UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

COMERCIALIZACIN
INTERNACIONAL
ESTRATEGIA DE PENETRACIN Y ALIANZAS ESTRATGICAS

EXPOSITORES:
AVILA AMADOR YANETH ELIZABETH
BLAS BURGOS MARVIN
CASTILLO ALAYO SERGIO

1. DECISIONES BSICAS DE
PENETRACIN.

5. BUEN FUNCIONAMIENTO
DE LAS ALIANZAS.

2. FORMAS DE
PENETRACIN.

6. ALCANCE Y COMPLEJIDAD DE
LA ESTRATEGIA DE
SOURCING GLOBAL.

3. SELECCIN DE LA FORMA
DE PENETRACIN.

4. ALIANZAS ESTRATGICAS.

ESTRATEGIA DE
PENETRACIN Y
ALIANZAS
ESTRATGICAS

7. TENDENCIA EN LA
ESTRATEGIA DE SOURCING.

8. CADENA DE VALOR DE LA
ESTRATEGIAS DE SOURCING.

7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

La peruanaCamposolenvi su primer contenedor palta Hass a

Japn,tras superar
satisfactoriamente las inspecciones
solicitadas por la autoridad sanitaria de este pas y de otros organismos. As,
el pasado viernes 17 de junio, lleg a tierras asiticas los productos
peruanos

Allan Cooper

Gerente deUnidad de Negocio de Camposol

7/24/16

Vamos a ganar mercado en Japn

ao a ao.
Este es un ao introductorio,
pero confiamos
en que en los prximos aos se
vea un importante crecimiento de
nuestras exportaciones de
palta hacia el Asia, y Japn ser
definitivamente un pas relevante
EXPO: AVILA AMADOR YANETH 4
por el

DECISIONES
BSICAS
DE

7/24/16

PENETRACIN
EXPO: AVILA AMADOR YANETH

A qu mercado
extranjero?
Cundo hacerlo?
En qu escala?
7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

FORMAS
DE

PENETRACIN
7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

VIDEO

Franquicias
Licencias
Subsidiarias
con propiedad
Alianza
Estratgica
Proyectos
Exportaciones
Llave
en

SELECCIN
DE LA

FORMA
DE

PENETRACIN
7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

VENTAJA
S
Son inevitables

DESVENTAJA
S
BALANCES

Al seleccionar una forma de entrada.

Puede favorecer una ALIANZA ESTRATGICA con una empresa LOCAL

VENTAJ
A
COMPETENCIA CLAVE

Ayudar a establecer operaciones en un ambiente desconocido

TECNOLOGA DE PROPIEDAD
MI
PAS

Puede arriesgar la

BALANCES
PRDIDA DE CONTROL DE LA

TECNOLOGA, a favor del socios (alianza estratgica)

PAS
DESCONOCIDO

DESVENTAJ

COMPETENCIA
CLAVE

El modo entrada ptimo para una firma,

depende de la naturaleza de sus

competencias claves.

CONOCIMIENTOS
TECNOLGICOS
7/24/16

CONOCIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
EXPO: AVILA AMADOR YANETH 12

CONOCIMIENTOS
TECNOLGICOS
Deben evitarse:

ACUERDOS DE LICENCIAMIENTO
LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
Prdida de
control
de la
Tecnologa
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 13

Si una firma de alta tecnologa establece operaciones en un

pas extranjero para beneficiarse de una competencia clave en
el conocimiento tecnolgico probablemente lo haga a
travs de una:

SUBSIDIARIA DE
PROPIEDAD ABSOLUTA
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 14

CONOCIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
La ventaja de muchas firmas de
SERVICIO se basan:

CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 15

RIESGOCONTROL
En beneficio de los FRANQUICITARIO o
ALIANZAS ESTRATGICAS no es tan
SIGNIFICATIVO

VALIOSO ACTIVO de esta firma es su

NOMBRE de MARCA protegidas por
LEY
Como resultado:
Las firmas de servicio favorecen una
combinacin de franquiciamiento y
subsidiarias para controlar las franquicias
dentro de regiones o pases particulares.

PRESIONES

PARA

REDUCIR
LOS

7/24/16

COSTOS
EXPO: AVILA AMADOR YANETH 17

A mayor presin para reducir el costos mayor es

la probabilidad de que un firma quiera
adoptar una combinacin de:

EXPORTACIN

SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD ABSOLUTA

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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 18

ALIANZAS
ESTRATGICAS
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 19

VENTAJAS
PRIMERO:
A.E. facilitan la entrada en un mercado extranjero.

VENTAJAS
SEGUNDO:
A.E. facilitan compartir los costos fijos y los riesgos derivados del des
arrollo de nuevos productos o procesos

VENTAJAS
TERCERO:
A.E. facilitan reunir habilidades y activos complementarios que nin
guna de las dos competencias podran desarrollar por si mismas .
FRANCIA

Necesita de tecnologa de
producto y habilidades de
fabricacin
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JAPN

Necesita aprender a tener xito en

el fragmentado mercado Europeo
EXPO: AVILA AMADOR YANETH 22

VENTAJAS
CUARTO:
A.E. facilitan establecer parmetros tecnolgicos para la industria a la
que pertenece .

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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 23

DESVENTAJAS
A.E. dan a los competidores un acceso barato a al tecnologa y merc
ados nuevos.
A.E. implican riesgo.

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EXPO: AVILA AMADOR YANETH 24

BUEN
FUNCIONAMIENTO
DE LAS

ALIANZAS

BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS ALIANZAS

Factores para el xito de una al
ianza:
La eleccin de los socios.
La estructura de la alianza.
La administracin de la alianza.

7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

26

CARACTERISTICAS PARA ELEGIR UN BUEN SOCIO

Ayuda a la firma a lograr sus objetivos
estratgicos.
Acceder al mercado, Compartir costos y riesgos, Acceso
a competencias clave.
Compartir la visin de la firma en cuanto al
objetivo de la alianza.
Compatibilizar las

agendas.

No usar la alianza para sus propios

beneficios.
Expropiar el conocimiento tecnolgico de la firma al mismo tiempo de darle poco.

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EXPO: AVILA AMADOR YANETH

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ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
SEPARACION DE TECNOLOGIA
DECISIVA

PROBABILIDAD DE
OPORTUNISMO
REDUCIDA
MEDIANTE

ESTABLECIMIENTO DE
SALVAGUARDAS
CONTRACTUALES
ACUERDO DE INTERCAMBIO DE
HABILIDADES Y TECNOLOGIAS
VALIOSAS
BUSQUEDA DE COMPROMISOS
VEROSIMILES

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EXPO: AVILA AMADOR YANETH

28

ADMINISTRACIN DE LA ALIANZA
La tarea a la que se enfrenta la fir
ma es, maximizar los beneficios.
Las relaciones personales forman un
a relacin informal (CONFIANZA), e
ntre las firmas, la cual ayuda a resol
ver problemas en contextos mas for
males.
Un determinante principal es el qu
e, a partir de una alianza
aprov
echa la habilidad de
aprender
de su socio.

7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

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Diseo, produccin y
estrategia de
mercado de un
producto se
encuentran
estandarizados

7/24/16

Cosechar la
eficiencia de
una economa
de escala

ESTRATEGIA DE
GLOBALIZACION

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

Utiliza a los
mismos
proveedores e
introduciendo
productos mas
rpidamente a todo
el mundo.

30

ESTRATEGIA DE SOURCING GLOBAL, INTERFACES DE

I&D, MANUFACTURA Y MERCADOTECNIA
Los negocios internacio
nales han experimentad
o una metamorfosis de
naturaleza irreversible.
La competencia global
plantea que el ciclo de v
ida de la mayor parte d
e los productos se ha ac
ortado.

7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

La administracin exitosa de
las interfaces de I&D,
Manufactura y Mercadotecnia,
determinan las fuerzas
competitivas de una compaa.

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ALCANCE Y COMPLEJIDAD DE LA ESTRATEGIA

DE SOURCING GLOBAL
Los gerentes de mercadotecnia deben entender y apreciar las importantes
funciones que desempean los diseadores, los ingenieros, los gerentes de
produccin, etc.
TOYOTA, por ejemplo tiene centros tcnicos
para adaptar las especificaciones de
motores y vehculos a las necesidades
locales, (EE. UU. Y Bruselas).

Las operaciones se realizan en el sureste de

Asia, sumado a la composicin de elementos
como: Motores de gasolina en Indonesia,
componentes para la direccin en Malasia,
Transmisin en Filipinas.
7/24/16

EXPO: AVILA AMADOR YANETH

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TENDENCIA
EN LA

ESTRATEGIA
DE

SOURCING

TENDENCIA
1

Menor determinismo de los tipos de cambio

para el sourcing

Las compaas consideran que el tipo de

cambio es el que determina hasta que
grado pueden ellas realizar el sourcing en el
extranjero

Sourcing en el
extranjero

Esta determinacin
de basa en el :

Razones ajenas al Costo

Calidad
Tecnologa

Tendencia 2: Nuevo entorno

competitivo asociado por el
exceso de la capacidad
instalada mundial

El aumento mundial del numero de

fabricantes ha ocasionado un exceso en
la
capacidad de la produccin en la
mayor parte de las industrias.

Tendencia 3: Innovaciones y
reestructuracin comercial
internacional

El mayor numero de gerentes de compras

con experiencia en sourcing
Las mejoras logradas en trasportacin y
comunicacin.
Las nuevas opciones de financiamiento
Las instalaciones de manufactura
difundidas por todo el mundo.
Las plantas maquiladoras.

Tendencia 4: Funcin mas

destacada de los gerentes
de compra.

Tendencia 5: Tendencia hacia

la manufactura global

En la actualidad los gerentes de compras

hacen mas convenios con sus proveedores
extranjeros a largo plazo.

La manufactura global hace crecer mucho las

actividades globales de sourcing , ya sea
dentro de la misma compaa o a travs de las
fronteras nacionales .

CADENA
DE

VALOR
DE LA

ESTRATEGIAS
DE

SOURCING

LA CADENA DE VALOR PUEDE DIVIDIRSE EN DOS ACTIVIDADES QUE

REALIZA UNA COMPAIA

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
*Logstica de entrada
*Operaciones de manufactura
*Logstica de salida
*Ventas
*Servicio despus de la venta

ACTIVIDADES DE APOYO:
*Administracin de RRHH
*Desarrollo de la Tecnologa
*Otras actividades que ayudan a promover las
actividades primarias.

Pasos para
desarrollar
la CADENA
DE VALOR

Identificar los eslabones separables (I&D, MANUFACTURA Y

MERCADOTECNIA)en la cadena de valor de la compaa.
Determinar, dentro del contexto de estos eslabones,
donde se ubican las ventajas competitivas de la
compaa, considerando las economas de escala y el
alcance.
Determinar el nivel de los costos de transaccin entre
los eslabones de la cadena de valor , tanto internos
como externos y seleccionar la modalidad de menor
costo.
Determinar las ventajas comparativas de los pases con
respecto a cada eslabn de la cadena de valor y a los
costos de transaccin pertinentes
Crear una flexibilidad adecuada en la toma de
decisiones corporativas y del diseo organizacional.

I&D
I.

MANUFACTURA

MERCADOTECNIA

INTERFACE DE I&D / MANUFACTURA

.Innovacin del producto
.Diseos pensados para una fabrica gil
.Innovacin en los procesos de
fabricacin
.Sourcing de componentes
II . INTERFACE MANUFACTURA /
MERCADOTECNIA
.Estandarizacin de componentes y
productos
.Modificaciones al producto
III. INTERFACE DE I&D /
MERCADOTECNIA
.Desarrollo de nuevos productos
.Posicionamiento del producto

Gracias!