanas, por la ruta crtica permanece
invariable.

Ahorros netos = 3($28,000)-3($1,000) = $81,000.00.

Costos totales del Proyecto = $2624,000.00 -$81,000.00 = $2
543,000.00

15

12

10

Inicio
Inicio

10

35

10

40

11

E
24

Final
Final

Rutas

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+1+6 =64

B-D-H-J-K

9+10+40+1+6 = 66

B-E-J-K

9+24+1+6 = 40

Determinacin de Programas de Costo

ETAPAIIII
Mnimo
ETAPA
Paso N 02.- La actividad cuya intensificacin por
semana , resulta mas barata es ahora D a un
costo de $2,000.00

Paso N 01.- La ruta critica

sigue siendo B-D-H-J-K

Paso N 03.- Haga intensiva la

actividad D por un total de 2 semanas

I
15

12

10

Inicio
Inicio

Final
Final

K
6

10

35
Rutas

D
88

E
24

40

11

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+1+6 =64

B-D-H-J-K

9+8+40+1+6 = 64

B-E-J-K

9+24+1+6 = 40

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo
Los ahorros netos sern
Primera Semana = $28,000.00, por que eliminara una semana de
costos de penalizacin y tambin de costos indirectos.
Segunda Semana = $8,000.00 solo por costos indirectos, debido a que
a partir de la semana 65 ya no existe costos de penalizacin. Estos
ahorros siguen siendo mayores que el costo de intensificacin de D
por 2 semanas.
Ahorros Netos = $28,000.00 + $8000 - 2($2000) = $ 32,000.00
Costos Totales del Proyecto = $ 2543,000 - $ 32,000 = $ 2511,000.00
ETAPAIII
III
ETAPA
Paso N 01.- Ahora
tenemos dos rutas criticas
y reduciremos ambas, para
obtener ahorros en los
costos Indirectos.

Paso N 02.- Nuestras alternativas, para volver

intensiva alguna de las actividades: (A,B), (A,H),
C,B), (C,H), (G,B), (G,H) o hacer intensiva la
actividad K por pertenecer a ambas rutas.
La nica alternativa es (C,B), al costo de $7600 por
semana y K a $4,000 por semana. Y
seleccionamos K para hacerla intensiva.

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo
Los Ahorros Netos = $8,000 - $4,000 = $4,0000.00
Los Costos Totales del Proyecto = $2511,000 - $4,000 = $2507,000.00
I
15

12

10

Inicio
Inicio

Final
Final

K
55

10

35
Rutas

D
88

E
24

40

11

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+5 = 27

A-I-K

12+15+5 =32

A-C-G-J-K

12+10+35+1+5 =63

B-D-H-J-K

9+8+40+1+5 = 63

B-E-J-K

9+24+1+5 = 39

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo
ETAPAIV
IV
ETAPA
Paso N 01.- Tenemos
dos rutas criticas:

B-D-H-J-K y

A-C-G-J-K

Paso N 02.- nica alternativa, para volver intensiva son las

actividades B y C simultneamente, al costo de $7,600 por
semana. Esta suma aun es menor que los ahorros de $8,000
x semana.

15

12

10

Inicio
Inicio

Final
Final

K
55

88

35
Rutas

77

88
E
24

40

11

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+5 = 27

A-I-K

12+15+5 =32

A-C-G-J-K

12+8+35+1+5 =61

B-D-H-J-K

7+8+40+1+5 = 61

B-E-J-K

9+24+1+5 = 39

Determinacin de Programas de Costo

Mnimo
Paso N 03.- Volvemos intensiva las actividades B y C por 2
semanas, es decir, el lmite para la actividad B, siendo los
tiempos actualizados de las rutas son de 61 semanas.
Ahorros netos = 2($8,000) 2($7,600) = $800
Costos Totales del Proyecto = $2507,000 - $800 = $2506,200.00
Cualquier otro combinacin de actividades, producir un incremento neto en
los Costos totales del Proyecto, por que los costos intensivos son mayores
que los costos indirectos semanales. El programa de costo mnimo es de 61
semanas, con un costo Total de $2506,200.00.
Para obtener este programa, hicimos intensiva las actividades B, D, J y K,
hasta sus respectivos lmites, e intensificamos la actividad C, hasta 8
semanas. Las dems actividades se han mantenido, con sus tiempos
normales. Este programa, tiene un costo $117,800 menor que el programacon
sus tiempos normales.

Asociacin del coste a las actividades.

Los recursos

En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia

de dos tipos de costes:
Costes directos
Costes indirectos
Costes directos
Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen
directamente en la ejecucin de cada una de las unidades de obra.
Estar constituido por:
Mano de Obra
Materiales
Maquinaria

Clculo del coste de la Mano de Obra:

Horas/ao segn convenio = 1.784 h/ao
Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad,
climatologa, etc. = 112 h/ao
Total de horas efectivas al ao = 1672 h/ao
TOTAL de jornadas efectivas al ao (1672/8) = 209 jornadas/ao

Asociacin del coste a las actividades.

Los recursos

Asociacin del coste a las actividades.

Los recursos
Precios de los Materiales
El coste de los materiales se calcula a pie de
obra. Incluyen los siguientes conceptos:
- Precios de origen.
- Transporte a pie de obra.
- Seguros de transporte.
- Carga y descarga.
- Almacenamiento.
- Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo
las que se producen en el transporte sino
tambin durante la ejecucin y manipulacin).

Asociacin del coste a las actividades.

Los
recursos
Precios de la Maquinaria
El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen
los siguientes conceptos:
* Coste intrnseco (Valor del equipo)
- Amortizacin.
- Intereses de la inversin.
- Seguros, impuestos y almacenaje.
- Mantenimiento.
- Reparaciones.
* Coste complementario (Personal de manipulacin y
consumos)
- Coste hora del chofer o conductor.
- Consumos principales (gasleo, gasolina, energa elctrica).
- Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).
* Transporte y montaje
-Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).
- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es
preciso para montaje y desmontaje).

Asociacin del coste a las actividades.

Los
recursos
Costes
indirectos
Son los derivados de la ejecucin de la obra, pero no imputables a
una unidad de obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos:
a).- Gastos de instalacin de oficinas a pie de obra,
comunicaciones, edificacin de almacenes, laboratorios,
gras, andamios, etc.
b).- Los sueldos de encargados, personal tcnico y
administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele
tambin englobarse aqu una partida que pretende recoger los
posibles imprevistos que puedan surgir.
Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de
los costes directos, igual para todas las unidades de obra.
Fijndose simblicamente en la cuanta del 1%; no obstante el
tcnico autor del proyecto, adaptar en cada caso la cuanta
conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la
importancia de su presupuesto y del plazo de ejecucin.

Tipos de recursos
Recursos
RecursosHumanos
Humanos
En
En este
este apartado
apartado entran
entran aa formar
formar parte
parte todos
todos elel personal
personal
que
que de
de una
una manera
manera directa
directa oo indirecta
indirecta va
va aa afectar
afectar alal
desarrollo
desarrollo del
del proyecto
proyecto yy sobre
sobre los
los cuales
cuales va
va aa recaer
recaer
alguna
alguna labor
labor oo tarea
tarea especifica
especifica del
del proyecto
proyecto yyque
que habr
habr
que
quevalorar
valorarsu
sucoste
costetal
talcomo
comohemos
hemosvisto
vistoanteriormente
anteriormente
Recursos
RecursosMateriales
Materiales
Bajo
este
epgrafe
Bajo este epgrafese
seencuentran
encuentrantodos
todoslos
losmateriales,
materiales,tales
tales
como,
como, cemento,
cemento, aceros,
aceros, latones,
latones, cables
cables elctricos,
elctricos, grifos,
grifos,
etc..
etc..que
quese
serequieran
requieranpara
parallevar
llevaraaefecto
efectouna
unaactividad
actividaden
en
sisimisma
misma
Recursos
Recursosde
deequipos
equipos
Aqu,
Aqu,entran
entranaaformar
formarparte
partetodos
todosaquellos
aquellosequipos
equiposauxiliares
auxiliares
que
pueden
ayudar
a
al
personal
para
elabora
una
tarea
que pueden ayudar a al personal para elabora una tareaoo
actividad,
actividad,como
comopor
porejemplo,
ejemplo,un
unequipo
equipode
desoldadura,
soldadura,un
untorno,
torno,
un
taladro
,
un
ordenador,
etc.
un taladro , un ordenador, etc.

Planificacin y Curva S
El
Elesquema
esquema
lgico
lgicooolala
secuencia
secuencia
general
generalde
delala
planificacin
planificacinde
de
un
unproyecto
proyecto
sigue
sigueelelorden
orden
mostrado:
mostrado:

Planificacin y Curva S
A partir del Grfico de Gantt, se realizar el
Diagrama de recursos y la posterior Curva S.
Los histogramas de recursos o diagramas se
construyen a base de la informacin reunida
en los grficos de Gantt, que a su vez
dependen de la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT WBS) y PERT/CPM.

Diagrama de
Recursos
El
Eldiagrama
diagramade
derecursos
recursos

muestra
muestralos
losrequerimientos
requerimientosde
de
recursos
recursosen
entrminos
trminosde
de
horas/hombre
horas/hombre(h/h),
(h/h),cantidad
cantidad
uuotro
otroparmetro
parmetroen
enforma
forma
general
generalpor
pormedio
mediode
debarras
barras
verticales
verticalessobre
sobreel
eleje
eje
horizontal
horizontalde
detiempos.
tiempos.
Se
Seemplean
empleanpara
paraoptimizar
optimizarla
la
asignacin
asignacinde
derecursos,
recursos,para
para
no
noexceder
excederlos
losdisponibles.
disponibles.
Este
Esteproceso
procesose
seconoce
conocecomo
como
nivelacin
nivelacinde
derecursos.
recursos.

Diagrama de Recursos

Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura

(no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el
comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar
la asignacin de recursos priorizando las actividades.
Con base en el histograma se identifican los recursos crticos, los
que trabajarn sobre asignados o se encuentran bajo presin. El
enfoque de Microsoft Project es ms prctico para trabajar con
este tipo de grficos, pues el software calcula de forma inmediata el
estado de los recursos. Nuestro enfoque es comprender cmo
funcionan los grficos a nivel bsico. Es decir, de forma manual
raras veces se realizar uso de la nivelacin.
Para construir el diagrama de recursos, vasta dibujar con ayuda de
una escala temporal el correspondiente diagrama de Gantt iniciando
por la secuencia de actividades crticas ya definidas por la
metodologa del captulo anterior.

Diagrama de Recursos

La Curva S

De acuerdo al PMBOK es una muestra

grfica de acumulados de costos, horas
hombre, u otras cantidades, graficadas
contra tiempo. El nombre se deriva de forma
de S de la curva (ms achatada al comienzo
y final, y ms empinada en el centro)
producida en un proyecto que comienza
lentamente, se acelera, y luego decae.
Es la sumatoria acumulada de todas las
necesidades que se tienen, de acuerdo al
tipo de recursos.

La Curva
S
La lnea de base costos es

La lnea de base costos es

una
unapresupuestacin
presupuestacinen
en
escala
escalade
detiempo
tiempoque
queser
ser
usada
usadapara
paramedir
mediryy
monitorear
monitoreareleldesempeo
desempeode
de
costos
costosdel
delproyecto.
proyecto.Se
Se
desarrolla
desarrollaalalsumar
sumar
estimativos
estimativosde
decostos
costospor
por
unidad
unidadde
detiempo
tiempoyyse
se
muestra
muestrageneralmente
generalmenteen
en
forma
formade
decurva
curvaS.
S.

Muchos
Muchosproyectos
proyectosen
enespecial
especiallos
losgrandes,
grandes,pueden
puedentener
tenermltiples
mltipleslnea
lneade
de
base
basede
decostos
costospara
paramedir
medirdistintos
distintosaspectos
aspectosdel
deldesempeo
desempeode
delos
loscostos.Por
costos.Por
ejemplo,
un
plan
de
gastos
o
flujo
de
caja
proyectado
es
una
lnea
de
ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una lnea debase
basepara
para
lalamedicin
medicinde
dedesembolsos.
desembolsos.

Principales caractersticas de la
curva
S
Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecucin.

Se basan en la informacin reunida en el diagrama de Gantt y

se elaboran una vez optimizada la asignacin de recursos, es
decir, sobre el programa definitivo de actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en
el de las ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y
la otra en h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). El total
de h/h del proyecto corresponde al 100% del avance del
proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el
cual debe tener relacin con la periodicidad de control definida.
El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de
h/h acumulada a cada intervalo de tiempo con el total de h/h
del proyecto.

Ejemplo 1.

Supondremos que una empresa constructora mensualmente

utiliza la siguiente cantidad de horas/hombre (h/h) en su
proyecto:

Determine la curva S de avance programado.

Para dibujar la curva S del proyecto, bastar calcular las horas
hombre acumuladas y graficar:

Ejemplo 1.

Luego,eleltotal
totalde
dehoras
horas
Luego,
hombredel
delproyecto
proyectoes
es
hombre
1524horas,
horas,loloque
que
1524
equivalealal100%
100%del
del
equivale
trabajo.Ahora
Ahorase
sepuede
puede
trabajo.
calcularlalacurva
curvaSSde
de
calcular
avanceprogramado,
programado,
avance
comose
semuestra:
muestra:
como

Ejemplo 1.

Ejemplo 2.
Para la siguiente secuencia de actividades, adicionalmente se asignar un
costo normal diario de $100, y un lmite de presupuesto fijo en $800.
1. Determine la Ruta Crtica de la secuencia de actividades.
2. Encuentre el costo financiero del proyecto y la curva S.

Solucin 1-Ejemplo 2.

Determinando la Ruta Crtica

Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de precedencia:
20/

25/

D
5

12/

34/

E
9

14

28/

12
4 C

F
16/

23/

Se
Seobserva
observaque
que

41/

K
18

13

29/

38/

46/

46
46>>41
41>>34
34

59/59

Solucin 1-Ejemplo 2.
Determinando la Ruta Crtica
20/

25/32

D
5

12/12

34/41

E
9

14

28/28

12
4 C

F
16/16

23/23

41/41

K
18

13

29/37

Ruta Critica: A,C,F,H,J,K

38/46

46/54

59/59

Solucin 2-Ejemplo 2.
El
Elpaso
pasosiguiente
siguientees
esconstruir
construireleldiagrama
diagramade
deGantt.
Gantt.Se
Sedebe
debediferenciar
diferenciar
aacada
cadaactividad
actividadsobre
sobreuna
unaescala
escalatemporal
temporaladecuada.
adecuada.En
Eneste
estecaso
caso
usaremos
usaremosdas
dascomo
comolalaunidad
unidadtemporal.
temporal.
Siempre
Siemprese
seinicia
iniciacon
conla
lasecuencia
secuenciade
deRuta
RutaCrtica
Crtica(AC-F-H-J-K).
(AC-F-H-J-K).

Solucin 2-Ejemplo 2.

Una vez construido el diagrama de Gantt, se construye el

diagrama de recursos correspondiente. En este caso el
recurso a analizar es $. Se calcula el recurso asignado
para cada actividad de acuerdo a la escala temporal. Por
ejemplo la actividad A consumir 12 * $100 = $1 200
durante 12 das. (Ver barra 1, figura 8). Este valor
corresponder a la primera barra del histograma. Cada
vez que se tiene el trmino de una actividad, se construye
una barra nueva (como una especie deTetris acumulando
recursos y no puntos!!!!)
En la segunda barra convergen los costos de la actividad
C y B. C consumir $400 en 4 das; B $800 en 8 das. En
este caso, la barra del histograma medir 4 das. Por lo
tanto se suman las cantidades consumidas en 4 das:
$400 + $800/2= $800. (Ver barra 2, figura 8)

Solucin 2-Ejemplo 2.

Si se complica el clculo, se utiliza regla de tres

para determinar los recursos. Por ejemplo, cuando
se asignan costos de forma arbitraria por actividad;
no diarios como nuestro caso.
Vase la tercera barra (ver barra 3, figura 8). La
barra medir 3 das y se nota que convergen para
este bloque las actividades F y D. La actividad F
tarda 7 das, entonces 7 * $100 = $700. De esos
$700 slo $300 se consumirn esos das. De igual
forma para la actividad D, con 5 das de duracin
($500) de los cules slo $300 se contabilizan para
el bloque.
El costo financiero corresponde a las cantidades
de recurso que no alcanzaron el valor lmite
supuesto de $800. Ver figura 9.

Solucin 2-Ejemplo 2.

DIAGRAMA
DIAGRAMADE
DERECURSOS
RECURSOS

Solucin 2Ejemplo 2.

Diagrama
Diagramade
derecursos
recursosyycosto
costofinanciero
financiero(rojo),
(rojo),ejemplo
ejemplo2.2.

Solucin 2-Ejemplo 2.
Se
Sedetermina
determinalalacurva
curvaSS
del
proyecto
mediante
del proyecto mediantelala
acumulacin
acumulacinde
delos
los
recursos
del
diagrama
recursos del diagrama
de
derecursos.
recursos.

*El
*Elcosto
costopor
porbarra
barrase
serefiere
refiereaalas
laslecturas
lecturasdirectas
directasde
de
costos
de
cada
una
de
las
barras
del
histograma
de
recursos.
costos de cada una de las barras del histograma de recursos.