Habilidades directivas

para gestionar calidad

Gestin de la Calidad en Educacin
Mg. Marco Polo Silva Segovia

marcosilvasegovia@gmail.com

Contenidos

Introduccin

Liderazgo

Comunicacin

Anticipacin

Trabajo en Equipo

Delegacin

Negociacin

Resolucin de problemas

Fin de Mdulo

Liderazgo
En un mundo dinmicamente cambiante e imprevisible

La Utopa
Ella est en el horizonte, dice Fernando Birri.
Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos ms all.
Por mucho que yo camine, nunca la alcanzar
Para qu sirve la utopa?
Para eso sirve, para caminar.
Eduardo Galeano.

Estilos de liderazgo

Ser jefe ya no es lo que era

La direccin de grupos humanos no es cuestin de ordenar y controlar.

La jerarqua entendida como control desalienta el desarrollo del

compromiso y la responsabilidad, obstaculiza el trabajo creativo de casi
todos y, por supuesto, concibe el trabajo en equipo.

Qu inhibi la cultura de la jerarqua

Los modelos clsicos de administracin diseo cadenas de jerarquas.

La jerarqua entendida como control desalent el desarrollo de un

sentido de compromiso con la calidad del trabajo y se tradujo en rigidez,
prdidas de calidad y deterioro de las empresas.

Se desaprovecha la oportunidad de incorporar la creatividad y el criterio

de los actores, as como la de formar una tica de responsabilidad en
todos los niveles de la organizacin.

La cultura de la jerarqua administro

regularidades pero aplasto el cambio

Los procesos de trabajo del modelo clsico se apoyan en la necesidad

de generar rutinas de trabajo, de programar totalmente esos procesos
segn criterios-estndares independientemente de las capacidades
personales.

Un sistema de jerarquas administra lo previsible, lo regulado, pero no

puede desatar innovaciones.

La direccin en un entorno de
incertidumbre

La idea de conduccin ligada slo a la nocin de jerarqua sucumbe

frente a la nueva situacin de incertidumbre, quiebres histricos y
transformaciones.

Tiempos de rpidos cambios exigen rpidas respuestas, construidas

sobre recreaciones del saber, mltiples e inteligentemente articuladas
en el diseo de un producto o de un servicio.

Las organizaciones requieren otras bases para su rediseo, el achatar

las estructuras, simplifican y redefinen el sentido de los roles y de las
funciones de todos los que trabajan en una organizacin.

Las organizaciones solo tienen dos alternativas o propician cambios de

mejora continua o hacerse invisibles frente a las mltiples demandas.

Por qu el liderazgo en tiempos de

transformacin?

Gestin y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los

procesos de direccin de los mbitos organizativos.

La gestin se relaciona ms directamente con las estrategias, la eficacia

y los objetivos de cada proyecto, en tanto que el liderazgo se vincula
con los valores, los propsitos, la pasin y la imaginacin, necesarios
para poner en circulacin los procesos de animacin y movilizacin de
los actores del sistema.

Qu es el liderazgo?

El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan

a las personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el
logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente
por medios no coercitivos.

Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y

convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los
fines y los valores generalmente

l lider

El liderazgo como factor de

transformacin

El liderazgo como dimensin de la conduccin de organizaciones evoca

tiempos de transformacin, de crisis, de incertidumbres, para los cuales
no son eficaces las imgenes del mundo pasado, o rutinas obsoletas.

Se trata de cuestionar lo que hacemos para generar nuevas

comprensiones y procesos para concretarlas.

Innovacin y complejidad

La desconcentracin y descentralizacin de la toma de decisiones, el

aporte criterioso realizado por quienes desarrollan las prcticas
educativas, la bsqueda de escenarios alternativos, la planificacin
estratgica, el achatamiento y hasta la inversin de la pirmide, el
trabajo en equipo y la evaluacin por resultados ms que el control de
tareas simples y repetitivas, han transformado el mundo de los gestores
educativos y el del management que busca generar organizaciones
humanas ms efectivas.

El poder de generar una creatividad

colectiva

Es preciso generar organizaciones llenas de vida, en la expresin de Kotter y, en este

sentido, el liderazgo se vincula con los procesos relacionados con el aprendizaje y la
motivacin orientada a atraer a la gente deseosa de aportar. Es entonces cuando esa clara
visin cumple su objetivo.

Es de alguna manera una utopa, es un escenario de futuro posible y altamente deseable.

En este sentido, el liderazgo colabora a crear una nueva realidad deseada a partir de la
comunicacin de esa visin de futuro, orientando a los actores hacia ese escenario.

La visin tiene un carcter humanista y se preocupa por la formacin en los procesos

cotidianos de trabajo.

El liderazgo construye colectivamente una malla de trabajo, de desempeos, de sueos, de

representaciones, de calidades.

El liderazgo tiene ambicin de generar una visin de futuro compartida, en este sentido es
colectiva, intenta inspirar colegialidad, cohesin, integracin y sentido, respetando la
diversidad e aportes de los actores; no sometindolos a reglas universales y falsamente
vlidas

Liderazgo

Qu prcticas de liderazgo
fortalecen la gestin educativa?

Los actuales enfoques de liderazgo no se refieren al de una posicin de

autoridad en una estructura social, tampoco al conjunto de
caractersticas de la personalidad. Mucho menos aun nos referimos al
liderazgo como don divino, como ligado a distintos mesianismos.

El liderazgo entendido como actividad o como prctica, nos aleja de

falsas concepciones que han llevado a confundir liderazgo con
autoridad, con megalomana, con mesianismo y con irresponsabilidad.

Desafos de la educacin
Delegacin

Anticipacin

Gestin
estratgica

Liderazgo

Resolucin de
problemas

Trabajo en
equipo

Comunicacin

Negociacin

Participacin
Y Demanda
educativa

El liderazgo un medio para la gestin

Esta concepcin de liderazgo reconoce asimismo que dicha transformacin

incluye procesos especficos, procesos colectivos de formacin que
promueven mltiples creatividades, compromisos y responsabilidades de los
sujetos.

Es requisito indispensable asumir el liderazgo como las mltiples

actividades que desarrollan quienes lo realizan y que supone reflexionar,
planificar y dirigir los procesos de aprendizaje profundo de esa organizacin.
En este sentido, las prcticas de liderazgo son un medio para:

Generar aprendizaje organizacin y social.

Resolver colectivamente problemas nuevos.
Redefinir los valores.
Ajustar los procesos de accin para alcanzar esos valores.
Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar.
Ampliar los procesos de mejora continua.
Desarrollar y sostener crculos de aprendizaje profundo.
Solventar procesos extendidos y continuos de formacin para el fortalecimiento de
competencias complejas, tanto individuales como colectivas.

Siete prcticas de liderazgo en

gestin educativa

Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

Generar una visin de futuro.

Comunicar esa visin de futuro.

Promover el trabajo en equipo.

Brindar orientacin que desarrolle el espritu de logro.

Consolidar los avances en las transformaciones.

Actualizar el aprendizaje y acumular conocimientos.

1. Inspirar la necesidad de generar

transformaciones.
Es preciso comenzar por reconocer lo existente, sus alcances y
sus limitaciones. De esta forma se posibilita la apertura hacia las
nuevas demandas y exigencias.

2. Generar una visin de futuro.

La visin de futuro expresa cules son las ms altas aspiraciones

posibles, cules las potencialidades humanas disponibles o las que se
pretende alcanzar.

GENERAR APRENDIZAJES POTENTES, PERTINENTES Y SIGNIFICATIVOS PARA

TODOS LOS ESTUDIANTES.

ELEVAR LOS NIVELES DE PROFESIONALIDAD DE LAS ACCIONES EDUCATIVAS.

DESARROLLAR ORGANIZACIONES EDUCATIVAS TICAS, INTELIGENTES Y

SENSIBLES.

3. Comunicar esa visin de futuro.

La visin no es la construccin de un individuo sino que debe

contemplar y aspirar a ser la mxima aspiracin de la comunidad toda.

Adems de las personas habr que pensar en dispositivos, circuitos,

redes de intercambio y reflexin, que permitan generar una profunda
comunicacin del sentido del cambio.

Esto implicara platearse qu comunicar, a quien y quien debe hacerlo.

4. Promover el trabajo en equipo.

Es imprescindible que las organizaciones educativas re-creen los

espacios de formacin, sensibilizacin y dialogo para desarrollar una
cultura del trabajo en equipo.

Este proceso requiere del aprendizaje de un valor prioritario: reconocer

al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente;
reconocer y asumir los conflictos como proceso habitual de la diversidad
en las instituciones. Promover un trabajo en equipo que supere la
cultura del aislamiento.

El trabajo en equipo implica:

Facultar a todos para la accin, el compromiso y el aprendizaje;

Ampliar la voz y la visin de otros, tanto en los procesos como en los contenidos;

Abrir el poder epistmico y poltico de la comunidad educativa;

Fortalecer la participacin mediante la cesin de poder, los procesos de negociacin, la

posibilidad de eleccin, la la adjudicacin de tareas desafiantes, y ofrecer apoyo;

Fomentar la colaboracin mediante metas cooperativas y la generacin de confianza;

Sealar el foco o el centro de los desafos de la visin;

Identificar los resultados a alcanzar;

Mantener el ritmo de la transformacin;

Desarrollar los procesos con claridad en su sincronizacin para acentuar la

comunicacin y el aprendizaje.

5. Brindar orientacin que desarrolle el espritu de

logro.

Vale la pena mencionar que los tiempos de cambios, de prcticas

ancladas por mucho tiempo y consolidadas como buenas se requieren
periodos intensos y extensos para transformarlas.

Volver a aprender genera placer, pero tambin estrs, desequilibrios

vulnerabilidades, ansiedad, posibles movimientos orientados a
abandonar el desafo.

Es tarea de los lideres celebrar los logros y los aciertos.

6. Consolidar los avances en las

transformaciones.

Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar otras estrategias y

dispositivos de sostn, iniciativas que revelen los impactos esperados y
los no esperados. En definitiva es preciso saber:

Qu se logro?

Qu procesos de seguimiento y monitoreo habra que implementar

para afianzar estos primeros resultados positivos?

7. Actualizar el aprendizaje y
acumular conocimientos.

Ser preciso que los distintos proyectos y acciones emprendidas tengan

capacidad de informar y transferir al mbito de toda la organizacin: qu
hicieron, por qu; cmo lo hicieron; qu lograron y por qu lo lograron.

Tambin es importante el conocimiento sobre qu ocurri cuando los objetivos no

pudieron ser alcanzados.

La comunicacin interna y externa a la organizacin es clave para el proceso de

aprendizaje.

La retroalimentacin permanente respecto de los logros, carencias y demandas;

que tiendan a evaluar las mejoras concretas y las nuevas metas.

Acumular un conocimiento generado de nuevos posicionamientos ante las tareas

a concretar y de innovaciones, incrementando permanentemente el valor
aadido o agregado al conocimiento ya reconocido y utilizado en los procesos
educativos.

Compromisos de lderes

Caractersticas deseables en un lder: Honesto, progresista, inspirador y

competente.

Cualidades: ser visionario, ofrecer el ejemplo en su actuacin, asumir su

autonoma, desarrollar confianza y ser capaz de inspirar futuro.

Los docentes valoran el acompaamiento intelectual para acompaar

los esfuerzos de innovacin y creatividad, y que valoran el trabajo con
asesores, monitores que les permitan espejar la situacin de trabajo y
elaborar reflexiones sobre ella.

Las actividades o prcticas de liderazgo no son de rpida factura, no se

realizan con recetas; son acciones de gestores que, con gran
profesionalidad y reflexin, despliegan el accionar de innumerables
actores educativos. Esa es su potencia, gratificacin y responsabilidad.

Motivacin

Dinmica: Un lder o dos.

Se basa en la creacin de dos grupos de 5 personas. En un grupo cuatro

personas llevan los ojos vendados y una es el lder, en el otro grupo una
persona lleva los ojos vendados y los dems son lderes. Se colocan 3
mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacas.
Los lderes deben dirigir a las personas ciegaspara llenar un vaso con
agua y recorrer la estancia hasta la jarra vaca en que se pone el agua.
Esta dinmica demostrar que el grupo funciona mejor si se cuenta con
un solo lder.

Trabajo autnomo

Tarea 1.

Con anterioridad a lo tratado en este tema de liderazgo explicite por escrito dos razones
fundamentales por las que Ud. Considera necesario desarrollar prcticas de liderazgo en la
actual coyuntura de transformacin de los sistemas educativos.

En su grupo de trabajo discuta las distintas perspectivas sobre el liderazgo en el mbito de

la gestin educativa de la provincia.

Tarea 2.

El texto de Peter Block El manager fortalecido ofrece una slida propuesta para transitar
ms all del modelo burocrtico en temas relacionados a la gestin de organizaciones.

Lea el capitulo 1 y 2 del texto mencionado, comparando los supuestos bsicos de los dos
ciclos: el ciclo burocrtico y el ciclo emprendedor.

A partir de esa lectura, de otros materiales y a partir de su experiencia, establezca, en no

ms de dos carillas, tres reflexiones relevantes referidas a cmo desplegar una mayor
autonoma responsable en el mbito de las organizaciones educativas.