ESTRATEGIA EMPRESARIAL

EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL

 Se dice que una organizacin est alineada

operacionalmente, cuando los objetivos locales de cada
una de sus unidades internas, son coherentes con los
objetivos estratgicos de la organizacin.

ALINEAMIENTO OPERACIONAL

 Una Organizacin para tener xito en el entorno competitivo actual, debe ser capaz
de formular estrategias acertadas que les aseguren su viabilidad y proyeccin en el
futuro.
De esas estrategias, se desprenden los objetivos y metas organizacionales claves que
orientarn su quehacer operacional.
Una vez clarificadas sus metas, la organizacin debe generar mecanismos de
alineamiento entre sus objetivos estratgicos y su estructura y operacin. Esto es, se
debe asegurar una coherencia y correspondencia de los objetivos especficos de cada
unidad interna con los objetivos globales de la organizacin.
Con ello se evita que estas unidades optimicen su operacin de manera local,
perdiendo de vista los objetivos globales.

ALINEAMIENTO OPERACIONAL

 En este artculo, se presenta una metodologa para buscar el

alineamiento operacional, que consta de cuatro etapas
fundamentales:

Tal como se muestra en la figura 1, si bien

existe un ordenamiento secuencial entre cada
etapa, la Gestin del Mejoramiento supone una
retroalimentacin constante a cada una de las
fases anteriores

Figura 1: Elementos para gestionar el alineamiento

ALINEAMIENTO OPERACIONAL

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL

 Consiste en el estudio de la empresa y de su entorno, con el objeto de

determinar sus principales oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, y los desafos que de ellas se desprenden.
Desde el punto de vista operacional, dicho estudio genera dos tipos de
objetivos estratgicos para la organizacin: los verticales, que buscan
satisfacer los requerimientos del dueo de la empresa, y los horizontales,
que pretenden satisfacer las necesidades del cliente.

Planificacin Estratgica

Por ejemplo, la productividad de una empresa es de inters para el dueo, pues significa que los costos de
produccin son bajos y por lo tanto la rentabilidad de la empresa es alta.

Por otro lado, al cliente no le interesa la forma en que se realiz la produccin ni el costo que signific, sino le
preocupa el producto en s en trminos de precio, calidad y servicios asociados.

Asimismo, ciertos aspectos de la calidad y el servicio entregado pueden ser de inters casi exclusivo para el cliente,
pues en tanto se realice la venta, el dueo quedar conforme con el dinero recibido por ella.

Planificacin Estratgica

 Naturalmente, los requerimientos verticales (Dueo) y horizontales (Clientes) se encuentran

ntimamente ligados en el mediano y largo plazo: una empresa se quedar sin clientes si satisface
solamente los requerimientos verticales y no los horizontales, perjudicando en ltima instancia al
dueo.

Planificacin Estratgica

Por otro lado, si slo se satisfacen los requerimientos horizontales, entonces el dueo
puede perder el inters por el negocio, y eventualmente liquidarlo.

Planificacin Estratgica

ESTRUCTURACIN
ORGANIZACIONAL
EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL

Una vez definidos los objetivos estratgicos, ellos deben desplegarse en la organizacin en las dos direcciones que
muestra la Figura 2: partiendo por el dueo y llegando hasta los empleados, y comenzando desde el cliente y llegando
hasta el proveedor. Este despliegue se realiza a travs de estructurar adecuadamente la organizacin para que ella
cumpla con los requerimientos estratgicos.

Se dice que una organizacin est operacionalmente alineada cuando cada una de sus partes est efectivamente
sintonizada respecto de los objetivos estratgicos verticales y horizontales.

Requerimientos Verticales

DUEO
DUEO

PROVEEDOR
PROVEEDOR

Requerimientos Horizontales

CLIENTE
CLIENTE
EMPLEADOS
EMPLEADOS

Figura 2: Dimensiones de los objetivos estratgicos

Estructuracin de la Organizacin

 Tradicionalmente, los objetivos de tipo vertical han sido tratados con gran
atencin: el gerente general se compromete con el dueo a maximizar la
rentabilidad del negocio; los gerentes de rea se comprometen con el gerente
general a administrar eficientemente las reas bajo su responsabilidad
(Produccin, Ventas, Finanzas, etc.), cumpliendo con metas productivas y
presupuestarias; los jefes de departamento se comprometen con sus respectivos
gerentes, y as sucesivamente.
Estos compromisos, relacionados con el cumplimiento de una funcin especfica y
especializada, son normalmente recogidos por el organigrama y la descripcin de
cargos de la empresa.

Estructuracin de la Organizacin

La estructuracin de la organizacin se basa en los compromisos que se establecen entre sus miembros.
Estos compromisos son formalizados a travs instrumentos tales como contratos o convenios, los que pueden
eventualmente ligarse a incentivos, premios y penalizaciones.
De esta manera, la organizacin no slo cuenta con una herramienta para el control, sino que adems con un
instrumento para la orientacin del comportamiento y la motivacin del personal.

Estructuracin de la Organizacin

La visin de procesos constituye una forma alternativa de mirar el quehacer organizacional, en la cual el enfoque
mandatario es el del cliente.
El punto de partida para el diseo de procesos son los requerimientos que plantean estos ltimos, sean externos o
internos, en trminos de productos, servicios y atributos requeridos. Segn lo indica la Figura 3, estos requerimientos
definen los esfuerzos organizacionales (procesos y actividades), los que a su vez plantean sus propios requerimientos
de recursos e insumos, determinando los vnculos con proveedores externos e internos.
Flujo de Fsicos

PROVEEDOR
PROVEEDOR

RECURSOS
RECURSOS
INSUMOS
INSUMOS

PROCESOS
PROCESOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

PRODUCTOS
PRODUCTOS
SERVICIOS
SERVICIOS

CLIENTES
CLIENTES

Requerimientos
Requerimientos

Requerimientos
Requerimientos

Requerimientos
Requerimientos

Requerimientos
Requerimientos

Flujo de Requerimientos
Figura 3: Trasmisin de requerimientos de clientes

Estructuracin de la Organizacin

En la organizacin basada en procesos, no slo cambia el nfasis de las perspectivas (de centralizada a
clientes), sino tambin los roles distintos.

Algunos gerentes se transforman en dueos de procesos, con responsabilidad sobre el trabajo, y otros en
entrenadores, con responsabilidad sobre la excelencia del personal y otros recursos que permiten realizarlo.

El organigrama tradicional desaparece y da paso a un conjunto de procesos y centros de excelencia

interrelacionados.

Los procesos se pueden entender como unidades de negocio responsables de ciertos productos o servicios,
que interactan con clientes y proveedores en relacin con stos.

Los compromisos internos pueden ser formalizados, en este contexto, mediante acuerdos o convenios de
desempeo, que son el equivalente a los contratos que se establecen con clientes o proveedores externos.

Como una forma de introducir la variable costos y de replicar el modelo de mercado al interior de la
organizacin, estos convenios de tipo horizontal pueden considerar precios de transferencia.

Asimismo, pueden incorporar las condiciones generales de cumplimiento exigidas por los clientes, tales
como: cantidad y calidad de productos, tiempo de respuesta, flexibilidad, etc.

Estructuracin de la Organizacin

CONTROL
DEL DESEMPEO
EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL

 Los instrumentos de control del desempeo tienen como principal

funcin detectar el adecuado cumplimiento de los compromisos
contrados al interior de la organizacin.
Ello permite monitorear el funcionamiento de la empresa, con el
objeto de corregir problemas en el momento que son detectados.
Tambin apoya la generacin de los comportamientos deseados en el
personal, sirviendo de referencia para premiar o modificar de manera
objetiva el desempeo de ste en la compaa.

Control de Desempeo

Control de los objetivos Verticales.

El control del desempeo vertical, referido al cumplimiento de los requerimientos corporativos, se

ha realizado tradicionalmente sobre la base de los resultados de cada rea funcional: para el rea
de Produccin, la cantidad producida en el ao; para el rea de Ventas, el volumen de ventas; para
el rea de Adquisiciones, el precio promedio de compras de los insumos, etc.
En todos los casos se contrastan los valores reales obtenidos para ese tipo de indicadores con los
valores presupuestados para el ao. Cada rea evala, a su vez, a las subreas que tiene a su cargo
en funcin de las tareas y metas establecidas para ella, y as sucesivamente hasta comprometer a
cada uno de los componentes de la organizacin
Adems de ser evaluada por la manera especfica en que realiza su funcin principal, existen otras
perspectivas de evaluacin, que son por naturaleza ms de mediano y largo plazo, y que se refieren
no slo al resultado interno sino tambin a la interaccin del rea con sus pblicos relacionados
(clientes, proveedores, servicios internos, etc.).
Consecuentemente con esta visin, desarrollan el concepto de Balanced Scorecard.

Control de Desempeo

 Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard consiste en un panel o tablero de control del
desempeo (conjunto seleccionado de objetivos, medidas de desempeo,
metas e iniciativas) que presenta los objetivos estratgicos de la organizacin
bajo cuatro perspectivas:
1.
2.
3.
4.

Financiera o de los dueos,

de los clientes,
de negocios internos o de procesos,
y de futuro.

Tal como lo muestra la Figura 4, el panel de control central se despliega en

forma piramidal y descendente hacia los niveles inferiores de la
organizacin, permitiendo que los objetivos y medidas sean proyectados
hacia quienes realizan el trabajo.

Control de Desempeo

Figura 4: Balanced Scorecard Desplegado

La perspectiva tradicional del resultado funcional es reemplazada por una batera de cuatro perspectivas
complementarias, que incorporan a todo nivel la preocupacin de los dueos, de los clientes y de los negocios
internos o procesos.

Adicionalmente, el control no slo permite analizar el desempeo pasado o histrico, sino tambin entrega un
mensaje respecto a qu es lo ms importante desde el punto de vista de la visin corporativa y del futuro

Control de Desempeo

 Control de los objetivos horizontales.

El control del desempeo horizontal consiste en monitorear el cumplimiento
de los requerimientos de los clientes, internos y externos, los que
normalmente han sido formalizados mediante compromisos y convenios de
desempeo.
En la actualidad existen varios mecanismos y herramientas que permiten
alinear operacionalmente a una empresa y as alcanzar un desempeo de
clase mundial.
El ABM y el ABC, todos mecanismos que funcionan bajo el paradigma de
la multicausalidad, lo que quiere decir que los problemas o los logros
siempre estarn afectados por ms de una variable.

Control de Desempeo

 Activity Based Management (ABM)

El ABM es una herramienta basada en las distintas actividades que
componen la gestin de la empresa.
En primer lugar, el ABM asume que las actividades de la
organizacin son el camino para mejorar el valor del producto o
servicio que recibe el cliente (objetivo horizontal) y por ende
tambin son el camino para incrementar las utilidades percibida por
proporcionar dicho valor (objetivo vertical).
Esto quiere decir que a cada actividad que incide en la elaboracin
de un producto o servicio se le asigna un valor o rango de
responsabilidad en la calidad de ese producto final.

Control de Desempeo

 Activity Based Costing (ABC)

El ABC, tambin es una herramienta basada en las actividades de la
empresa y bajo la misma lgica, asigna un costeo por producto y por
reas de la empresa, lo que permite conocer respecto de cada
actividad que producto especfico y que rea de la organizacin
agrega ms valor.
Esta herramienta ayuda a tomar mejores decisiones, como por
ejemplo saber si cortar la produccin de un producto que no genera
ganancias o aumentar la de otro que si genera mucho ms que el
resto.

Control de Desempeo

Orgenes del Desalineamiento

Uno de los principales inconvenientes de la estructura funcional tradicional es que cada unidad
optimiza su operacin segn ciertas variables de control que pueden no ser las ms adecuadas o
relevantes desde el punto de vista de la empresa.
Este fenmeno se denomina desalineamiento operacional, pues las unidades involucradas
pierden de vista los objetivos globales de la compaa, optimizando slo su operacin local.
El desalineamiento en una organizacin puede ser de tipo vertical u horizontal, dependiendo de si
el impacto negativo es causado primordialmente al dueo o al cliente.
Por ejemplo, un desalineamiento que est causando una prdida de productividad
importante, con el consiguiente aumento en los costos, perjudica directamente al dueo y
slo indirectamente al cliente, por lo que se clasifica como vertical.
Por otro lado, un esfuerzo exagerado por reducir los costos a travs de racionalizar el
servicio, puede estar beneficiando momentneamente al dueo, pero perjudicando en forma
importante al cliente, por lo que se clasifica como un desalineamiento de tipo horizontal.

Control de Desempeo

GESTIN
DEL MEJORAMIENTO
EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL

 La gestin del mejoramiento, tiene por objeto corregir los

desalineamientos detectados en la etapa de control del desempeo.
En trminos muy simplificados, las tcnicas de correccin del
desalineamiento vertical actan desplegando la autoridad y
generando capacidades para realizar mejoras en los niveles inferiores
del organigrama de la empresa, o incentivndolos directamente para
que logren los objetivos deseados.
Las tcnicas de correccin del desalineamiento horizontal, por su
parte, modifican la organizacin o la forma de realizar el trabajo,
para ajustarse mejor a los requerimientos de los clientes o a las
intenciones del dueo.

Gestin del Mejoramiento

Hacia el Alineamiento Vertical

Una de las principales fuentes de desalineamiento vertical es el distanciamiento o descoordinacin

entre los distintos niveles jerrquicos de la empresa.
El Mejoramiento Continuo plantea que es necesario crear una cultura de la calidad y la
productividad en la organizacin para lograr mejorarla, considerando para ello en forma
destacada la participacin de los niveles operativos de la Misma.
Se busca descentralizar la organizacin en trminos no estructurales, involucrando a los
trabajadores en la tarea de alineamiento respecto a los objetivos estratgicos previstos. Se postula
que los expertos son los que hacen las cosas; ellos son los que tienen el conocimiento detallado
sobre cmo realizar y cmo mejorar los procedimientos productivos. La alta direccin de la
empresa debe asumir, iniciar y apoyar el cambio, pero es en los niveles inferiores de la
organizacin donde reside la responsabilidad de la mejora.
Las ideas de Mejoramiento Continuo, han sentado las bases para la gestin participativa, que
entiende que cualquier organizacin que entregue mayores capacidades y responsabilidades a la
gente no slo es ms humana, sino tambin ms competente.

Gestin del Mejoramiento

 Otro instrumento que se utiliza con frecuencia en la bsqueda del

alineamiento vertical son los incentivos, stos pueden ser orientados y
motivados no slo a travs del involucramiento y la participacin, como
plantea el mejoramiento continuo, sino directamente a travs del pago o
entrega de incentivos.
Los incentivos funcionan en la medida que estn diseados efectivamente
para recompensar el comportamiento que se requiere, y si se basan en
suposiciones adecuadas sobre cmo se comportan las personas en la
organizacin. En caso contrario, puede ocurrir que un determinado incentivo
produzca efectos perversos o no deseados en los trabajadores, generando un
desalineamiento operacional.
Por ejemplo, un bono de produccin puede incentivar muy bien el producto
generado por el trabajador, pero al mismo tiempo deteriorar la calidad del
mismo o la seguridad del trabajo, perjudicando en definitiva los intereses de
la empresa.

Gestin del Mejoramiento

 Hacia el Alineamiento Horizontal

La clarificacin y formalizacin de las relaciones cliente-proveedor
permiten corregir los desalineamientos de tipo horizontal que se
presentan en una organizacin, al determinar los roles y
responsabilidades de la unidades dentro de la cadena de agregacin
de valor.
Al menos otras dos tcnicas ayudan a corregir los desalineamientos
de tipo horizontal: la Reingeniera de Procesos y la incorporacin de
Precios de Transferencia.

Gestin del Mejoramiento

 Reingeniera de Procesos
Se refiere al rediseo de los procesos claves de la organizacin,
entendiendo por claves aquellos que afectan en forma especial a los
clientes.
Este rediseo, realizado de manera centralizada por los niveles jerrquicos
superiores de la empresa, implica la reformulacin de las polticas,
actividades, procedimientos y tareas, teniendo a la vista los requerimientos
esenciales de los clientes, tales como una mayor rapidez en la respuesta a los
pedidos o menores tiempos de espera en un determinado servicio.
La reingeniera se refiere entonces a encontrar mejores formas para hacer
el trabajo, teniendo presente las preocupaciones e intereses principales del
cliente.

Gestin del Mejoramiento

Precios de Transferencia.

Por otro lado, la definicin e incorporacin de precios de transferencia intenta tambin

promover el mejoramiento operacional a travs de la asignacin de incentivos, pero en
este caso a las distintas unidades de trabajo, en lugar de las personas o equipos
operativos.
Se trata de que estos incentivos sean esencialmente coherentes con los objetivos
horizontales de la compaa, pudiendo ser de tipo econmico y motivar, por ejemplo, a
que la gerencia de produccin reduzca sus tiempos de ciclo, con el compromiso de no
deteriorar otros ndices importantes para la empresa.
De esta manera, cada unidad determina de manera relativamente autnoma la magnitud
y la manera de realizar el mejoramiento, teniendo a la vista la consecuencia monetaria
de sus decisiones.
El clculo de los precios de transferencia depende de los procesos, de la estructura de
costos de la empresa y de cmo se interrelacionan estos elementos en las distintas
unidades funcionales.

Gestin del Mejoramiento

CONCLUSIN
EN BUSCA DEL ALINEAMENTO OPERACIONAL