CASO: NABISCO PER

Curso: Gerencia de TI
Integrantes:

La Empresa

Nabisco internacional uno de los ms grandes fabricantes y comercializadores

de alimentos del mundo, en 1939 adquiri las empresas Arturo Field y La
Estrella Ltda S.A., fusionndolas bajo el nombre Nabisco Per S.A.

Nabisco Per es lder en el mercado de productos alimenticios, cuyo mayor

porcentaje de ventas es para la lnea de galletas (45%).

Tiene dos plantas de produccin: Lima, especializada en galletas y dulces y

Callao dedicada a insumos de panificacin y refrescos en polvo.

La Empresa

Principales marcas en el pas: Field, Fleishmarm, Royal, Mambo y las

internacionales: Oreo, Ritz y Chips Ahoy.

En 1995 la competencia motiv un cambio en su participacin en el mercado,

por lo que tuvo que tomar acciones en la lnea de sus productos: renovacin
de empaques ms atractivos para las galletas, creacin de nuevos productos:
Chocosoda y Filipinos y una nueva lnea de 5 tipos de galletas importadas.

La Empresa

Para los refrescos tambin renovaron el diseo y empaque e introdujeron

nuevos sabores y desarrollaron una nueva versin lista para beber.

En cuanto a los dems productos: insumos para panificacin, caramelos,

chocolates, tambin se realizaron cambios similares y se mejor el sistema de
distribucin.

Departamento de Sistemas de
Informacin

Con la fusin los departamentos de sistemas de ambas plantas se integraron a

una misma gerencia.

Cada planta tena un servidor, los equipos y terminales eran de diferentes

marcas y antigedad y no estaban interconectados.

Exista ms de 20 sistemas independientes

Cada proceso tena dos o ms sistemas paralelos

Cada planta manejaba sus propia codificacin, inclusive en una misma planta,
un mismo producto poda tener un cdigo en produccin y otro en almacn.

Departamento de Sistemas de
Informacin

Cada planta contaba con una propia distribucin de costos.

El cierre de la informacin contable a fin de mes tardaba una semana

La falta de integracin entre las operaciones afectaba a todas las reas, era
imposible realizar un control de costos y determinar que productos eran
rentables.

En estas condiciones, en 1995 se implanta el primer sistema integrado de

informacin, el departamento de sistemas tena siete personas y se
tercerizaba las labores de programacin.

Organigrama

Presidente
Corporativo

Presidente Per

Administracin y
Finanzas
Tania Santisteban

Comercializacin
Armando Garca

RRHH
Mario Neyra

Logstica
Jorge Figueroa

Sistemas
Carlos Ibez

Plan Estratgico de Empresa (Objetivos)

Objetivos?

Plan Estratgico de Empresa (Acciones)

Administracin y finanzas: Culminar la fusin de las compaas (Las plantas de

Lima y callao, tenan reas independientes y que realizaban funciones
similares).

1994: Integracin de la administracin, finanzas, sistemas y logstica

1995: administracin de la plantas lo ve 1 sola gerencia de manufactura

1995: se integran las reas de comercializacin

Comercializacin: Desarrollo de nuevos productos, reestructuracin de la

fuerza de ventas y de los canales de distribucin.

199X: Innovacin en su lnea de nuevos productos

1996: Organizo la fuerzas de ventas usando la segmentacin de tipo de cliente

(antes: por territorio)

Reduccin de Costos operativos

Incremento en niveles de cumplimiento de ordenes de compra

Plan Estratgico de Empresa (Acciones)

RRHH: Implantacin de un modelo de calidad total.

Logstica: Capacitacin en tcnicas de ERP.

1995: La gerencia general contrat a la consultora internacional Oliver Wight LLC

para que elaborara y llevara a cabo un programa de capacitacin al personal.

La capacitacin se centr en el personal de manufactura, logstica y

comercializacin, primero a travs de charlas

1996: mediante la proyeccin de videos.

Sistemas: Mejoramiento e integracin de los sistemas de informacin.

Plan Estratgico de Empresa (Organigrama)

1997
Presidente
Corporativo

Presidente
Regional

Administracin y
Finanzas
Tania Santisteban

Marketing y
Ventas
Armando Garca

RRHH
Mario Neyra

Logstica
Jorge Figueroa

Sistemas
Carlos Ibez

Plan de Sistemas de Informacin

Necesidad: Contar con informacin oportuna y confiable para la adecuada

toma de decisiones.

Inicios de 1995, gerente de sistemas se elabora el plan de SI.

Objetivos:

Implantacin de sistemas con arquitectura cliente-servidor.

Estandarizacin del software de oficina.

Implantacin de un sistema ERP para el manejo integrado de la informacin de la

compaa.

Evaluacin de los Sistema ERP

1

Revisin de los
sistemas y Requisitos

Anlisis de BPCS y
PRISM
(3 meses)

Sistemas: BPCS, J.D Edwards, PRISM y SAP R/3

Requisitos:
Solucin integral: mdulos aplicables a todos los
procesos del negocio.
Haber sido implantado en Nabisco Internacional.
Representacin en Per
Disponer versiones compatibles con AS/400.
Permitir trabajo en arquitectura clientes-servidor.
No se tom en cuenta costos de implantacin y duracin.
BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a 2da
etapa.

Se seleccion el sistema BPCS (CIA EUA SSA Inc.)

Influy:
Haber trabajado con subsidiarias de Nabisco
Internacional.
La importante trayectoria del representante
local.

Abril 1996: James Robinson, Director General de Sistemas de Nabisco International, viaj a Per trayendo
la aprobacin de la eleccin de BPCS como el sistema ERP para Nabisco Per.

Evaluacin de los Sistema ERP

PROYECTO

Duracin 18 meses.

Equipo: 80 personas (consultores, personal de sistemas y usuarios)

El sistema BPCS sera implantado en las siguientes reas: Compras y almacenes, manufactura,
control de costos, contabilidad y tesorera, y comercializacin (integracin de las
operaciones)

Presupuesto total: 800 Miles US$ (450 Miles US$ en licencias y software y 350 Miles US$ en
Hardware, consultora de implantacin y capacitacin).

CONFLICTOS, entre la funcionalidad del ERP y los procesos de negocios:

"El mdulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y tesorera. El software BPCS reduca
dos funciones en contabilidad e incrementaba una en tesorera. El jefe de tesorera no estuvo
dispuesto a asumir dicha funcin . A pesar de que el proceso en conjunto se simplificaba, los
paradigmas que se tenan, hacan ver las cosas como departamentos, no como procesos. (Segn
Burga, integrante del comit de evaluacin)

Evaluacin de los Sistema ERP

ETAPAS (Forma modular)

Mdulos de logstica: Compras y almacenes y almacenes.

Modulo de Contabilidad

Modulo de Comercializacin

Evaluacin de los Sistema ERP

ATRIBUTOS DEL EQUIPO

Habilidad para manejar proyectos,

Experiencia en implantaciones de sistemas de informacin,

Conocimiento de los procesos de negocios, y

La capacidad para liderar el cambio.

EQUIPOS DE TRABAJO, se escogi a personal de las reas usuarias, a nivel de

jefaturas y supervisiones.

Cada equipo: mximo de 6 7 personas una sera el lder- y recibira el apoyo de

un miembro del rea de sistemas. Participaran en el proyecto 75 personas,
distribuidas en 10 equipos de trabajo.

Evaluacin de los Sistema ERP

ATRIBUTOS DEL EQUIPO

Habilidad para manejar proyectos,

Experiencia en implantaciones de sistemas de informacin,

Conocimiento de los procesos de negocios, y

La capacidad para liderar el cambio.

EQUIPOS DE TRABAJO, se escogi a personal de las reas usuarias, a nivel de

jefaturas y supervisiones.

Cada equipo: mximo de 6 7 personas una sera el lder- y recibira el apoyo de

un miembro del rea de sistemas. Participaran en el proyecto 75 personas,
distribuidas en 10 equipos de trabajo.

Evaluacin de los Sistema ERP

Caractersticas:

Participativas y proactivas.

Tener facilidad para el uso del sistema y espritu de investigacin.

Conocer adecuadamente el proceso y ser innovadoras.

Tener capacidad de decisin en su propia rea.

Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato.

Funciones del lder de cada equipo:

Aplicar los planes elaborados por el comit de direccin del proyecto.

Coordinar la ejecucin de los trabajos dentro de su equipo y con otros lderes.

Convocar a reuniones de equipo.

Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente.

Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

Implementacin (Metodologa)

Relevar los
procesos
originales (AS
IS).

Entrenamiento
de rediseo de
procesos.

Entrenamiento
de Sistemas
ERP.

Definicin de
nuevos
procesos (TO
BE)

Pruebas del
sistema.

Implementacin (Beneficios)
Disponibilidad de informacin
consistente

Estandarizacin y
simplificacin

Elimin la necesidad de efectuar integraciones y revisiones

(menos tiempo y errores manuales)
Acceso a informacin nica y consistente

Empleo un nico lenguaje (Materiales, actividades, etc.).

Formalizacin de las
operaciones

Obligo a cumplir precondiciones de los procesos (una orden

de compra antes de la disposicin de materiales) para la
mejora de otros procesos (cierre contable)

Mejores procesos de negocios

Eliminacin del stock acumulado por la programacin de las

ventas en tiempos "pico" de fin de mes.
Creacion de nuevos puestos de trabajo.

Conclusiones

El xito del sistema ERP se logr con el compromiso y la proactividad de toda

la organizacin, adems de las facilidades de la alta gerencia para que el
proyecto se realice de manera ptima.

La implementacin del ERP, fue de gran utilidad y eficiencia para el mdulo

de contabilidad, ya que redujo considerablemente el tiempo de cierre,
mejorando la calidad de vida de los trabajadores.