Gesto de Projetos - PMBoK v.

Sumrio
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Conceitos iniciais
Organizao dos Projetos
Estudos dos Processos
Iniciando o GP
Concluso

Conceitos Iniciais
PMI: (1969) sede em Filadlfia, Pensilvnia EUA.

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Instituto sem fim lucrativo

Principais objetivo:

1) Reunir profissionais GP
2) Identificar e reunir boas prticas de GP
3) Certificar profissionais da rea.
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PMP: Profissional de Gerenciamento de Projetos;

Certificao PMP.

Conceitos Iniciais
PMBok: (Project Management Base of Knowledment) Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
- Boas prticas e no metodologia > mostra O QUE fazer e no
COMO FAZER
- Subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos
- "Amplamente reconhecido", pois suas prticas so aplicveis
maioria dos projetos e existe um consenso geral em relao ao
seu valor e sua utilidade.

Conceitos Iniciais
Projeto
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Um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo.

Projeto

Operao contnua

Um novo carro

fabricao do carro

Uma nova verso de um site

atualizao

Novo software Alfa

manuteno

Nova verso do software Alfa

manuteno

Conceitos Iniciais
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Quando um projeto comea?

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Demandas de mercado.
Necessidades dos clientes.
Avanos tecnolgicos.
Atender a requisitos legais.
Estratgia organizacional.

Quando um projeto termina?

Quando os objetivos forem atingidos.
l Quando ficar claro que os objetivos no sero ou
l no podero ser atingidos.
l Quando o projeto no for mais necessrio.

Conceitos Iniciais
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Gerenciamento Projeto
Aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus
requisitos.
-> Equilbrio de restries:
Escopo,
Qualidade,
Cronograma,
Oramento,
Recursos, e
Riscos.

Conceitos Iniciais
Papel do Gerente de Projetos
O GP a pessoa designada pela organizao
executora para atingir os objetivos do projeto.
- Conhece Ferramentas e Tcnicas de GP;
- Conhece a Setor de Aplicao;
- Conhece o Ambiente do Projeto;
- Possui Conhecimento de Gerenciamento Geral;
- Possui Habilidades Interpessoais (Liderana,motivao,
influncia)

Conceitos Iniciais
Vantagens de GP
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Evita surpresa;
No est restrito a projetos de alta complexidade e custo
Melhor estimativa
Aumenta o controle gerencial;
Disponibiliza oramentos antes do incio dos gastos;
Facilita eventuais revises no projeto;
Melhora a alocao de pessoas, equipamentos e materiais;
Medir resultados

Conceitos iniciais
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Gerenciamento de Programa
Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado para capitalizao de benefcios maiores
do que os que seriam obtidos se os projetos fossem
gerenciados individualmente.

Exemplo: Um novo sistema de satlite de comunicao ->

envolve vrios projetos que tem que ser coordenado para obter
um melhor beneficio.
-> Um projeto pode ou no fazer parte de um programa;

Conceitos Iniciais
Gerenciamento de Portflio
Gerenciamento de Portflio um conjunto de
projetos e/ou programas e outros trabalhos
gerenciado em grupos para apoiar metas e
objetivos de negcios estratgicos.
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Conceitos Iniciais

Conceitos Iniciais
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Escritrio de Projeto PMO

-> Um escritrio de projetos uma unidade

organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Centro de expertise em projetos
-> A principal funo de um PMO apoiar os gerentes de
projetos. Ex:
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Identificao e desenvolvimento de metodologia,
melhores prticas e padres de gerenciamento de
projetos;
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Gerenciamento de recursos compartilhados

Conceitos Iniciais
Escritrio de Projeto PMO
Aconselhamento, treinamento e superviso;
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Comunicaes entre projetos.
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Responsabilidade real pelo gerenciamento direto de
um ou mais projetos.
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Conceitos Iniciais
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Escritrio de Projeto PMO

GP

PMO

se concentra nos objetivos

especificados do projeto

mudanas para alcanar os

objetivos de negcio

controla os recursos alocados

para o projeto

otimiza o uso de recursos

compartilhado nos projetos

gerencia as restries (escopo,

tempo, custo, qualidade, etc.)

gerencia as metodologias,
padres, riscos, mtricas

Organizao do Projeto
Ciclo de vida do projeto
- O ciclo de vida composto por fases.
- Cada fase uma diviso do projeto para reavaliao dos
esforos, modificao ou trmino do projeto.
- Normalmente so sequenciais.
- O nome e a quantidade de fases dependem das
necessidades de gerenciamento e controle, da natureza do
projeto, da rea de aplicao etc.

Organizao do Projeto
Ciclo de vida do projeto
- Ciclo de vida genrico
- Incio do projeto;
- Organizao e preparao;
- Execuo do trabalho;
- Encerramento.

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Grupos de processos 47 Processo divididos
em 5 grupos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
Desenvolver o termo de abertura do projeto
o processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existncia de um projeto
Inicio do projeto, limites do projeto definidos, formalizao.
1.Deve ser elaborado pela entidade patrocinadora;
2.GP deve acompanhar

Estudos dos Processos

Algumas informaes no documento:
Finalidade ou justificativa do projeto;
Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nvel, Riscos de alto nvel, Resumo do cronograma de
marcos, Resumo do oramento...

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

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Gerenciar escopo
Coletar os requisitos

Processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e

requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Criar a estrutura analtica do projeto (EAP)

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Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e

do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis.
Benefcio: viso estruturada do que deve ser entregue.

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Gerenciamento do Tempo
Definir as atividades
Identificao e documentao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades o processo de identificao e
documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

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Diagramas de rede do cronograma do projeto

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Um diagrama de rede do cronograma do projeto uma

representao grfica das relaes lgicas, tambm chamadas de
dependncias, entre as atividades do cronograma do projeto

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

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Estimar as duraes das atividades

Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios
para terminar atividades especficas com os recursos estimados.

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

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Estimativa anloga: usa dados histricos de uma atividade

ou projeto semelhante.
Estimativa de 3 pontos: Utilizado quando tem alto grau de
incerteza.
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tE = (tO + 4tM + tP)/ 6

Estimado(tE)
Mais provvel(tM)
Otimista(tO)
Pessimista(tP)
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Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Desenvolver Cronograma
Desenvolver o cronograma o processo de anlise
de sequncias das atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries do cronograma visando criar o
modelo do cronograma do projeto.

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Mtodo do caminho critico: identifica a sequncia de
atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o
projeto estar atrasado (sequncia das atividades que
no tem folga).

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Identificar os riscos
Identificar os riscos o processo de determinao dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas.

Estudos dos Processos

Tcnicas de coleta de informaes
Tcnica Delphi: uma maneira de obter um consenso
de especialistas. Evita que algum possa influenciar
indevidamente o resultado
Anlise SWOT (Anlise de foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas)

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Estudos dos Processos

Conduzir as aquisies
Conduzir as Aquisies o processo de
obteno de respostas de fornecedores, seleo
de um fornecedor e adjudicao de um contrato.

Estudos dos Processos

Reunio com licitantes:
Antes de os licitantes submeter uma
propostas, fazer uma reunio entre o comprador
e todos os fornecedores. Serve para assegurar
que os fornecedores potenciais tenha um
entendimento claro e comum da aquisio e que
nenhum licitante receba tratamento diferenciado.
Acordos:

Um contrato de aquisio inclui termos e condies e pode incorporar

outros itens especificados pelo comprador relativos ao que o fornecedor
deve executar ou fornecer

Estudos dos Processos

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Especificao do trabalho ou resultados

Relatrios de desempenho
Perodo de desempenho
Papis e responsabilidades
Definio de preos
Condies de pagamento
Critrios de inspeo e aceitao
Garantia
Outros...

Inicio do GP
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Prof. Wankes Leandro
2011
http://www.justicaeleitoral.jus.br/arquivos/metodologia-degerenciamento-de-projetos

Inicio do GP
1. Analisar o ambiente de GP atual
Rodar uma pesquisa de maturidade uma
tima pedida.
2. Mapear os projetos
No precisa ser todos os projetos. Uma dica comear pelos
estratgicos (reconhecidos como os mais importante).
No so necessrias informaes detalhadas. Saber o nome
do projeto, breve descrio, nome do gerente, patrocinador,
cliente, ms previsto para trmino, qual o status atual do projeto
(no iniciado, em execuo, suspenso, em encerramento) j
resolve.

Inicio do GP
3 Classificar os projetos
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Analisar se o caso de ter

trilhas diferentes para diferentes
tipos de projetos.

4. Desenhar a metodologia de Gerenciamento do

Projeto
No copie-e-cole o PMBOK.
Visite outras empresas.
Se todos os projetos estiverem em execuo
em diante, foque a MGP a partir da.

Inicio do GP
5. Fazer um piloto

Escolha um projeto ou projetos de

uma rea.
Essa escolha deve ser
premeditada, isto , com grande
chance de sucesso.
6. Treinar pessoas

Ensinar antes de cobrar.

Inicio do GP
7. Implantar

Cobrar e controlar a utilizao.

8. Rever periodicamente a MGP
Essa a oportunidade para detalhar algum
documento ou incluir um novo passo ou
documento no processo na MGP.

Inicio do GP
Fatores crticos de sucesso no GP
1. Compreenso clara das expectativas dos principais
stakeholders, reas de negcios,fornecedores e usurios finais.
2. Padronizao dos processos.
1.Estabelecer e certificar de que as expectativas e metas so
compartilhadas por todos os stakeholders.
4. Critrios de sucessos claramente estabelecidos

Iniciando o GP
Fatores crticos de fracasso no GP
1.Falta de apoio da alta administrao
2.Seleo de processos inapropriados
3.Recursos inadequados no software de gesto de projetos adotado
4.Erros de estimativas
5.No executar as atividades conforme os planos.
6. Percepo de que gera burocracia
Dizem: Tenho que fazer tarefas desnecessrias. Sem valor agregado ao invs de trabalhar no
que realmente interessa.
Resposta: A mesma tarefa precisa ser discutida vrias vezes porque no h um padro de
como faz-la.

Concluso
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PMBoK prov boas prticas para a maioria dos projetos,

porm h outras fontes.
Para GP deve-se fazer o uso de vrios documentos,
artefatos...
A implantao do GP deve ter o apoio da alta administrao
O GP evita surpresa, ajuda nas previses e medir
resultados

Fim