Qu es ASL?

ASL (Applicatin Services Library-Librera de Servicios de Aplicaciones) es una

metodologa utilizada en la industria de TI, ya que ofrece un modelo de referencia para
la gestin de aplicaciones.

Por qu el trmino Biblioteca?

Se utiliza el trmino biblioteca ya que ASL se presenta como un conjunto de libros que
describen las mejores prcticas de la TI en la industria.
ASL est estrechamente relacionado con los marcos (ITIL para la Gestin de Servicios)

Antecedentes
Fue desarrollado a finales de los aos noventa en los Pases Bajos, originalmente era la
metodologa de gestin de TI de la Empresa Roccade, conocida como R2C (Regulation,
Control and Continuity), que evolucion en ASL en 2000. En 2001 fue donado por el
Proveedor de Servicios de TI PinkRoccade a la Fundacin ASL.
El marco de ASL que se desarroll Debido a ITIL, abrazado por los servicios de
infraestructura de TI, result insuficiente para la gestin de la aplicacin , ITIL
no tena gua especfica para el diseo de aplicaciones, desarrollo, mantenimiento y
soporte.

El objetivo de ASL
Es profesionalizar el campo de la gestin de aplicaciones, proporcionando las herramientas
necesarias. Las dos categoras principales de ayuda son:
La perspectiva de "apoyar los procesos de negocio usando los sistemas de informacin

El ciclo de vida de los procesos de negocio".

Estructura del ASL

Contiene seis grupos de procesos, tres en el nivel operativo, uno
en el nivel tctico y dos en el nivel estratgico.

1.- El nivel operativo contempla dos grupos de procesos:

Mantenimiento de aplicaciones: los procesos que aseguran la disponibilidad ptima
de las aplicaciones actuales que soportan los procesos de negocio con un mnimo
de recursos e interrupcin en la operacin.
Perfeccionamiento/renovacin de aplicaciones: los procesos que adaptan las
aplicaciones a nuevos requerimientos en respuesta a cambios de la organizacin y
el entorno. Se realizan los ajustes necesarios en el software, el modelo de datos y la
documentacin.
2.- El nivel tctico comprende todos los procesos de gestin.
Estos procesos proporcionan a la direccin la posibilidad de gestin de los mismos.
Tanto el nivel estratgico como el operativo suministran la gestin de procesos, de
esta forma se aseguran realidad futura y cotidiana.

3.-El nivel estratgico

Tambin distingue dos tipos de procesos, basados en la subdivisin desde el "punto
de vista del servicio" y "punto de vista de aplicacin". Hoy en da los proveedores de
servicios deben ser flexibles, contemplando la posibilidad de cambiar este modelo y
la posibilidad de elegir a diferentes proveedores de servicio para cada rea sin
riesgo de prdida de control.
Gestin del Ciclo de Organizacin (OCM): los procesos enfocados al desarrollo
de una futura visin de la organizacin de servicio de TI, trasladando la visin a
una poltica de renovacin.
Gestin del Ciclo de Aplicaciones (ACM): los procesos que sirven para formar
una estrategia a largo plazo para las aplicaciones, alineada a las previsiones de
cambios organizativos a largo plazo.

Ventajas
-Equipo de trabajo
-Servicio controlable mediante SLA y gestin de gastos;
-Visin sobre las aplicaciones y cambios evolutivos
-Gestin integral del mantenimiento y perfeccionamiento / renovacin.
Desventajas
-el tiempo
-Los proveedores del servicios debe ser flexibles

SCRUM
Es un marco de trabajo gil para el desarrollo de software .el trabajo se organiza en ciclos
llamados sprints que son iteraciones de corta duracin, tpicamente de 2 a 4 semanas. Durante
cada sprint el equipo selecciona un conjunto de requerimientos de una lista priorizada, de
manera que la funciones desarrolladas al principio del proyecto son las de mas alto valor. Al
final de cada sprint se entrega un producto de software ejecutables en el ambiente requerido
por el cliente.

ANTECEDENTES

Aproximadamente en 1986 Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka describieron una nueva forma
para el desarrollo productos comerciales, que incrementaba la rapidez y la flexibilidad en el
proceso.
los nuevos procesos de desarrollo utilizados en productos exitosos en Japn y los Estados
Unidos (cmaras de fotos de Canon, fotocopiadoras de Xerox, automviles de Honda,
ordenadores de HP y otros).
Ellos comparan este nuevo mtodo, en la cual las fases se traslapan de manera intensa y el
proceso completo es realizado por un equipo con funciones diversas, como en el rugby, donde el
equipo entero acta como un solo hombre para intentar llegar al otro lado del campo, pasando el
baln de uno a otro.
-En 1993 se realiz el primer Scrum para desarrollo de software
-En 1995 el proceso fue formalizado
-En 2001 un grupo de personas muy relevantes en lo que empezaba a ser el
desarrollo gil escribieron los valores fundamentales de los procesos giles

Objetivo de Scrum
El objetivo principal es maximizar el retorno de la inversin para su empresa .
Est basado en construir funcionalidad de mayor valor para el cliente y en los
principios de gestin continua:
1.- adaptacin
2.-auto-gestion
3.-Innovacion

Scrum
Scrum utiliza un elemento representativo: el sprint, que ingles significa carrera corta y
representa una etapa de trabajo. Y es as como los creadores de esta metodologa ven a una
etapa del desarrollo del software. Podemos compararla a la carrera por postas en la que
muchos corredores intervienen y en cada fase deben correr una distancia corta o sprint.
Esta analoga llevada a la creacin de un software, se convierte en una tcnica muy dinmica
y colaborativa y con muy buenos resultados en calidad y agilidad.
El Sprint es la unidad bsica de desarrollo en Scrum, usualmente va desde una semana hasta
un mes y est definida por una fecha de inicio y una fecha de fin. Durante el Sprint los
miembros del equipo deben cumplir las tareas y completarlas.

En Scrum existen tres actores o roles principal:

El Dueo del Producto (Product Owner), representa a los inversionistas o las

personas que requieren el software.
El Director Scrum (Scrum Master), es el facilitador del equipo, supervisa al
equipo y verifica que se lleven a cabo las reuniones y se haga uso de los artefactos.
Ayuda a que el proyecto tenga xito. Elimina los problemas e impedimentos que se
pudieran presentar. Ayuda a los miembros del equipo a tomar decisiones
responsables y los asesora en todas las maneras posibles para que alcancen sus
objetivos.
Los miembros del equipo (Team Members), son los que desarrollan el software,
poseen las capacidades tcnicas para fabricar el producto.

Tambin se utilizan tres artefactos:

La Pila de Producto (Product BackLog), que es una lista de todas las cosas Por Realizar
del proyecto. Esta lista es confeccionada por el Dueo del Producto de acuerdo a los
requerimientos y esta ordenada por la prioridad que tiene cada elemento en la pila. Es decir,
de mayor a menor importancia.

La Pila del Sprint (Sprint BackLog), son las actividades que se van a realizar dentro de un
sprint.

El Grafico de Trabajo Pendiente (Burndown Chart). Representa visualmente el trabajo que

est por hacer el tiempo restante del proyecto. El trabajo pendiente se representa en el eje
vertical y el tiempo en el eje horizontal. Es til para predecir en que tiempo se terminara todo
el trabajo, incluso se puede establecer el ritmo de avance del proyecto del equipo.

Se definen tres reuniones que se deben realizar utilizando el mtodo Scrum:

Planeacin del Sprint (Scrum Planning), con la ayuda del Product Owner y el Scrum Master
y el equipo, se compromete con las actividades que se deben realizar de la Pila del
Producto. Es decir, se seleccionan actividades prioritarias y relacionadas y con la restriccin
del tiempo existente, para que estas formen parte de la siguiente iteracin (Sprint).
Reunin Diario de Scrum (Daily Scrum), esta actividad se lleva a cabo todos los das y debe
durar quince minutos o menos. Cada miembro del equipo debe comunicar al resto del
equipo y al Scrum Master, tres tems indicados en la Tabla de Tareas: lo que se realiz, lo
que se va realizar el da de hoy, y si existe algn impedimento para llevar a cabo el trabajo.
Revision del Sprint (Sprint Review). Al final del sprint se muestra a los clientes y al Dueo
del Producto lo que ha terminado el equipo. Es decir, el Producto Terminado del Sprint- Los
clientes proveen del feedback necesario y pueden terminar o no la necesidad de otro Sprint
para mejorar el producto. Esto ayuda a crear el software con los requerimientos exactos del
cliente y permite que el equipo sea ms eficaz.

Ventajas de Scrum:

El cliente puede comenzar a utilizar el producto rpidamente.

El cliente puede decidir los nuevos objetivos a realizar.
Se agila el proceso, porque se divide el problema en pequeas tareas.
Menos probabilidad de que se den sorpresas o desarrollos inesperados porque el cliente va
viendo poco a poco lo que se est desarrollando.

Desventajas de Scrum:
Existe la tendencia que si se deja una tarea sin terminar y que por las exigencias del Dueo
del Producto se deban realizar otras nuevas. Estas tareas no terminadas puedan obstaculizar
la planeacin de nuevas sprints y se deba volver al problema original.
Alto nivel de stress de los miembros del equipo, el desgaste puede ser excesivo y estresante
lo que puede disminuir el rendimiento.