M AN AG E M E N T U L

TI M PU LU I
SAU
CUM NE STABILIM
PRIORITILE
Stephen R.Covey
1

Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritile

Vol
. II

Dac ai fi s stai i s te gndeti serios la prioritile din viaa ta

cele trei sau patru lucruri care conteaz cu adevrat care ar fi acestea?
Oare au parte aceste lucruri de interesul, de importana i de timpul
pe care doreti de fapt s li-l acorzi?
Am nevoie de mai mult timp!
Vreau s m bucur mai mult de via. Tot timpul sunt pe fug.
Niciodat n-am timp pentru mine nsumi.
Prietenii i familia vor mai mult de la mine dar cum s fac s le ofer mai
mult?
Sunt tot timpul n criz pentru c temporizez lucrurile, dar le temporizez
tocmai pentru c sunt n criz.
Nu pot s echilibrez balana dintre munc i viaa mea personal. Atunci
cnd iau din timpul uneia pentru a oferi celeilalte, lucrurile merg parc i mai
prost.
Sunt mult prea stresat!
Sunt prea multe lucruri de fcut i toate sunt profitabile. Cum s aleg
ntre ele?

Regulile tradiionale de administrare a timpului sugereaz c, lucrnd cu mai

mult eficien, vei reui n cele din urm s-i controlezi viaa, iar acest
control sporit va aduce cu sine pacea i mplinirea pe care le caui.
Nu suntem de acord

Vol
. II

A-i fundamenta fericirea pe abilitatea de a controla totul n jur e o

deertciune. Putem avea control asupra opiunilor noastre, dar nu i asupra
consecinelor acestor opiuni. De asta se ocup legile sau principiile
universale. Astfel, nu putem deine noi controlul asupra vieii; principiile sunt
cele care guverneaz. Credem c aceast idee asigur soluia frustrrii pe
care omul o are dintodeauna aproape de tradiionalul management al
timpului.
n loc s-i ofere nc un ceas, aceast abordare i asigur mai
degrab o busol, pentru c e mult mai important s tii ncotro te ndrepi
dect s tii ct de repede mergi.
Exist ns o cale. Ea se bazeaz pe principii respectate de-a lungul istoriei.
Dac exist vreo nvtur pe care s-o extragem din aceast nelepciune,
aceasta e c o via mplinit nu nseamn doar vitez i eficien. E o
problem care privete mai degrab ce faci i de ce o faci, nu ct de repede ai
fcut-o.
Iat la ce v putei atepta din partea acestui volum intitulat S ne stabilim

Vol
. II

n Partea nti, Ceasul i busola, vom analiza discrepana pe care muli

dintre noi o simt ntre felul n care ne petrecem timpul i ceea ce ni se pare
cu adevrat important. Vom descrie cele trei generaii de time management
tradiional, care reprezint ilustrarea actual a eficienei i controlului, i
vom discuta de ce aceast abordare tradiional de tipul exclusiv ceasul
sporete n mod fundamental prpastia n loc s-o nchid.
n cele din urm, vom arunca o privire asupra prioritilor necesitile i
abilitile noastre fundamentale de a tri, a iubi, a lsa ceva n urm i a
modalitii de a le acorda ntietate folosindu-ne de busola interioar, pentru
a ne ndrepta viaa ctre nordul autentic, care i asigur calitatea real.
n Partea a doua, Prioritar e s pstrezi prioritatea prioritilor, vom
introduce procesul organizatoric de Sector II in proces sptmnal de
jumtate de or, menit s subordoneze ceasul busolei i s te nvee s-i
mui interesul de la urgen la importan.
Vom studia astfel:
Cum s-i descoperi menirea i s creezi o viziune stimulativ asupra vieii,
care s ofere sens i scop i s devin, esenial, AND-ul vieii tale.
Cum s creezi echilibru i sinergie ntre diversele roluri din viaa ta.
Cum s stabileti i s duci la ndeplinire scopurile bazate pe principii, care
s aduc roadele unei viei de calitate.
Cum s menii o atitudine care s te determine s pui pe primul loc ceea ce
conteaz cu adevrat.

Vol
. II

Cum s acionezi cu integritate n momentul alegerii s ai nelepciunea

i raiunea de a discerne dac stabilirea prioritilor nseamn a-i
respecta planurile sau a face unele schimbri i s fii capabil s duci la
ndeplinire ceea ce ai hotrt, cu ncredere i pace luntric.
Partea a treia Sinergia interdependenei, o vom consacra problemelor i
potenialului realitii interdependente n care ne petrecem optzeci la sut
din timp - un domeniu esenialmente ignorat sau tratat neadecvat de time
managementului tradiional.
Vom nva cum s crem o puternic sinergie bazat pe mprtirea unei
viziuni i pe nelegerea mutual.
n Partea a patra, Fora i pacea unei viei bazate pe principii.
n final, ne vom concentra asupra conceptului de pace interioar i a
modului n care putem evita principalele obstacole n calea unei viei
mplinite i fericite.
Suntem convini, din propria noastr experien, c principiile aduc
deopotriv rezultate fundamentale i pace luntric.
Puterea st n aceste principii.
Materialul din aceast carte te poate ajuta s scapi de tirania ceasului i si redescoperi busola. Aceast busol i va da puterea s trieti, s iubeti,
s nvei i s lai o motenire important i durabil.cu bucurie.

Partea I
CEASUL I BUSOLA
Exist n lume o vreme i un anotimp pentru fiece lucru.
Las-te condus de busola ta interioar, nu de vreun ceas agat n
perete.
Pentru muli dintre noi, exist o prpastie ntre busol i ceas - ntre
ceea ce e cu adevrat important i felul n care ne petrecem timpul.
Vom vorbi despre necesitatea apariiei unei a patra generaii i a
unei abordri diferite. Mai mult dect de time management, ea se ocup de
conducerea personal, concentrndu-se nu att asupra necesitii de a face
lucrurile cum trebuie, ct de a face lucrurile care trebuie.
1
Ci oameni i doresc pe patul de moarte s fi petrecut mai
mult timp la birou?
Dumanul mai binelui este binele.

Vol
. II

Concentrndu-se nu att asupra necesitii de a face lucruri cum

trebuie, ct de a face lucrurile care trebuie.

A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena

vieii.
Omul acesta i-a recunoscut mai trziu greeala de a nu-i fi
comunicat i explicat echipei inteniile i ceea ce ncerca s realizeze.
Trebuie s ne ntrebm tot timpul: Care sunt principalele necesiti
aici i ce putere, ce talent am ca s le rezolv?
CEASUL I BUSOLA

Vol
. II

Strduina noastr de a face loc prioritilor poate fi simbolizat de

contrastul dintre dou importante instrumente de orientare: ceasul i busola.
Ceasul reprezint angajamentele, rspunderile, planificrile, scopurile,
activitile noastre ceea ce facem cu timpul nostru i modul n care reuim
s-l administrm. Busola reprezint viziunea noastr, valorile, principiile,
crezul, contiina ceea ce simim c e cu adevrat important i felul n care
ne orientm viaa.
Pur i simplu nu reuim s pricepem ce simim c ar trebui s
facem, ce vrem s facem i ce facem efectiv. Suntem confruntai cu o
dilem. Ne simim att de vinovai pentru ceea ce nu facem, nct nu ne
putem bucura de ceea ce facem.

Captivai de ascensiune, concentrai pe efortul intens, am lsat n urm o

serie ntreag de relaii epuizate i am pierdut momente de adnc i bogat
trire. n cursa noastr ctre vrf, pur i simplu n-am mai gsit timpul de a
face ceea ce conta cu adevrat.
CLOPOTUL DE ALARM

Vol
. II

CELE TREI GENERAII DE TIME MANAGEMENT

Cercetnd fenomenul, am citit, am rezumat i am redus ntreaga
informaie la opt tipuri fundamentale de abordare a time managementului.
Las-te n voia curentului, de origine oriental, ne ncurajeaz
s ne apropiem mai mult de ritmurile naturii.
Calea Redresrii
Prima generaie. Prima generaie se bazeaz pe repere. las-te
n voia curentului, - note de genul: de scris raportul.
Aceast generaie se caracterizeaz prin simple adnotri i liste de
control.
A doua generaie. planurilor i pregtirilor. i sunt caracteristice
calendarele i agentele de lucru, ca i eficiena, responsabilitatea personal,
realizarea scopurilor propuse, planificrile anticipate, organizarea
activitilor i evenimentelor viitoare.

A treia generaie. planificare, control, ntocmirea listelor de prioriti.

Asemenea concepte precum eficiena, planificarea, prioritile,
clasificarea principiilor, stabilirea sarcinilor ne-au schimbat viaa n sens
pozitiv.
Pentru marea majoritate a oamenilor rmne discrepana dintre
ceea ce e cu adevrat important pentru ei i felul n care i petrece timpul.
Ne interesa s legm principiile de scopuri pentru a ajuta oamenii
s fac mai degrab ceea ce potrivit i prioritar.
Dar, n timp, a devenit evident c exist o diferen clar ntre
dorinele oamenilor i nevoile lor reale.

Vol
. II

AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE FIECREI GENERAII

N PARTE
Persoanele din prima generaie au tendina s fie flexibile. Sunt
capabile de reacii i i pot modifica necesitile.
n lipsa unei viziuni asupra vieii i a stabilirii unor scopuri,
sentimentul de mplinire se las ateptat.
Oamenii din generaia a doua planific i se pregtesc.
Pregtirile le sporesc eficiena i eficacitatea. Stabilirea scopurile i
planificarea mresc performana i rezultatele.
Prioritile pentru oamenii din aceast generaie sunt respectarea
calendarului i mplinirea scopurilor.

Vol
. II

Generaia a treia aduce o contribuie major, legnd obiectivele i planurile

de principii. Oameni aparinnd acestei generaii realizeaz progrese
considerabile n productivitatea personal prin planificare i alctuirea
listelor de prioriti zilnice. Cel mai important lucru pentru ei este rolul
principiilor i al obiectivelor.
Aceste paradigme stau la baza ntregului sistem tradiional de time
management, fiind i mai accentuate n a treia generaie.
Control. Paradigma de baz a celei de-a treia generaie este cea
referitoare la control. Nu lsa nimic neplanificat, neorganizat, neadministrat.
Ia-o pas cu pas i ai grij s nu rmn nimic la voia ntmplrii. Cei mai
muli dintre noi cred c ar fi grozav s ne controlm perfect vieile. Dar
adevrul e c nu noi le controlm, ci principiile pe care le stabilim. Ne putem
controla opiunile, dar nu avem control asupra consecinelor acestor opiuni.
Cnd apucm captul unui b, l apucm implicit i pe cellalt.
i pentru c paradigma de baz este cea a controlului, time
managementul nu ia n considerare faptul c cea mai mare parte a timpului
ne-o petrecem trind i lucrnd cu late persoane pe care nu le putem controla.
Eficien. Eficiena nseamn a face mai mult ntr-un timp mai
scurt.
Exist o diferen esenial ntre eficien i eficacitate.
Dac poi fi eficient cu lucrurile, nu poi fi realmente eficient cu oamenii.
Valori. A preui ceva nseamn a estima c acel ceva are o valoare.

Vol
. II

Realizarea n sine.
Relaiile sunt fundamental tranzacionale. Dar realitatea este c
majoritatea realizrilor importante i a marilor bucurii din via survin prin
intermediul relaiilor transformaionale.
A obine puterea transformaional de sinergie interdependent este
placa turnat n ce privete timpul i calitatea vieii.
Cronos. Time managememtul lucreaz cu cronos, cuvntul grecesc
care desemneaz timpul cronologic. Timpul lui Cronos este perceput ca liniar
i secvenial. Nici o secund nu valoreaz mai mult dect alt secund.
Ceasul ne dicteaz n mod fundamental ritmul vieii. Dar exist culturi n
lume care abordeaz viaa din perspectiva paradigmei kairos un timp
potrivit sau de calitate. Timpul este ceva ce trebuie trit, esenial. Esena
timpului kairos const n ct de mult valoare poi smulge din el.
Kairos Did you have a good time? (Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu
intereseaz cantitatea de timp petrecut ntr-un anume fel, ci calitatea,
valoarea acelui interval de timp.
Competen. Time managementul nseamn, n esen, o serie de
competene. Ideea este c, dac reueti s-i dezvoli anumite competene,
vei fi capabil s obii rezultate privind calitatea vieii. Dar eficacitatea
personal e suma competenei i caracterului.

Vol
. II

Crile despre time management reduc esenialmente ceea ce facem la ceea

ce suntem. Pe de alt parte, nelepciunea adunat de secole n cri confirm
importana suprem a dezvoltrii caracterului ca i a competenei n
obinerea unei viei de calitate.
Administrare. Time managementul n sine este vzut din
perspectiva administrrii, nu a conducerii. Management-ul lucreaz n
interiorul paradigmei, n vreme ce conducerea creeaz noi paradigme.
Management-ul lucreaz n interiorul sistemului, iar conducerea face
sistemul. Administreaz lucruri; dar conduci persoane. Fundamental n
stabilirea prioritilor din via este conducerea naintea administrrii. Fac
ceea ce trebuie? nainte de Fac bine ce fac?.
CEEA CE VEZI E CEEA CE OBII
Paradigmele de baz sunt imperfecte.
Interiorul se transform permanent n exterior, spune James Allen
n volumul su Cum gndete un om. De starea sufleteasc a unui om
depinde felul n care triete; gndurile i se transform n fapte, iar faptele
poart roadele firii i ale sorii.
nelegerea acestor paradigme fundamentale ale time
managementului este esenial pentru c ele reprezint hrile minilor i
sufletelor noastre, pe baza crora se dezvolt atitudinea, comportamentul i
rezultatele obinute n via. Ele creeaz un soi de ciclu de tipul a vedea/a
face/a obine.

Felul n care percepem lucrurile (paradigma noastr) ne determin felul n

care acionm (atitudinile i comportamentul); iar ceea ce facem ne conduce
la rezultatele pe care le obinem n via. Prin urmare, dac vrem s operm
schimbri semnificative n domeniul rezultatelor, nu ne putem schimba doar
atitudinea i comportamentul, metodele i tehnicile; trebuie s operm
modificri n paradigmele de baz din care s-au dezvoltat. Dac ncercm s
schimbm atitudinea i metoda fr a schimba paradigma, aceasta din
sfrete prin a se dovedi mai puternic dect schimbarea n sine. De aceea
ncercrile de instalare a calitii totale n diverse organisme nu au sori de
izbnd. Nu pot fi instalate, ci trebuie dezvoltate. Ele apar n mod natural
din paradigmele care le-au creat.
Problema nu st n a controla mai mult, mai bine sau mai rapid
lucrurile, ci n a-i asuma pe deplin acest control.
Problemele eseniale cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate de
acelai nivel de gndire care le-a creat.
Mai important dect ncercarea de modificare a atitudinii i
comportamentului este studiu paradigmelor care le produc. O via care nu
e aprofundat nu merit trit, observa Platon.

Vol
. II

NECESITATEA CELEI DE-A PATRA GENERAII

Un lucru e sigur: dac o inem tot aa fcnd ceea ce facem, vom
continua s obinem ceeea ce obinem n prezent. Una din definiiile
nebuniei este s continui s faci aceleai lucruri i s te atepi la rezultate
diferite.
E cazul s trecem de la simpla tiin a administrrii timpului la conducerea
propriei viei ne e necesar o a patra generaie bazat pe paradigme
capabile s ne sporeasc calitatea vieii.
Dependena de urgen
Tot ce e mai puin dect un angajament contient
Fa de un lucru important, este un angajament
incontient fa de un lucru neimportant.

Vol
. II

Care este activitatea anume despre care tii c, dac ai face-o cu

mult pricepere i consecven, ar avea importante rezultate pozitive n viaa
ta personal?
Care este activitatea anume despre care tii c, dac ai face-o cu
mult pricepere i consecven, ar avea importante rezultate pozitive n
cariera li viaa ta profesional?.
Urgena i importana. Dei avem de-a face cu ambii factori, unul
dintre ei reprezint paradigma de baz prin care ne privim timpul i viaa.

Generaia a patra se fundamenteaz pe importan. Dar esenial n

stabilirea prioritilor este s tii i s faci ceea ce e important i nu doar s
rspunzi pur i simplu la ceea ce este urgent.
URGENA
DEPENDENA DE URGEN
Avem o satisfacie temporar rezolvnd crize urgente i importante.
Din faptul c suntem ocupai ne extragem sentimentul securitii.
Ne simim recunoscui, admirai, satisfcui. Acest aspect reprezint i o
scuz destul de bun pentru a nu avea de-a face cu realele prioriti din viaa
noastr.
Dependena de urgen e un comportament auto-distructiv care
satisface temporar un gol creat de necesiti nemplinite. i, n loc s se
ocupe de aceste necesiti, instrumentele i abordrile time managementului
hrnesc adesea dependena. Ne determin s ne concentrm, zi de zi, asupra
siturii n plin plan a urgenelor.
Patima pentru urgen e la fel de periculoas ca oricare altul dintre
viciile recunoscute.

Vol
. II

Vol
. II

Comportamentul dependent
.Creeaz senzaii previzibile, sigure
.Devine punctul central, concentreaz ntreaga atenie
.Elimin temporar suferina i alte senzaii negative
.Asigur falsa senzaie de importan, putere, control, securitate,
mplinire
.Exacerbeaz problemele i sentimentele pe care se presupune c
le vindec
.Afecteaz sntatea, duce la pierderea relaiilor cu cei din jur
Ct de bine descriu aceste caracteristici dependena de urgen! Iar
societatea noastr este practic copleit de acest viciu. Oriunde ne uitm,
patima urgenei i face loc n vieile i n cultura noastr.
E important s-i dai seama c nu urgena n sine este problema. Problema
este c, atunci cnd urgena devine factorul dominant din viaa noastr, se
pierde sensul importanei. Ceea ce ni se par prioritile numrul unu sunt
lucrurile urgente. Suntem att de prini n rezolvarea lor, nct n-avem timp
nici s ne ntrebm dac ceea ce facem merit cu adevrat fcut. Drept
urmare, agravm distana dintre busol i ceas. Aa cum observa Charles
Hummel n broura sa Tirania urgenei: O sarcin important trebuie
rareori ndeplinit astzi sau sptmna asta. Sarcina urgent impune ns
o aciune imediat. Solicitarea momentan a acestor sarcini pare
irezistibil, esenial, i ne devor energia.

Dar privite din perspectiva timpului, ntietatea lor neltoare plete; cu

senzaia c am pierdut ceva, ne amintim de ndatorirea cu adevrat
important pe care am dat-o deoparte. Ne dm seama c am devenit sclavii
tiraniei urgenei.
Multe dintre instrumentele time managementului tradiional hrnesc de fapt
dependena. Planificarea zilnic i listele de obiective ne menin concentrai
n mod esenial pe ndeplinirea prioritilor i a sarcinilor urgente. i cu ct
avem de-a face mai mult cu urgena, cu att mai puin avem parte de ceea ce
e cu adevrat important n via.
IMPORTANA
Multe lucruri importante care ne ajut s ne atingem elurile i care
ofer sens i bogie vieii au tendina s ne acioneze direct i cu insisten
asupra noastr. Pentru c nu sunt urgente, sunt lucrurile asupra crora noi
suntem cei chemai s acionm.

Vol
. II

Urgent
I
Importante - Crize
- Probleme presante
- Proiecte
cu
scadene apropiate,
ntrevederi, pregtiri
III
Lipsite de - ntreruperi, anumite telefoane importan - O parte din coresponden, din rapoarte
- Unele ntruniri
- Multe
din
chestiunile imediate, presante
- Multe din activitile obinuite
-

Vol
. II

Mai puin urgent

II
Pregtire
Prevenire
Evaluri
Planificare
Crearea unor relaii
Recreere autentic
mputernicire (Stimulare)
IV
Fleacuri, bagatele
Coresponden
neimportant
Unele apeluri telefonice
Activitile sau indivizii
care te fac s-i pierzi
timpul
Activiti de evadare

Sporindu-ne timpul petrecut n acest sector ne sporim abilitatea de a

aciona. Ignorarea acestui sector duce la alimentarea i lrgirea Sectorului I,
i implicit la stres, epuizare, adncirea crizelor. Planificarea, pregtirea i
prevenirea mpiedic multe lucruri s devin urgente. Sectorul II nu
acioneaz direct asupra noastr; noi suntem cei care trebuie s acionm
asupra lui. Este sectorul conducerii personale.
Zarva urgenei creeaz iluzia importanei. Dar activitile n sine,
dac sunt cumva importante, sunt importante pentru altcineva. Multe apeluri
telefonice, edine sau oaspei ocazional intr n aceast categorie. Pierdem
o grmad de timp n Sectorul III rspunznd ateptrilor i prioritilor
altora, nchipuindu-ne c de fapt ne aflm n Sectorul I.
Analizeaz cu grij Sectoarele I i III. E uor de crezut c, dac un
lucru e urgent, e neaprat i important. Un mod rapid de a face diferena ntre
aceste dou sectoare este s-i pui ntrebarea dac activitatea urgent a
contribuit la atingerea unui obiectiv important.
Am descoperit c o mare parte dintre ei se nvrt n jurul a apte
activiti principale:

Vol
. II

Vol
. II

.mbuntirea comunicrii cu cei din jur

.O mai bun pregtire
.Planificare i organizare mai bun
.Mai mult grij de sine
.Fructificarea noilor oportuniti
.Evoluia personal
.Potenial de aciune
Probabil pentru c nu sunt urgente. Nu te preseaz. Nu acioneaz direct
asupra ta. Tu eti cel care trebuie s acioneze asupra lor.
PARADIGMA URGENEI
n mod clar, avem dea face n via cu ambii factori urgen i
importan. Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul din aceti factori are
tendina s domine. Problema apare doar atunci cnd acionm
esenialmente din perspectiva urgenei mai degrab dect din cea a
importanei.
Atunci cnd acionm pe baza paradigmei importanei, trim n Sectoarele
I i II. Ne aflm n afara Sectoarelor III i IV i, fiindc petrecem mai mult
timp pregtind, prevenind, planificnd i delegnd sarcini, reducem timpul
necesar stingerii incendiilor din Sectorul I. nsi natura acestui sector se
schimb. n cea mai mare parte a timpului, ne aflm acolo din proprie
voin, nu din neglijen. Putem chiar alege s ne ocupm de ceva urgent
sau actual, pentru c ni se pare important.

Vol
. II

NTREBRI CARE SE PUN DESPRE MATRICE

Iat cteva ntrebri pe care oamenii le pun n mod obinuit n legtur cu
matricea:
Din mulimea de lucruri urgente i importante care ne ies n cale,
cum putem ti ce s alegem?
Cum decidem ce este cel mai important la un moment dat iat una din
chestiunile fundamentale la care ne vom opri n urmtoarele capitole ale
acestui volum.
E ru s te afli n Sectorul I?
Att Sectorul I ct i Sectorul II descriu ceea ce e important; ceea ce
nuaneaz lucrurile este factorul timp. Adevrata problem apare cnd i
petreci timpul n Sectoarele III i IV.
De unde s iau timpul pe care s-l petrec n sectorul II?
Soluia este s nvm s percepem toate activitile noastre prin prisma
importanei lor. Vom fi atunci capabili s recuperm timpul pierdut cu
falsele urgene, i s-l petrecem n Sectorul II.
i dac lucrez n mediul Sectorului I?
Timpul petrecut n Sectorul I sporete capacitatea noastr de a aciona.
Exist vreun lucru n Sectorul I care nu acioneaz asupra noastr,
solicitndu-ne atenia pe loc?
Putem vedea de asemeni c factorul importan pierde cu att mai mult
teren cu ct factorul urgen e mai dominant.

SOLUIA DEFINITIV

Vol
. II

Ca i abuzul de droguri, dependena de urgen constituie un analgezic

temporar folosit n exces. Uureaz parial suferina acut provocat de
discrepana dintre busol i ceas.
Doar sporirea rapiditii de aciune nu ajunge pentru a nltura cauzele
cronice, problemele de baz, motivul suferinei. Faci lucrurile de dou (sau
de trei patru) ori mai repede dar de fapt nu faci nimic ca s-i rezolvi
suferina cronic ce vine din absena unor prioriti reale.
Trim aa cum trim puin micare sau deloc, nutriie proast, ardem, cum
se spune, lumnarea la ambele capete iar cnd avem vreo problem, ne
ateptm ca medicina s repare ce s-a stricat. Putem s mai diminum din
suferin cu vreun plasture sau cteva medicamente, dar dac vrem ntradevr s facem ceva, trebuie s mergem ctre cauzele reale ale suferinei. i
trebuie s recurgem la prevenie n modul cel mai serios.
Chestiune valabil pentru toate domeniile vieii. Aa cum spunea Oliver
Wendell Holmes, Nu dau doi bani pe rezolvarea de moment a unei
probleme complicate; dar mi-a da i braul drept pentru simplitatea unei
soluionri permanente a ei. Soluiile simpliste, temporare, nu rezolv de
fapt nimic. Ele pot asigura eventual iluzia unei alinri rapide i uoare, ns
promisiunea lor e van. i majoritatea oamenilor tiu asta. Ei sunt stui de
aspirina i plasturele oferite de soluiile rapide i superficiale.

Vor s descopere i s rezolve problemele cronice care i mpiedic s se

ocupe n via de lucruri cu adevrat importante.
Din aceste videi soluii definitive se nasc paradigmele i procesele,
simple dar puternice, din Partea a doua, care te vor ajuta s aezi pe
primul plan lucrurile cu adevrat importante din viaa ta.
3
A tri, a iubi, a nva, a lsa o motenire
A face mai multe, mai repede nu e un
substitut pentru a face ce trebuie

Vol
. II

Pe msur ce trecem de la urgen la importan, ne izbim de ntrebarea

fundamental: Care sunt de fapt prioritile i cum s facem s le
punem pe primul plan n via?
n esena generaiei a patra exist trei idei fundamentale care ne
autorizeaz s rspundem la aceast ntrebare:
.ndeplinirea celor patru necesiti i capaciti umane
.adevrul principiilor nordului autentic
.potenialitatea celor patru caliti omeneti

Vol
. II

NDEPLINIREA CELOR PATRU NECESITI I CAPACITI

UMANE
Fundamentul acestor nevoi este surprins n sintagma a tri, a iubi, a nva,
a lsa ceva n urm. Nevoia de a tri reprezint necesitile noastre fizice,
cum sunt hrana, vemintele, adpostul, bunstarea economic, sntatea.
Nevoia de iubire reprezint necesitatea social de a intra i stabili raporturi
cu ali oameni, de a aparine, de a iubi i a fi iubit. Nevoia de a nva
reprezint necesitatea noastr mental de a crete i a ne dezvolta. Iar
nevoia de a lsa ceva n urm este necesitatea spiritual de a simi c
nsemni ceva, c ai un scop, c eti aa cum trebuie i poi contribui i tu cu
ceva n societate.
Ai energie i putere de-a lungul ntregii zile sau exist lucruri pe care iar plcea s le faci dar nu poi, pentru c te simi obosit, bolnav sau lipsit de
chef?
Te simi sigur din punct de vedere financiar? Eti capabil s-i ndeplineti
necesitile i s-i rezervi resurse pentru viitor sau eti plin de datorii,
munceti mult i abia izbuteti s-o scoi la capt?
Ai relaii care te satisfac i te mbogesc? Eti n stare s lucrezi eficient
cu alte persoane pentru a ndeplini nite scopuri comune sau te simi
nstrinat i singur, incapabil s petreci cteva ore plcute n compania celor
pe care-i iubeti, sau s lucrezi mpreun cu ali oameni, din cauza
nenelegerilor, a lipsei de comunicare, a tendinei de a defima, a nvinovi

Ai tot timpul ceva de nvat, te dezvoli, capei noi perspective i noi

abiliti sau te simi plafonat? i se refuz sistematic avansarea i alte
lucruri pe care i-ar plcea s le faci, din cauza lipsei de pregtire i de
pricepere?
Ai limpede conturate n minte direcia i scopul care i ofer energie i
inspiraie sau nc nu i-e clar ce e important pentru tine i ce vrei s faci
de fapt cu viaa ta?
Fiecare din aceste necesiti este fundamental important. Fiecare din ele,
atunci cnd nu e ndeplinit, contribuie la scderea calitii vieii. O
via de calitate nseamn sntate, siguran material, raporturi benefice
cu ceilali, evoluie individual i profesional, precum i ideea de el, aport
i compatibilitatea personal.
Fiecare dintre aceste necesiti, dac nu e mplinit, poate deveni o
gaur neagr care s-i absoarb toat energia i atenia.
Oricare dintre aceste necesiti, dac nu e mplinit, te poate conduce
ctre dependena de urgen. Cu ct ncercm s rezolvm mai multe
urgene, cu att mai mult hrnim dependena.
ECHILIBRU I SINERGIE NTRE CELE PATRU NECESITI

Vol
. II

Tocmai n punctele de convergen ale celor patru necesiti gsim

adevratul echilibru interior, mplinirea i fericirea.

Spiritual

Fizic

Vol
. II

Mental

Social

Sensul i scopul sunt cele care ofer context mplinirii n toate celelalte
dimensiuni.
Numai dac sesizm interdependena i puternica sinergie a acestor patru
necesiti, le vom putea satisface ntr-un mod care s creeze un veritabil
echilibru interior, un sentiment de mplinire i fericire. Munca va cpta
sens, relaiile vor fi mai profunde i mai prospere, sntatea va deveni o
resurs de mplinire a elurilor care merit cu adevrat efortul nostru.
Soluia pentru satisfacerea unei necesiti nemplinite st n considerarea,
i nu ignorarea, celorlalte nevoi.

Acesta este unul dintre punctele forte ale conducerii personale. n

vreme ce managementul se ocup de probleme, conducerea se
orienteaz ctre ocaziile de a le rezolva. n loc s priveti problema
mecanic i segmentat un fragment stricat care are nevoie de reparaii
o poi vedea ca pe o parte integrant a vieii, a ntregului sinergic.
Conducerea privete nu doar problema n sine, ci i ceea ce se afl n
jurul ei, ceea ce e legat de ea sau poate influena.
FOCUL INTERIOR
Satisfacerea celor patru necesiti n mod integrant seamn ntr-un fel
cu combinarea n laborator a unor elemente chimice.
Cheia ctre focul interior este nevoia noastr spiritual de a lsa ceva n
urm. Acesta transform celelalte necesiti n nsuiri cu rol
pentru contribuie.

Vol
. II

Mental

Spiritual

Focul interior

Fizic

Vol
. II

Social

Aa cum spunea George Bernand Shaw:

Cea mai mare bucurie n via e s fii folosit pentru un scop pe care i
tu l recunoti ca fiind unul suprem s fii o for a Naturii i nu un bo
nensemnat i egoist care sufer i se trguie c lumea nu I se dedic suficient
pentru a-l face fericit Eu cred c viaa mea aparine ntregii comuniti i,
atta vreme ct triesc, e un privilegiu pentru mine s fac tot ce-mi st n
puteri ca s-o servesc. Vreau ca, atunci cnd voi muri, s fi putut da din mine
tot ce era posibil. Cu ct muncesc mai mult, cu att triesc mai mult. M
bucur de via aa cum e. Pentru mine, viaa nu e o lumnare care se
consum cu repeziciune. E un fel de tor splendid pe care am primit-o i pe
care trebuie s-o in la nlime; i vreau s-o fac s ard ct mai puternic
posibil, nainte de a o nmna generaiilor viitoare..
REALITATEA PRINCIPIILOR NORDULUI AUTENTIC

Vol
. II

Nordul este de fapt o realitate independent de noi.

Realitatea nordului autentic ofer context i semnificaie locului n care
suntem sau vrem s mergem, felului n care putem ajunge acolo. Fr o
busol sau fr stele, fr a nelege corect unde ne situm, s-ar putea s
avem probleme s-l localizm, dar el se afl mereu n acelai loc.

La fel de reale ca nordul autentic din lumea fizic, sunt legile eterne ale
cauzei i efectului care funcioneaz n lumea eficienei i interdependenei
umane. nelepciunea de veacuri evideniaz aceste principii ca teme
recurente, aflate la temelia oricrui individ sau societi cu adevrat
importante.
innd cont de toate astea, am vrea s cutm nordul autentic n
dimensiunea uman i s studiem modul n care putem crea o busol
interioar conform creia s ne direcionm vieile cum se cuvine. Folosind
nordul autentic ca pe o metafor desemnnd principiile sau realitile
exterioare, nu introducem neaprat o deosebire ntre diferene tehnice
precum nordul magnetic sau nordul de reea.

Vol
. II

CEEA CE NU SUNT PRINCIPIILE

Nu e vorba despre valori.
Valoarea n sine nu va contribui n vreun fel la calitatea vieii dect dac
principiile sunt cele pe care punem pre. Un element esenial al celei de-a
patra generaii este umilina de a recunoate c exist pe lume lucruri care
conteaz cu adevrat independente de preuirea noastr. Calitatea vieii
depinde de msura n care ne nsuim aceste lucruri care conteaz cu
adevrat, i cptm puterea de a le aeza n prim planul vieii noastre.

Vol
. II

Mai trebuie de asemeni s avem umilina de a recunoate c o via de calitate

nu nseamn eu, nseamn noi c trim ntr-o realitate interdependent
bogat ntr-un potenial care poate fi fructificat doar atunci cnd intrm n
interaciune cu ceilali, ntr-o sinergie autentic.
Efortul trebuie s fie bazat pe realiti practice care produc rezultatul.
Nu e vorba despre metode.
Puterea principiilor st n faptul c ele sunt adevruri universale, eterne. Dac
nelegem i ne trim viaa fundamentat pe principii, ne putem adapta cu
uurin; le putem aplica oriunde. nvndu-ne copiii cu principiile, nu cu
sistemele, sau artndu-le principiile din spatele sistemelor, i vom pregti
mai bine s nfrunte provocrile necunoscute din viitor. S neleag c o
metod poate rezolva o provocare de moment, n vreme ce un principiu
nseamn soluionarea mai eficient a unei provocri de moment, dar i
capacitatea de a rezolva mii de provocri din viitor.
Ne e vorba despre o religie. Deoarece principiile se refer la semnificaie
i adevr, unii oameni tind s asocieze ceea ce spunem despre principii cu
experiena lor pozitiv sau negativ n domeniul religiei sau teologiei.
Nu ne punem ntrebarea de ce nordul autentic exist, de unde vine sau cum
de a aprut. Ne ocupm doar de faptul c el exist i guverneaz calitatea
vieii noastre.
Principiile fundamentale exist i sunt recunoscute dei uneori sunt
denumiri diferite n toate civilizaiile mari care au trit de-a lungul timpului.

Deci nu e vorba nici de valori, nici de metode, nici de o religie anume. E

vorba despre realitatea nordului autentic pe care se bazeaz o via de
calitate. Aceste principii se leag de lucruri care, pe termen lung, vor aduce
fericire i roadele unei viei de calitate. Sunt incluse aici principii cum ar fi
serviabilitatea i reciprocitatea, care au de-a face cu procesele dezvoltrii i
prefacerii. Sunt incluse legile care guverneaz satisfacerea deplin a nevoilor
i capacitilor umane fundamentale.
Vrem mai degrab s reafirmm necesitatea unei abordri a vieii care s fie
bazat pe cutarea permanent i struina de a tri conform acestor
adevruri eterne i puternice.
CE SUNT DE FAPT PRINCIPIILE: LEGEA FERMEI

Vol
. II

Unul din cele mai bune moduri de a nelege cum opereaz aceste realiti
extrinseci este o analiz a Legii Fermei. n agricultur, ne putem da seama cu
uurin c legile i principiile guverneaz munca i determin recolta.
ngrarea porcului n ajun nu funcioneaz ntr-un sistem natural, aa cum
e o ferm. Aceasta e diferena fundamental dintre un sistem social i unul
natural.
Un sistem social se bazeaz pe valori; un sistem natural se bazeaz pe
principii.
Dar pe termen lung, Legea Fermei guverneaz n toate domeniile vieii.

Am aflat n cele din urm c exist o diferen ntre a reui n sistemul

social al colii i a evolua spiritual cu succes a cptat abilitatea de a
gndi analitic, creativ, profund abstractizat, abilitatea de a comunica oral
i n scris, de a depi obstacolele, de a ne ridica deasupra practicilor
nvechite i de a rezolva problemele ntr-o viziune mai nou i mai bun.
Ca s mai vorbim de o cstorie! Durabilitatea ei depinde de legea care o
guverneaz, Legea colii sau Legea Fermei.
Pe termen scurt, e posibil s ne descurcm cu succes adoptnd soluii
provizorii. i putem impresiona i fermeca pe cei din jur. Putem depinde
tehnici de manipulare ce sfoar trebuie tras, ce buton trebuie apsat
pentru a obine reacia dorit. Dar pe termen lung, ne vom da seama c
Legea Fermei guverneaz toate domeniile vieii. i c nu exist nici o
cale de a pcli recolta. Dup cum scria Dr. Sidney Bremer n cartea sa
Spirit of Apollo: Natura este perfect echilibrat. Nu-i putem distruge
echilibrul, fiindc tim c legea cauzei i a efectului este legea infailibil
i inexorabil a naturii; ns putem ntr-adevr s eum n cutarea
propriului nostru echilibru ca naiune i indivizi, de vreme ce nc n-am
nvat c aceeai lege ca n natur acioneaz, la fel de inexorabil, n
viaa omului i n societate: culegem doar ceea ce am semnat.

Vol
. II

ILUZIE VERSUS REALITATE

Problema intervine atunci cnd am semnat un lucru i ateptm s culegem
ceva cu totul diferit.
Multe din paradigmele noastre fundamentale, din procesele i obiceiurile
care decurg din ele, nu vor produce niciodat rezultatele pe care ne-am
deprins s le ateptm. Aceste paradigme create de oameni care cutau
scurtturi i soluii miracol - se bazeaz pe iluzia rezolvrii rapide. Iar
aceasta ne afecteaz nu numai contiina propriilor nevoi fundamentale, ci i
felul n care ncercm s le satisfacem.
Nevoile de natur fizic
Sntatea deplin se bazeaz pe principiile naturale. Se consolideaz n
timp, n urma exerciiilor regulate, a hrnirii i odihnei adecvate, a unei
gndiri sntoase i a evitrii substanelor nocive. Dar n loc s pltim acest
pre, ne lsm prini de iluzia aparenelor.

Vol
. II

Nevoile de ordin social

Realitatea e c o relaie de calitate se construiete pe principii mai ales pe
principiul ncrederii. Iar ncrederea se dezvolt din loialitate, din capacitatea
de a-i lua i a-i respecta angajamentele, de a mpri cu cellalt ceea ce ai,
de a fi atent i responsabil, de a avea sentimentul apartenenei, de a iubi
necondiionat.

Nevoile de ordin mental

Nevoile de ordin spiritual
Dar nelepciunea de veacuri ne nva c cea mai mare mplinire i
mbogire a sinelui vine din puterea de a face ceva pentru cei din jur.
Calitatea vieii st de fapt n aceast deschidere ctre ceilali. Sensul st
n acest aport, n a tri pentru ceva situat mai presus de sine.
O via de calitate nu poate crete dintr-o iluzie.
POTENIALUL CELOR PATRU NZESTRRI UMANE
Ca fiine umane, avem nzestrri unice care ne disting de lumea
animalelor. Aceste nsuiri stau n distana dintre stimuli i reacii, dintre
lucrurile care ni se ntmpl i felul n care reacionm la ele.
ntre stimuli i reacii exist un spaiu.
n acest spaiu se afl puterea de a ne alege reacia.
n reacia noastr st de fapt maturitatea i libertatea.

Vol
. II

Vol
. II

nsuirile care populeaz acest spaiu-cunoaterea de sine, contiina,

imaginaia creativ i voina independent - stau la baza decisivei noastre
liberti umane: puterea de a alege, de a reaciona, de a schimba. Ele creeaz
busola dup al crei nord autentic ne putem direciona viaa.
Cunoaterea de sine este puterea de a ne detaa de noi nine i a ne
examina felul n care gndim, motivaiile, trecutul, aciunile, deprinderile i
tendinele. Asta ne ngduie s ne scoatem ochelarii i s ne uitm
deopotriv la ei i prin ei.
Contiina ne concentreaz la nelepciunea veacurilor i a sufletului. Este
sistemul nostru intern de ghidare, care ne ngduie s ne dm seama cnd
acionm sau chiar s ne contemplm acionnd ntr-un mod contrar
principiilor.
Voina independent este capacitatea noastr de a aciona. Ne d puterea
de a ne transcede paradigmele, de a nota contra curentului, de a ne rescrie
datul istoric, de a aciona pe baza principiilor i nu a emoiilor sau
circumstanelor.
Nu suntem produsul trecutului nostru, ci al alegerilor noastre. Suntem
responsabili avem, adic, abilitatea de rspunde, de a reaciona, de a
alege dincolo de dispoziiile sau tendinele de moment. Avem voina de a
aciona cu contiin, moralitate i vizionarism.

Vol
. II

Imaginaia creativ este puterea de a prevedea o situaie viitoare, de a

concepe un plan i a rezolva problemele sinergic. Este nsuirea care ne
permite s ne vedem pe noi i pe ceilali altfel, mai buni dect suntem n
prezent. Ne ngduie s facem un angajament personal, s stabilim un el, s
planificm o ntrevedere. Ne permite de asemenea s ne privim pe noi nine
ndeplinindu-ne angajamentul chiar i n mprejurrile cele mai dificile, i s
aplicm principiile ntr-un mod eficient, atunci cnd avem de-a face cu situaii
noi.
Cunoaterea de sine
Contiina
Voina independent este puterea de a vrea. Cine nu struiete, nu
izbutete
Imaginaia creativ
Totui, fiecare dintre aceste nsuiri ca i sinergia dintre ele sunt necesare
unei viei de calitate. Desvrirea fiecreia dintre cele patru nsuiri ca i
sinergia dintre ele reprezint miezul conducerii personale.
mi pot examina paradigmele i rezultatele pe care le produc. mi pot
folosi contiina pentru a gsi noi ci care s fie n concordan cu principiile
i cu puterea mea proprie de a fi de folos n via. mi pot folosi voina pentru
a face nite alegeri care s m ajute s schimb ceva. mi pot folosi imaginaia
creativ pentru a crea ceva dincolo de realitatea prezent, pentru a gsi noi
alternative.

CUM S-I DESVRETI NSUIRILE

Cunoaterea de sine
Contiina
Voina independent
Educarea cunoaterii de sine prin pstrarea unui jurnal personal

Vol
. II

A ine un jurnal intim este o activitate ncadrabil n sectorul II, care

sporete n mod semnificativ cunoaterea de sine i ntrete celelalte
nsuiri, ca i sinergia dintre ele.
Dac nu-i place vreunul din rezultatele pe care le obii n via, scrie
despre asta.
Aterne totul pe hrtie. Noteaz modul n care legea recoltei
opereaz n viaa ta.
Apoi folosete-i imaginaia creatoare pentru a explora noi
posibiliti, noi ci de a aciona, cu puterea principiilor drept fundament,
pentru a trece de la vis la fapt.
Pstrarea unui jurnal intim i ofer posibilitatea s analizezi i s
perfecionezi, zi de zi, felul n care i dezvoli i i foloseti capacitile.

Educarea contiinei prin nvare, ascultare i rspuns

Deveniser mai blnzi i mai tcui. Mai puin defensivi i raionali,
mai deschii i mai docili.
Acesta e tipul de umilin pe care o trim atunci cnd ne dm seama
c principiile sunt cele care guverneaz c exist o realitate universal
independent de noi, pe care o afirm contiina.
Ne putem educa aceast contiin prin cteva mijloace:
Citind i meditnd asupra nelepciunii de veacuri, spre a deveni mai
contieni de principiile nordului autentic care revin, peste timp, ca teme
recurente.
Detandu-ne i nvnd din propria noastr experien
Observnd cu atenie experiena celor din jur
Gsind timp pentru a ne liniti i a ne asculta vocea interioar
Rspunznd acelei voci

Vol
. II

Atunci cnd ne conectm la nelepciunea veacurilor i la nelepciunea

inimii, devenim nu att o funcie a oglinzii sociale, ct mai ales o
persoan cu caracter i contiin. Sigurana nu ne vine din modul n care
cei din jur ne trateaz sau din comparaia noastr cu ceilali. Ne vine din
integritatea noastr fundamental.

Vol
. II

S ne hrnim voina independent lundu-ne i respectnd

angajamentele
Unul din modurile cele mai eficiente de a ne ntri voina independent
este acela de a ne lua i a ne respecta promisiunile. De fiecare dat[, vom
depozita ceva n Contul nostru Personal de Integritate.
E important s ncepem cu pai mici. Ia-i un angajament i respect-l
chiar dac asta nseamn c va trebui s te scoli dimineaa ceva mai devreme
i s te antrenezi. Sau c nu te vei uita desear la televizor. Sau c vei acorda
prioritate, timp de o sptmn, alimentaiei corecte n dauna mncrurilor
tale preferate.
Asigur-te c nu vei nclca aceste angajamente i asigur-te c nu vei
face promisiuni exagerate, pe care s nu le poi respecta. Nu risca o retragere
din Contul Personal de Integritate. Construiete ncet, pn ce simul onoarei
i va surclasa dispoziiile de moment.
ncet-ncet, ncrederea n tine nsui va spori. Iar dac angajamentul pe
care i l-ai propus este bazat pe principii, vei deveni i tu ceva mai principial.
i vei ndeplini promisiunile fcute i contul de integritate va spori.
Trupul tu e singurul instrument prin intermediul cruia poi aciona n
via. Dac nu ai control asupra propriului trup cum poi controla
manifestrile care vin prin trup i prin minte?
Cele mai mari btlii ale noastre se duc n ncperile tcute ale
sufletului propriu.

Trebuie s ne putem ntrebarea: Vreau s fiu un om de integritate maxim?

Sunt dispus s cer iertare atunci cnd greesc, s iubesc necondiionat, s
apreciez fericirea altcuiva la fel de mult ca pe a mea proprie?
Viaa noastr este rezultatul alegerilor pe care le facem. A da vina pe cei
din jur, pe mediul, pe ceilali factori exteriori, nseamn a da acestor lucruri
puterea de a ne controla.
Putem alege fie s ne controlm singuri viaa, fie d lsam pe alii s neo controleze. Lundu-ne i respectndu-ne angajamentele fa de noi i fa
de ceilali, ne vom spori fora ncetul cu ncetul, pn cnd capacitatea
noastr de a aciona va fi mai puternic dect oricare dintre forele ce-i
propun s acioneze asupra noastr.

Vol
. II

Dezvoltarea imaginaiei creative prin intermediul reprezentrii

plsmuite
nelegerea factorului MacGyver este unul din aspectele cele mai
captivante i mai ofertante din existena bazat pe principii. Principiile
reprezint simplitatea de pe latura ndeprtat a complexitii.
ntr-un anume sens, cunoaterea se restrnge pe msur ce sporete
nelepciunea: pentru c detaliile sunt nglobate de principii. Detaliile
importante ale cunoaterii vor fi selectate ad-hoc n funcie de ndeletnicirea
din via, ns deprinderea utilizrii active a principiilor binenelese
reprezint achiziia decisiv a nelepciunii.

Vol
. II

Deinnd o solid cunoatere a principiilor, putem vedea cu uurin c

Legea Fermei se aplic la fel de bine dezvoltrii individuale ca i culturii
tomatelor sau c acelai principiu al sinergiei care face posibil ca dou
scnduri mpreunate s in o greutate mai mare dect suma poverilor pe
care le poate ine fiecare separat - d posibilitatea ca doi oameni s vin
cu o soluie mai bun dect cea pe care unul din ei ar putea s-o gseasc
singur.
Rezerv-i un timp pentru a fi sigur, departe de orice intrui.
Folosete-i contiina de sine pentru a te delimita de gndurile i
sentimentele comune unei asemenea situaii. Cu ochiul minii, n loc s
te vezi reacionnd aa cum ai face-o n mod normal, privete-te
acionnd pe baza principiilor despre care eti convins c-i vor crea o
via de calitate. Privete-te interacionnd cu ceilali ntr-un mod care
combin curajul i respectul.
Folosete Factorul MacGyver pentru a-i da seama cum ai putea aplica
principiile ntr-o varietate de situaii.
Cel mai bun mijloc de a-i prezice viitorul este s-l creezi tu nsui.
Poi folosi aceeai for a imaginaiei creatoare pentru a vizualiza un
scop nainte de a-l atinge, pentru a-i planifica n bun msur o
existen de calitate, nainte de a o tri efectiv.

UMILINA PRINCIPIILOR
Din faptul c principiile exist i c suntem eficieni doar n
msur n care le descoperim i trim n concordan cu ele reiese un
anume sentiment al umilinei. Nu noi ne controlm viaa, ci principiile.
Nu mai ncercm s fim o lege prin noi nine. Ne cultivm aptitudini
precum receptivitatea i obiceiul de a nva tot timpul cte ceva. Ne
strduim necontenit s nelegem i s trim n armonie cu Legile Vieii.
Sigurana ne vine din propria noastr integritate i corecta orientare
ctre nordul autentic.
i atunci cnd aflm unde am greit, putem preface slbiciunea n
for.
Cu umilina provenind dintr-o via bazat pe principii, vom fi
capabili s nvm din trecut, s sperm n viitor i s acionm cu
ncredere n prezent. Aceast ncredere este o asigurare, bazat pe
mrturia Legii Fermei prezent peste tot n lume, de-a lungul ntregii
istorii, n propriile noastre viei c, dac avem o existen bazat pe
principii, vom avea parte de roadele unei viei de calitate.

Vol
. II

PIREA N CEA DE-A PATRA GENERAIE

Faptul c le tim i c nu le transpunem n viaa de fiecare zi
reprezint frustrarea prpastiei dintre busol i ceas.

Vor s triasc, s iubeasc, s nvee i s lase n urm ceva, totul fcut

cu echilibru i bucurie.
A face lucrurile mai repede nu poate nlocui necesitatea de a
face lucrurile care conteaz cu adevrat.
Puterea de a crea calitate vieii st n noi nine n capacitatea noastr
de a ne dezvolta i folosi busola interioar, aa nct s putem aciona cu
integritate n momentul alegerii indiferent dac acel moment l
petrecem planificndu-ne sptmna care urmeaz, cutnd s rezolvm
o criz, rspunznd propriei contiine, construind o relaie, lucrnd cu
un client nervos, sau ieind la o plimbare. Pentru a fi eficient, un
instrument trebuie s se potriveasc acestei realiti i s ncurajeze
dezvoltarea i folosirea acelei busole interioare.

Vol
. II

Partea a II-a
PRIORITAR E S PSTREZI PRIORITATEA
PRIORITILOR
n aceast parte vom introduce procesul de organizare de Sector II
un proces i un instrument de jumtate de or sptmnal, care i va da
posibilitatea s creezi calitatea vieii, pe baza nevoilor, principiilor i
nsuirilor.
Vei putea vedea cum, n timp, organizarea de Sector II i ofer
posibilitatea s trieti, s iubeti, s nvei i s lai n urm o motenire
important i durabil.
Cheia unei viei de calitate st n busol n opiunile pe care le
facem n fiecare zi. nvnd s zbovim puin n intervalul dintre stimul i
reacie i s ne consultm busola intern, putem face fa cu succes oricrei
schimbri, ncreztori c rmnem loiali principiului i elului propus, i c
acordm importana cuvenit lucrurilor din via care conteaz cu adevrat.

Vol
. II

Organizarea de Sector II: Procesul stabilirii prioritilor

Unde nu e grdinar, nu exist nici grdin.

Vol
. II

Trebuie s stropim, s pregtim pmntul, s plivim buruienile,

dac vrem s ne bucurm de recolt.
Acest capitol descrie procesul grdinarului. Se ncearc aici
identificarea lucrurilor importante i concentrarea eforturilor pentru a ajuta
la evoluia acestor lucruri.
La un al nivel, se va crea cadrul n care i poi organiza timpul
pentru a te concentra asupra necesitilor i principiilor, i a ncepe s lucrezi
cu ele. Prin intermediul acestui proces de organizare, i vei putea potrivi
activitatea de Sector II cu viaa interioar, punndu-i la punct un plan de
aciune bazat pe principii, care s satisfac toate cele patru necesiti i s-i
dezvolte capacitatea de a nelege i a-i dirija viaa conform principiilor de
care depinde calitatea ei.
La un ultim nivel, acest proces i d posibilitatea de a transpune
planul tu personal de aciune n viaa de zi cu zi. Ajutndu-te s-i atingi
scopul propus, i va oferi o via integr, un mod principal, echilibrat de a
pune n prim plan lucrurile cu adevrat importante.

i propun s te uii peste tabelul urmtor i s-l foloseti pentru a-i organiza
urmtoarea sptmn din via, conform celor ase etape ale procesului
care urmeaz.
Urgena i obsesia eficienei iau locul importanei i a eficacitii.
Activitile zilnice ncep s capete dimensiuni mai reale atunci cnd
sunt privite din contextul unei sptmni.
PRIMUL PAS: STABILIREA UNEI VIZIUNI I A UNUI CREZ

Vol
. II

Atunci cnd ncepi s te organizezi pentru sptmna care urmeaz,

primul pas pe care trebuie s-l faci este s stabileti care sunt lucrurile cele
mai importante din viaa ta.
Care e lucrul cel mai important?
Ce anume d sens vieii tale?
Ce vrei s fii i s faci cu viaa ta?
Pentru a ne ntoarce la metafora scrii, un asemenea crez personal
asigur criteriile decisive pentru alegerea zidului pe care i vei sprijini scara.
Stabilirea unui scop personal e fundamental pentru instalarea n paradigma
importanei.
Dac elul tu include lucruri precum evoluie personal, implicare familial
sau aport social, o revizuire a acestui scop i va clarifica n minte aceste
prioriti.

1.Stabilete crezul
2.Trece n revist rolurile
3.Identific scopurile
4.Organizeaz sptmnal
5.Zilnic: Practic integritatea n momentul deciziei
Dac acum nu ai un astfel de crez, poi stabili ceea ce simi fcnd una din
activitile urmtoare:
1.Noteaz cele trei sau patru lucruri pe care le-ai considera cele
mai importante din viaa ta.
2.Gndete-te la un el pe care i l-ai propus pe termen lung.
3.Mediteaz la cele mai importante relaii din viaa ta.
4.Gndete-te cu ce anume i-ar plcea s contribui n societate.
5.ncearc s stabileti de ce anume ai vrea s ai parte n via
linite sufleteasc, ncredere, fericire, aport social, sens.
6.Gndete-te cum i-ai petrece aceast sptmn dac ai ti c
mai ai de trit doar cteva luni.
Studiaz impactul pe care un crez personal l-ar putea avea asupra ta
rspunzndu-i la urmtoarele ntrebri:

Vol
. II

7.Ce schimbare s-ar produce n modul de a-mi petrece timpul dac

a cpta o viziune clar asupra principiilor, valorilor i obiectivelor
mele fundamentale?
8.Ce sentiment a avea apropo de viaa pe care o duc, dac a ti ce
este cu adevrat important pentru mine?
9.Mi-ar fi de folos un crez al scopului existenei mele notat undeva?
Ar influena asta felul n care mi consum timpul i energia?
10. Cum ar influena o rememorare sptmnal a acestui crez
lucrurile pe care aleg s le fac n timpul acelei sptmni?
Dac nu ai nc un crez, stai cteva minute i consult-i busola interioar,
meditnd la ceea ce conteaz cu adevrat n viaa ta.
AL DOILEA PAS: IDENTIFICAREA ROLURILOR

Vol
. II

Mare parte din suferina noastr vine din sentimentul c ndeplinim un rol n
dauna altora, mai importante poate dect primul.
Un set limpede de roluri asigur un cadru firesc pentru a crea ordine i
echilibru.
Probabil c vei dori s ai un rol care s reflecte i evoluia ta personal.

Fiindc studiile au demonstrat c e mai puin eficient s jonglezi mental cu

mai mult de apte categorii, i recomandm s ncerci s combini funciile
pentru a te limita n total la apte roluri.
Identificarea rolurilor ofer un sentiment de plenitudine unei viei de calitate
- viaa pare a fi mai mult dect o simpl slujb, o familie sau o relaie
apropiat. Este toate acestea la un loc.
Sugerm un alt rol separat i foarte important, numit ascuirea uneltei.
Sintagma ascuirea uneltei este o metafor care descrie energia pe care o
investim n sporirea capacitii personale, n cele patru domenii fundamentale
fizic, social, mental i spiritual.
Nici noi nu ne putem atepta s ne bucurm deplin de via, fr a ne ngriji
i a ne antrena resursele de rezisten.
Important e ca nici unul din cele patru domenii s nu fie neglijat.
Paradigma se refer ntotdeauna la importan, interdependen i asociere.
Dac nc n-ai fcut-o, noteaz-i acum rolurile pe o hrtie.
AL TREILEA PAS: ALEGEREA UNOR OBIECTIVE DE SECTOR II
PENTRU FIECARE DINTRE ROLURI

Vol
. II

Care este cel mai important lucru pe care l-a putea face n
fiecare din aceste roluri, pentru a obine un impact pozitiv considerabil?

Poi ncepe s-i foloseti busola n locul ceasului. Concentreaz-te asupra

importanei i nu a urgenei.
Important e s faci din plin orice i ntrete fora n fiecare din
aceste domenii i i sporete capacitatea de a tri, a iubi, a nva i a lsa
ceva n urm. O or pe zi petrecut pentru ascuirea uneltei duce la o
victorie personal care va face posibile victoriile publice.
Vei gsi probabil cteva scopuri pe care le-ai putea stabili pentru
fiecare rol. Dar deocamdat, limiteaz-te doar la un unul sau dou dintre cele
mai importante.
Scrie-i obiectivele la rubrica obiective sau pe ciorna sptmnal.
AL PATRULEA PAS: CREAREA UNUI CADRU DE DECIZIE
PENTRU SPTMNA N CURS

Vol
. II

Soluia, oricum, nu este de a da ntietate agendei, ci de a-i

programa prioritile.
Ideea e c exist unele goluri i, dac te strduieti destul, poi
totdeauna s mai adaugi ceva bun n viaa ta.
Ideea e c dac n-ai fi aezat pietrele acelea mai nti, le-ai mai fi
putut oare introduce vreodat dup aceea?

Cnd i studiezi programul sptmnal, pune-i obiectivele de Sector II la

locul cuvenit. Vei observa c exist dou tipuri de zone pe ciorna
sptmnal, pentru fiecare zi n parte. Una este mprit pe ore, pentru
sarcini specifice; cealalt asigur spaiul pentru notarea prioritilor zilei.
Pentru a-i programa obiectivele de Sector II, stabilete fie o anumit or din
zi pentru a lucra la un anume scop, fie trece-l pe list ca prioritatea zilei.
De obicei, sarcina specific se rezolv cel mai eficient.
Dac i planifici sptmna n timp ce parcurgi acest capitol,
oprete-te puin i trece n revist obiectivele de Sector II.
Fiecare activitate trebuie examinat cu atenie, pentru a determina
crui sector i aparine. Poate da impresia c e vorba de ceva urgent.
E cu adevrat important? Sau doar impresia urgenei face acel lucru
s par important?
Cnd i planifici sptmna, e important sa-i dai seama c nu
trebuie n nici un caz sa-i umpli fiecare clip a fiecrei zile cu sarcini ataate
unui orar strict.
Dac lucrezi chiar acum la planificarea sptmnii, aranjeaz-i
celelalte activiti cheie n jurul obiectivelor de Sector II i programeaz-le ca
sarcini sau ca prioriti zilnice.

Vol
. II

Analizeaz valoarea unui asemenea cadru sptmnal punndu-i

urmtoarele ntrebri:
Ce prere am despre sptmn
Ce s-ar schimba dac mi-a planifica obiective de Sector II
PASUL AL CINCELEA: EXERCIIUL INTEGRITII
Mai sunt nc trei lucruri pe care le poi face la nceputul zilei.

Vol
. II

1.Vizualizarea zilei.
2.Stabilirea prioritilor. nainte de a ncepe s-ar putea s i
se par util s-i identifici activitile ca aparinnd S I sau
S II.
Alii prefer un sistem simplu de numerotare.
i recomandm s subliniezi, s ncercuieti sau s marchezi cu un asterisc
prioritatea ta cea mai important. Asta s-ar putea s-i impun s decizi ntre
dou activiti de Sector II pe care le-ai programat n ziua respectiv.
Atunci cnd stabileti ce ai de fcut, este esenial s-i aminteti c
lista ta de prioriti include doar articolele pe care le-ai programat pentru
ntreaga sptmn i nu ia n calcul solicitrile sau ocaziile neateptate.

3. Folosirea unor formule sau agende de tip T. Pe lista zilnic, structura de

baz i permite s notezi n stnga activitile legate de anumite ore, iar n
dreapta activitile care pot fi ndeplinite n orice moment al zilei. Aceast
tehnic poart numele de planificare n T.
Totul st n capacitatea ta de a discerne ntre dou activiti i a
hotr care este mai important la un moment dat.
Organizarea de Sector II i ofer posibilitatea s alegi cea mai bun
formul de a-i folosi timpul, utiliznd paradigma importanei i nu pe cea a
urgenei.
PASUL AL ASELEA: EVALUAREA

Vol
. II

La sfritul sptmnii nainte de a-i revedea crezul, pentru a

ncepe organizarea urmtoarei sptmni oprete-te i pune-i cteva
ntrebri de genul:
Ce obiective am realizat?
Ce provocri am ntmpinat?
Ce decizii am luat?
Cnd am decis, am inut seama de lucrurile cele mai importante?
Dac ai putea s investeti acest timp n Sectorul II, ce ar nsemna asta
pentru calitatea vieii tale personale i profesionale?

PARADIGMA I PROCESUL
Sectorul II nu reprezint un instrument, ci un mod de gndire.
Esenial este, evident, paradigma. ns trebuie s recunoatem c un
instrument care nu se potrivete paradigmei poate duce la ineficien i
fustrare.
Procesul organizatoric de Sector II aduce n prin plan paradigma
importanei. Valoarea cea mai mare a procesului const nu n ceea ce face cu
programul tu, ci cu mintea ta, cu felul tu de a gndi. ncepi s vezi timpul
n mod diferit. Devii capabil s pui pe primul loc lucrurile cu adevrat
importante din viaa ta.
Pasiunea viziunii
E uor s spui nu! atunci cnd n adncul tu
arde flacra unui da.

Vol
. II

Viktor Frankl, singurul factor semnificativ, i-a dat el seama, era de

fapt puterea de a vedea n viitor convingerea celor care supravieuiau c
aveau de ndeplinit o misiune, c ceva important le rmsese de fcut.

Vol
. II

Principala for care i-a inut pe muli dintre ei n via a fost o viziune
irezistibil asupra viitorului.
Puterea viziunii este incredibil!
Echipele i organizaiile care au un puternic sim al menirii lor le
surclaseaz n mod semnificativ pe cele lipsite de aceast viziune. Potrivit
sociologului olandez Fred Polak, unul din factorii primari care influeneaz
succesul civilizaiilor este viziunea colectiv pe care popoarele o au
asupra propriului viitor.
Viziunea este cea mai benefic manifestare a imaginaiei creative i
motivaia de baz a aciunii omeneti. Este capacitatea de a vedea dincolo de
realitatea prezent, de a crea, a inventa ceea ce nu exist nc, de a deveni
ceea ce nu suntem nc.
Dac viziunea noastr se bazeaz pe iluzie, vom lua decizii
neconforme cu principiile nordul autentic.
Dac viziunea noastr e parial dac ne concentrm doar asupra
necesitilor economice i sociale, ignornd nevoile mentale i spirituale, d
pild vom lua decizii care vor crea un dezechilibru.
Dac viziunea noastr se bazeaz pe oglinda social, vom lua
decizii bazate pe ateptrile altora. Se spune c atunci cnd a descoperit
oglinda, omul i-a pierdut sufletul.
Trim dup scenariile formulate de alii de familie, de parteneri,
de prieteni, de dumani, de mass-media.

Vol
. II

Ct despre imaginile propagate de mass-media vedem doar cinism,

scepticism, violen, libertinism, fatalism, materialism. tirile importante
sunt tirile proaste.
Cnd vorbim despre pasiunea viziunii, ne referim la energia
profund, susinut, care vine din perceperea intuitiv, bazat pe principii,
nevoi i nsuiri, ce merge dincolo de cronos i chiar de kairos. E vorba de
conceperea timpului ca eon (din grecescul aion = er, epoc, venicie). Se
apeleaz la miezul sinelui nostru, la identitatea i potenialul nostru adnc.
Aceast percepie e alimentat de contiina contribuiei unice pe care o
putem avea n lume motenirea pe care o putem lsa. Ea limpezete scopul,
ofer sens i ne d puterea de a ne depi pe noi nine.
O numim pasiune pentru c viziunea poate deveni o for motrice
att de puternic nct se poate transforma n chiar AND-ul vieii noastre. E
att de nrdcinat i implicat n fiecare aspect al tririi noastre, nct
devine impulsul irezistibil din spatele fiecrei decizii pe care o lum.
Este flacra interioar explozia sinergiei interne care are loc atunci
cnd este atins masa critic n reunirea celor patru necesiti fundamentale.
Este energia care face din via o aventur da ul care arde n adnc i
care ne d puterea de a spune nu, linitii i ncreztori, lucrurilor mai puin
importante din viaa noastr.

Vol
. II

Gandhi nici nu-i plcea s stea printre oameni; vroia s fie singur, dar n
timp a descoperit satisfacia de a construi relaii ntre persoane i interese
contrarii.
Vroia s-i iubeasc i s-i serveasc poporul, s fie alturi de el.
Cea mai mare dorin a sa era s ajute la renaterea unei naiuni. Drept
urmare, a reuit n cele din urm s ngenuncheze Anglia i s elibereze trei
sute de milioane de oameni. Spre sfritul vieii, a declarat: Pretind c sunt
un om obinuit, cu capaciti submediocre. N-am nici o ndoial c orice
brbat sau femeie ar fi putut face ceea ce am fcut eu, dac ar fi depus acelai
efort i ar fi nutrit aceeai speran i credin.
Pasiunea unei viziuni mprtite i face capabili pe oameni s
depeasc influenele meschine.
Odat ce au luat aceast hotrre, toate celelalte nimicuri au disprut.
Oamenii aceia s-au mobilizat pentru atingerea unui scop mult mai important,
care fcea irelevante orice alte lucruri.
Aa se ntmpl atunci cnd indivizii capt sentimentul c pot lsa
cu adevrat ceva n urm, c pot contribui semnificativ n lumea n care
triesc. Se pare c asta atinge ceva n profunzimea fiinei lor. E dat la iveal
tot ce e mai bun n ei, restul constnd mai puin. Lucrurile mrunte i pierd
importana atunci cnd oamenii se implic n atingerea unui el aflat mai
presus de ei nii.

Pasiunea tipului de viziune despre care vorbim aici are un impact care
reuete s transforme ntru totul i probabil c e vorba de cel mai categoric
impact al unui factor asupra calitii vieii.
A CREA I A TRI UN CREZ MOBILIZATOR
Una din cele mai puternice metode pe care le-am gsit pentru
cultivarea acestei pasiuni a viziunii este crearea i nfptuirea unui crez
personal mobilizator.
Vorbim despre crearea unei puternice viziuni bazate pe principiile
nordului autentic, care s-i asigure desvrirea. Vorbim despre emoia i
freamtul nscut odat cu stabilirea obiectivului tu unic, urmat apoi de
satisfacia profund care vine n momentul ndeplinirii lui.

Vol
. II

UN EXERCIIU DE IMAGINAIE CREATIV

n timp ce meditezi la asta, ncearc s-i notezi rolurile i, n dreptul
fiecruia, declaraia de mulumire pe care ai dori s-o auzi cu aceast ocazie.
Ce s-ar ntmpla acum dac ai putea s iei aceast viziune
(asigurndu-te c e construit pe principii i e legat de cele mai profunde
imperative ale tale) i s-o transpui n cuvinte, s-o perfecionezi, s-o foloseti
ca fundament pentru organizarea sptmnal de Sector II, s-o memorizezi,
s-i nchipui cum se mplinete, s i-o ntipreti n minte i n inim, aa
nct orice moment al vieii s-i fie influenat de ea?

APELUL LA TIPRIREA PROFUND

ntr-un anume sens, cu toii avem cte trei existene. nti viaa
public, apoi avem viaa privat. ns cea mai important este trirea noastr
interioar. Aici e locul unde facem legtur cu nsuirile noastre unice
cunoaterea de sine, contiina, voina liber i imaginaia creatoare. Fr
aceste nzestrri, nu se poate furi acea viziune dinamic, care va aduce
roadele unei viei de calitate.

Vol
. II

Cunoaterea de sine
Contiina
Viktor Frankl spunea c nu ne inventm menirea; o descoperim. Ea
e undeva n noi, ateptndu-ne s-o mplinim.
Orice fiin are o munc de fcut, nite ndatoriri de ndeplinit,
nite influene de exercitat, care nu pot fi dect ale lui, i care sunt dictate
doar de propria-i contiin.
Ne putem folosi de contiin pentru a ne alinia valorile i
strategiile conform principiilor, asigurndu-ne c deopotriv scopul i
mijloacele crezului nostru contribuia n lume i metodele folosite pentru a
contribui sunt bazate pe principii.
Imaginaia creativ
Voina independent

CARACTERISTICILE UNUI CREDO ADEVRAT

Dar una dintre principalele validri ale realitii
nordului autentic, n aceste crezuri, este formularea aproape
unanim a Legilor fundamentale ale Vieii. Principiile de baz
i recunoaterea celor patru necesiti i disponibiliti - a tri, a
iubi, a nva, a lsa ceva n urm sunt aceleai, indiferent de
cultur, religie, naionalitate sau ras.
Aceste crezuri par s mai aib cteva caracteristici n comun. S-ar putea
ca lista de mai jos s te ajute s-i scrii propriul credo sau s-l analizezi pe cel
notat deja.
O adevrat profesiune de credin:
1.Reflect ceea ce e mai bun i mai profund n tine. Provine dintr-o legtur
solid cu viaa ta interioar.
2.Reprezint desvrirea nzestrrilor tale unice. Este expresia capacitii tale
unice de a contribui n lume.
3.Este transcendental. Se bazeaz pe principii generoase, referitoare la
contribuie i scop.
4.Cheam i reunete toate cele patru nevoi i capaciti umane fundamentale.
Aduce cu sine desvrirea n toate domeniile: fizic, social, mental i spiritual.
Vol5.Se bazeaz pe principii care produc roadele unei viei de calitate. Scopul i
. IImijloacele sunt bazate deopotriv pe principiile nordului autentic.

6.Lucreaz cu o viziune i nite valori care au la baz principiile. n

lipsa unei viziuni nu sunt suficiente valorile vrei s fii bun, dar
vrei s fii bun ntr-un anumit domeniu. Pe de alt parte, viziunea
fr valori poate crea un nou Hitler. Un credo adevrat se ocup de
caracter, dar i de competen; de ceea ce vrei s fii i s faci cu
viaa ta.
7.Se ocup de toate rolurile importante din viaa ta. Reprezint un
echilibru ntre rolurile ndeplinite n familie, la slujb, n comunitate
indiferent care ar fi sarcinile pe care simi c trebuie s le
ndeplineti.
8.E scris pentru a te inspira pe tine, nu pentru a impresiona pe alii.
i transmite, la nivel esenial, putere i inspiraie.
DE LA CREDO LA FAPT
Chiar i cu un document scris, este esenial s-i dai seama c e
imposibil s transpui crezul n fapt fr a face un exerciiu sptmnal n
acest sens s meditezi asupra lui, s-l memorezi, s i-l notezi n suflet i n
minte, s-l revezi i s-l foloseti ca baz pentru organizarea sptmnal de
Sector II.
Am citit crezul. Citindu-l, mi-am dat seama c nu era nimic
Vol materialist acolo. Totul se referea la ceea ce vroiam s fiu s fiu un om bun,
. II s fiu un exemplu demn de urmat.s fiu, n cele din urm, un bun printe.

Un credo trebuie s devin un document care s triasc, ca parte a nsi

naturii noastre, aa nct criteriile pe care le-am pus n el s fie prezente i n
noi nine, n modul n care ne trim viaa de zi cu zi.
VIZIUNEA CA MOTENIRE
Viziunea este fora fundamental care conduce totul n via. Ne
determin s ne stabilim prioritile, s punem mai presus de ceas busola, mai
presus de agende i lucruri, oameni. A ne crea i a pune n aplicare un credo
personal este investiia cea mai important pe care o putem face.
i n timp ce trim, iubim i nvm tot mai mult n via, ne dm
seama ncet-ncet c cea mai important motenire pe care o putem lsa este
viziunea. Ceea ce copiii notri i toi ceilali vd n ei nii i n viitorul lor
are o influen profund asupra calitii vieii tuturor.
OBIECTIVE DE SECTOR II MENITE S CULTIVE
PASIUNEA VIZIUNII

Vol
. II

Stabilete-i un timp sptmnal

Programeaz-i s te retragi undeva
F-i timp s evaluezi
Memoreaz-i crezul

Stabilete-i zilnic un obiectiv

Reexamineaz-i crezul n fiecare sptmn
Noteaz-i zilnic ntr-un jurnal
Citete declaraii de credin
Ajut-i copii
Echilibrul rolurilor
Echilibrul nu nseamn ori/ori,
ci mai degrab i/i.
Probabil c suferina cea mai mare i mai des exprimat de care am
auzit n studiile noastre privind time managementul provine din dezechilibru.
Conflictul cel mai frecvent apare ntre rolurile din familie i carier.
Suferina cea mai des invocat provine din insuficiena grijei acordat
relaiilor i dezvoltrii personale.
nva ce e echilibrul! nva ce e echilibrul!

Vol
. II

CE ESTE ECHILIBRUL
n mod evident, echilibrul ine de principiul nordului autentic.
Felul n care vedem o problem este nsi acea problem. Acest
fragmentarism e bazat pe iluzie, iar ncercarea de a tri iluzia este incredibil
de epuizant.
un om nu poate s fac bine ntr-un domeniu al vieii, atta vreme
ct e ocupat s fac ru n altul. Viaa este un ntreg indivizibil.
Aceast paradigm holistic este fundamental pentru nelepciunea
Orientului, unde echilibrul e considerat esenial pentru via i sntate.
Crezi c dac l pricepi pe unu, l vei pricepe i pe doi, fiindc unu
plus unul fac doi. Dar mai trebuie s-l nelegi i pe plus.
Echilibrul nu nseamn ori/ori, ci i/i.

Vol
. II

CREAREA SINERGIEI NTRE ROLURI

Ceea ce suntem, purtm cu noi n fiecare dintre rolurile pe care le
mplinim n via.
Iar ceea ce e valabil pentru caracter e valabil, extrapolnd, i pentru
competen. Dei exist unele competene specifice care in de fiecare rol n
parte, principiile nordului autentic ne ajut s cptm competene
fundamentale, comune tuturor rolurilor, ducnd la o puternic sinergie ntre
ele.

Vol
. II

Ne ddeam seama tot mai limpede c aceleai principii care funcionau n

domeniul afacerilor puteau fi aplicate n conducerea i managementul
casnic. Era pasionant s descoperi c principiile care contribuiau la formarea
unor angajai responsabili i competeni puteau fi transpuse pentru a
determina nite copii de trei i, respectiv, patru ani, s-i fac ordine n
camere.
Am mai descoperit atunci c multe dintre principiile care creeau
relaii puternice, pozitive n familie, puteau fi aplicate cu rezultate
semnificative n domeniul afacerilor. Ne-am dat seama c ncrederea era
baza sinergiei unei societi eficiente, iar integritatea era esenial pentru
influena pe terme lung a unei firme.
Odat ce ne-am concentrat pe principii, rolurile noastre diferite nu
mai ineau de compartimente diferite care ne segmentau viaa.
Aceast sinergie dintre roluri poate economisi incredibil de mult
timp din cel dedicat rezolvrii diverselor probleme. Un principiu precum
acela al puterii individuale - acceptarea responsabilitii personale fa de
propria-i via are aceeai eficien n cazul unui partener nemulumit sau
al unui adolescent rebel, ca i n cazul unui client iritat, al unui ef pretenios
sau al unei veti proaste. Empatia a cuta mai nti s nelegi creeaz
acelai tip de ncredere i eficien.
Ne putem ndeplini n acelai timp un obiectiv ce privete evoluia personal
(cultivarea condiiei fizice) i un obiectiv parental (acela de a ncerca

nelegerea acestei sinergii ne ajut s trecem dincolo de dihotomiile de tip

ori/ori.
Nu e o chestiune de nzestrare, ci de alegere a unei contribuii n
lume.
Cercetrile actuale arat c aa numitele atribuii feminine (bine
reprezentate n rolul de printe) sunt nzestrri eseniale cerute pentru
organizarea eficient a instituiilor noastre.
indiferent ce ar conduce un om, dac tie de ce anume are nevoie i
reuete s fac rost de acele lucruri, va reui s fie ef de ndejde, chiar dac
se afl la conducerea unui cor, a unei familii, a unui ora sau a unei armate.
Atunci cnd ne privim rolurile ca fragmente separate ale vieii, ne
dezvoltm o mentalitate meschin de tip cronos. La mijloc e doar timpul.
Principiile ns ne mbogesc cu o mentalitate a abundenei.
Acordm o egal importan tuturor rolurilor. Schema indic de data asta
ctig/ctig, n cazul fiecrui rol din viaa noastr; i le vedem pe toate ca
pri ale unui ntreg aflate n puternic interdependen.
CELE TREI PARADIGME CARE STIMULEAZ ECHILIBRUL

Vol
. II

1.Rolurile noastre fireti decurg din crezul nostru

Rolurile noastre devin izvoarele prin care trim, iubim, nvm i lsm ceva
n urm.

Vol
. II

Aceast egtur profund cu viziunea ofer pasiune i vigoare rolurilor pe

care le ndeplinim. Devin forme de tranzacie n loc s rmn forme de
transmitere. Sentimentul c las ceva preios n urm i determin pe aceti
prini s se priveasc pe ei nii la modul transformaional i
tranzacional.
Fiecare rol are importana sa vital. Succesul ntr-unul din roluri nu
justific eecul n altul. Succesul n afaceri nu poate compensa un eec n
csnicie; reuita n viaa social nu justific eecul n rolul de printe.
Succesul sau eecul n oricare dintre roluri contribuie la calitatea celorlalte
roluri i a vieii n general.
Notarea n scris a rolurilor, n fiecare sptmn, ne menine atenia
asupra lor i ne ajut s contientizm toate dimensiunile importante ale
vieii. Echilibrul existent n natur ne nva principiul vremii i al
anotimpurilor. Exist perioade n via cnd dezechilibrul nseamn echilibru,
cnd concentrarea asupra unui obiectiv pe termen scurt contribuie la
mplinirea crezului nostru general.
Dar dac privete viaa din perspectiva eonului i-i dai seama c
echilibrul nseamn a tri, a iubi, a nva i a lsa ceva n urm
dezechilibrul temporar aprut n viaa femeii va cpta un anume sens i
context.

Vol
. II

Factorul esenial n orice decizie care privete echilibrul vieii, este legtura
permanent cu vocea contiinei din adncul nostru. Pentru c trim ntr-un
mediu marcat predominant de verbul a face, i nu de a fi, e destul de uor s
fim prini ntr-un vrtej care s nu aib nimic n comun cu crezul sau
principiile. n loc s fim purtai de menirea noastr, suntem tri de urgen.
Numai dac ne meninem legtura cu eul interior, vom avea
capacitatea de a face alegerile cele mai nelepte. Aa cum sublinia
psihologul Barbara Killinger: nelepciunea vine din .echilibru. Cei
care sunt dependeni de munc sunt nite oameni foarte interesani,
inteligeni, spirituali, fermectori, ns le lipsete acea nelepciune
interioar. Dovad stau vieile lor marcate de tot felul de crize. O judecat
sntoas se instaleaz atunci cnd gndurile i ideile tale logice i raionale
se bazeaz pe sentimentul c decizia este cea corect i c vei putea tri
confortabil cu consecinele aciunii tale. nelepciunea interioar merge chiar
i mai departe, pentru c decizia nu-i ofer doar sentimentul corectitudinii,
ci chiar se integreaz valorilor i credinelor tale. Ceva n adncul tu poate
rspunde cu convingere:da!
Am nvat s spun nu n favoarea unui da mai important pentru
viaa mea. Uneori mai euez n vechile deprinderi. Se ivesc tot felul de
lucruri presante, de sarcini care pur i simplu nu pot fi amnate. Dar cu
ancora cunoaterii de sine, m pot adapta cu uurin i mi pot recpta
repede echilibrul pierdut.

O secven din crezul familiei noastre se refer la folosirea neleapt a

timpului, talentelor i resurselor noastre pentru s le fie de folos i altora.
n loc s ne despart, acest lucru ne-a fcut s ne apropiem mai mult
unul de cellalt. E un lucru pe care l-am fcut mpreun. i cu toii ne-am
maturizat n acest proces.
Atunci cnd rolurile noastre decurg firesc din credo, viziune i
principii, echilibrul reprezint o chestiune mai profund dect petrecerea
unui timp egal n diversele compartimente ale vieii. Echilibrul nseamn a
tri, a iubi, a nva i a lsa ceva n urm, iar rolurile noastre pot crea cile
convergente, uneori doar temporare, pe care trebuie s naintm pentru a
reui.
2.Fiecare rol e o intenden
Existena acestei interdependene face esenial recunoaterea n fiecare rol a
unei intendene.
O intenden reprezint o sarcin de ncredere. Un intendent este o persoan
cu responsabilitatea de a avea grij de nite posesori care i se ncredineaz.
Cu toii suntem astfel de administratori ai timpului, talentelor, resurselor
noastre. Avem sarcini de intendeni i n munc, n comunitate, n familie.

Vol
. II

Intendena implic sentimentul de a fi rspunztor pentru cineva sau ceva

mai presus de tine. Divinitatea, generaiile viitoare sau societatea n general.
Proprietatea nseamn pot s fac ce vreau, fr consecine pentru cei din
jur.
Dar ideea c putem distruge sau folosi necorespunztor orice
resurs fr a fi pedepsii e o iluzie. Tot ce facem d natere unor consecine
care influeneaz calitatea vieii generaiilor viitoare.
Nu putem scpa de responsabilitate. ntr-un fel sau altul, schimbm
ceva prin aciunile noastre. Suntem cu adevrat rspunztori pentru modul n
care influenm vieile altora.
3.Fiecare rol conine toate cele patru dimensiuni

Vol
. II

Fiecare rol din viaa noastr are o dimensiune fizic (solicit sau creeaz
resurse),o dimensiune spiritual (se leag de credo i de principii), o
dimensiune social ( implic relaiile cu ceilali) i o dimensiune mental (i
cere s nvei).
Contientizarea acestei eseniale dimensiuni sociale ne determin s
punem oamenii mai presus de agend.
cei care ns i consider rolul n funcie de oameni sunt bucuroi
s poat avea ocazia s ajute i s stimuleze.

Vol
. II

n loc s vedem n rolurile noastre doar nite sarcini de ndeplinit, care stau
n calea relaiilor cu ceilali, contientizarea dimensiunii sociale a fiecrui rol
n parte ne ajut s ne orientm mai degrab ctre oameni, fapt care d
natere unor legturi profunde, satisfctoare, cu cei n preajma crora trim
i muncim.
Fiecare rol are de asemenea o dimensiune mental, care privete
instruirea, maturizarea, nelegerea mai adnc i ndemnarea. Mare parte
din eficiena unui rol st n echilibrul dintre dezvoltare i fapt, dintre
producie (P) i sporirea capacitii noastre de producie (CP).
Dac ne privim viaa ca pe un tot, echilibrul P/CP impune, n mod
normal, rennoire n toate cele patru dimensiuni. nseamn timp alocat
exerciiului, lecturii, conectrii cu viaa interioar, astfel nct s ne putem
dezvolta caracterul i competena, energia i nelepciunea cu care gestionm
fiecare rol din via.
PROCESUL ORGANIZATORIC DE SECTOR II SPRIJIN
ECHILIBRUL
Echilibrul natural este un echilibru dinamic care se manifest n
viaa noastr pe trei ci eseniale:
Echilibrul primordial este echilibrul intern dintre dimensiunile noastre
fizic, social, emoional i spiritual. Nu exist echilibru n via n lipsa
unei triri interioare echilibrate n lipsa sinergiei create de convergena
tririi, iubirii, instruirii i lsrii unei moteniri.

Echilibrul secundar st n rolurile noastre.

Echilibrul P/CP reprezint balana dintre dezvoltare i fapt.
Atunci cnd ne revizuim crezul n fiecare sptmn, ne
concentrm, cu pasiune i perspectiv, asupra echilibrului interior
fundamental al celor patru dimensiuni, care d sens echilibrului
exterior.
Revizuindu-ne rolurile, le privim ca pe un mijloc prin care putem ndeplini
misiunea. Le vedem deopotriv dimensiunea social, mental, spiritual i
fizic. Cutm ci de stabilire a sinergiei ntre ele i nevoile ori
competenelor altora.
Primul rol pe schema sptmnal, ascuirea uneltei. i asta pentru c
ascuirea uneltei reprezint rolul nostru personal CP. Prin intermediul
acestui rol, ne revizuim zilnic fiecare din cele patru dimensiuni, dezvoltndune caracterul i competena, energia i nelepciunea cu care marcm fiecare
rol din via.
n procesul de Sector II, putem stimula echilibrul dintre roluri,
organiznd i clarificndu-ne speranele n jurul acestora.
Organizarea informaiei pe roluri

Vol
. II

n agend, i poi crea o seciune pentru fiecare rol. Apoi, cnd i

ntocmeti notie, le poi insera n dreptul rolului potrivit.

Atunci cnd nu mai ai nevoie imediat de aceste nsemnri, le poi transfera

ntr-un dosar mprit potrivit rolurilor tale. Informaiile profesionale pot fi
aranjate ntr-un registru organizat dup rolurile tale n munc. Poi ntocmi o
map pentru fiecare rol n parte (eventual diferit colorat, pentru o mai rapid
identificare), cu subdiviziuni pentru informaii mai specifice n cadrul
fiecrui rol. Proiectele n curs de nfptuire pot fi i ele organizate dup rol i
transferate, atunci cnd sunt terminate, n registru.
Planurile proprii privind evoluia personal o list de lecturi, o
nregistrare a progreselor la antrenament, o list de dorine pot fi inserate n
dreptul rolului tu ca individ. Chiar i ecranul computerului tu poate fi
organizat n funcie de roluri, oferind acces rapid la informaia electronic.
Organizarea informaiei n funcie de rol stimuleaz de asemenea
concentrarea pe Sectorul II, pe lucrurile importante i nu neaprat urgente.
De fiecare dat cnd notezi ceva, cnd caui un numr de telefon sau o
informaie deja ndosariat, gndeti doar n termenii relaiilor i
intendenelor importante din viaa ta.
Stabilirea nzuinelor n jurul rolurilor

Vol
. II

Muli consider folositor s-i ntocmeasc, pentru un rol anume,

definiii mai detaliate dect cele pe care le au n crezul personal.

Conceperea unui credo sau a unui acord de intenden pentru un rol, asigur
o definiie a acelui rol i d natere unor sperane celor care sunt implicai
mpreun cu tine n desvrirea acelui rol.
ECHILIBRUL PRESUPUNE BOGIE
nelegerea echilibrului i a rolurilor dintr-o perspectiv
integratoare ne ajut s trecem dincolo de constrngerile convenionale
impuse de timp.
ns perspectiva integratoare ne permite s ne privim rolurile printro lentil de tip i/i. Timpul poate fi ntr-adevr o resurs limitat, ns noi
nu. Dac reuim s crem sinergie ntre rolurile noastre, vom pune mai mult
din noi nine n timpul pe care l avem.
OBIECTIVE DE SECTOR II CARE POT STIMULA ECHILIBRUL
DINTRE ROLURI

Vol
. II

Studiaz-i crezul i rolurile pentru a te asigura c rolurile se nasc din crez,

iar crezul cuprinde toate rolurile importante din viaa ta.
Analizeaz-i fiecare dintre roluri n funcie de relaii i intenden.
S-ar putea s i se par folositoare, n acest sens, schema de la
pagina. 146.

Organizeaz-i agenda n jurul rolurilor pe care le ai.

Sistematizeaz-i dosarul sau monitorul computerului n funcie de
roluri.
Lucreaz la credo i la acordul de interdependen pentru fiecare
rol n parte.
Fora obiectivelor
Poate c vrei s faci ceea ce se cuvine,
Poate chiar doreti s-o faci din raiuni
superioare. Dar dac nu vrei folosi
principiile corecte, vei eua cu siguran.
Din experiena noastr n privina stabilirii i realizrii unor
obiective, am desprins dou cauze majore ale suferinei: 1. Influena unui
eventual eec asupra curajului i integritii persoanei vizate; i 2. Rezultatele
uneori devastatoare ale succesului.
Retragerile din contul personal al integritii

Vol
. II

cont personal al integritii.

Atunci cnd facem promisiuni i le respectm (cnd ne stabilim obiectivele,

de pild, i le ducem pn la capt) ne sporim depozitul din cont i ne putem
mndri c suntem nite oameni de ncredere, care sunt n stare s-i ia nite
angajamente, s le respecte, att fa de ei nii, ct i fa de ceilali. Un
cont echilibrat reprezint o surs importan de for i securitate.
Dar atunci cnd nu ne atingem scopurile, retragem din contul
integritii, iar asta poate deveni o surs de frustrare.
Trufia prevestete prbuirea.
Doar foarte puini au avut fora de a merge pn la capt.

Vol
. II

Puterea de caracter se cldete la fel ca fora fizic. Atunci cnd eti

pus la ncercare i n-o ai, nici un artificiu nu poate masca absena ei. Nu poi
doar s-o simulezi. i trebuie putere ca s-i stabileti un obiectiv eroic, s
lucrezi la rezolvarea problemelor cronice n loc s apelezi la o soluie de
moment, s-i menii promisiunile atunci cnd valul opiniei generale se
ntoarce mpotriva ta.
Sunt o mulime de motive pentru care nu reuim s ne ndeplinim
toate obiectivele. Uneori ele sunt nerealiste, fiindc am creat nite ateptri
care n-au nimic n comun cu propria noastr contiin.
Uneori ne stabilim nite eluri i ne strduim s le atingem, dar
intervin tot feluri de lucruri se modific circumstanele sau noi nine ne
schimbm.

Se ivesc noi oportuniti sau se ntmpl ceva de ordin economic, cineva

apare pe neateptate n viaa noastr i ne schimb brusc perspectiva. Dac
inem mori la obiectivele noastre, fr a lua n seam contextul, ele ajung s
ne stpneasc, n loc s ne serveasc.
Scri proptite de zidul greit
Atunci cnd devenim sclavii unui singur scop, e ca i cum ne-am
pune ochelari de cal i n-am mai vedea dect nainte.
Soluia, pentru a duce la ndeplinire scopurile bazate pe principii,
este folosirea, ntr-un mod sinergic, a celor patru nzestrri umane.

Vol
. II

CUM S NE FOLOSIM CELE PATRU NSUIRI

Stabilirea unui scop, atunci cnd e fcut n mod serios, permite
accesul la dou dintre nsuirile noastre unice: imaginaia creativ i voina
independent.
Ceea ce lipsete adesea din procesul de stabilire a unor obiective
este influena celorlalte dou nsuiri:
Contiina (legtura profund dintre eluri i crez, necesiti i
principii);
Cunoaterea de sine (evaluarea exact a capacitii i echilibrului
din contul nostru personal de integritate)

Contiina creeaz aliniere ntre crez i principii

Contiina are for pentru c ea creeaz o aliniere ntre credo i principii,
cluzind n momentele de decizie.
Scopurile care sunt legate de trirea noastr profund au fora
pasiunii i a principiilor. Ele sunt hrnite de focul interior i construite pe
baza principiilor nordului autentic, care aduc roadele unei viei de calitate.
Pentru a desctua aceast for, unul dintre cel mai eficiente
moduri este de a ne pune trei ntrebri fundamentale: ce? de ce? Cum?

Vol
. II

Ce?
Ce anume doresc s realizez? Cu ce vreau s contribui n lume? Ce
scop final mi-am propus?
Un ce bazat pe principii se va concentra pe dezvoltare i
contribuie. Cine caut cu perseveren, n general gsete. Atunci cnd
urmrim eluri care se afl n armonie cu contiina i principiile legate de
calitatea vieii, cutm i chiar gsim tot ceea ce poate fi mai bun pentru
noi.
De ce?
De ce vreau s fac cutare lucru? elul meu s-a nscut oare din
crezul, din necesitile i principiile mele? M determin oare s contribui,
prin rolurile mele, n lume?

Cheia motivaiei este nsui motivul. De ce-ul. Este ceea ce ne ofer

energia de a rmne puternici n momentele dificile. De a putea spune nu,
fiindc ne simim mai aproape de da-ul acela care arde n noi.
Fiecare scop trebuie examinat i legat neaprat, cu gndul i afectul,
de pasiunea viziunii. Cu ct e mai puternic aceast legtur, cu att mai
puternic i mai durabil este motivaia.
Cum?

Vol
. II

Odat ce am creat aliniere ntre ce i de ce, suntem pregtii s

examinm i cum-ul. Nu mai decidem doar ct de des, ci alegem ntre a
controla i a oferi libertate, ca tipuri de mentalitate i aciune.
Modul n care i vedem pe cei din jur, prin prisma controlului sau al
libertii, reflect n general felul n care ne privim pe noi nine. Dac trim
cu viziunea controlului, ne nchipuim c trebuie s ne inem sub un control
sever dac vrem s realizm ceva. Dac avem ns o perspectiv a libertii,
sarcina noastr de baz este de a crea condiii optime pentru a ne elibera
capacitile interioare. Dac, atunci cnd ne stabilim un obiectiv, ne
concentrm pe voina independent trie de caracter, perseveren,
disciplin sever e un indiciu c paradigma noastr e cea a controlului.

Vol
. II

(Dac vrei s construieti o relaie solid, fii un om de ncredere.

Respect-i promisiunile fcute. Fii loial celor care nu sunt de fa). Am
vorbit despre empatie (ncearc mai nti s nelegei. Respect-i
aproapele).
Multe slujbe sunt att de centrate pe aspectul economic sau fizic,
nct nu ating niciodat motivaii mai profunde. Ele nu se dedic nici o clip
necesitilor sociale, mentale i spirituale i nu le permit oamenilor s fac
legtura n mod firesc cu ceea ce simt n adncul sufletului nevoia de a
iubi, de a nva, de a tri pentru ceva mai presus de sine. i tocmai aceast
legtur reprezint izvorul energiei, creativitii i a devotamentului dorit de
orice patron.
Analizm principiile interdependenei empatie, onestitate,
capacitatea de a-i respecta promisiunile fcute, de a pune bazele unor
relaii. Studiem principiile ce privesc viziunea mprtit sau acordurile
reciproc avantajoase. Curnd se contureaz ideea c a ti ce s faci i chiar a
dori cu tot dinadinsul s-o faci, nu este suficient. Fapta trebuie s aib drept
fundament principiile care dau calitate vieii.
Cheia unei viei mplinite este s faci un lucru potrivit, ntr-un mod
potrivit i din motive potrivite. Iar asta poate veni doar din fora unei
contiine educate, care nu ne las s scpm din vedere viziunea, crezul i
nordul autentic.

Cunoaterea de sine ne ajut s ne formm integritatea

ncrederea n noi nine sporete odat cu Contul nostru Personal de
Integritate. Pentru c integritatea noastr st la baza siguranei de sine i
ncrederii pe care le-o inspirm celorlali, una dintre cele mai importante
manifestri ale conducerii personale eficiente este exerciiul de a construi cu
grij i nelepciune un echilibru pozitiv n acest cont.
Iniial, l construim prin exerciiul voinei independente de a ne
respecta angajamentele luate. Dar fr cunoatere de sine, nu putem avea
nelepciunea necesar administrrii unui astfel de cont.
Cunoaterea de sine presupune o profund onestitate fa de tine
nsui. Trebuie s poi rspunde la ntrebri dificile de genul:
Vreau ca adevrat s fac cutare lucru?
Sunt dispus s pltesc orice pre pentru asta?
Am destul for s merg pn la capt?
mi asum responsabilitatea propriei mele dezvoltri?
M rezum la mediocritate cnd a putea atinge perfeciunea?
i nvinovesc i i acuz pe ceilali pentru propria-mi neputin de a-mi
impune i a atinge nite obiective?

Vol
. II

Vol
. II

Fiindc cele mai multe frustrri n via vin ca urmare a unor sperane
nendeplinite, capacitatea de a ne stabili obiective deopotriv realiste i
provocatoare ne va oferi linite interioar i evoluie personal pozitiv.
Cunoaterea de sine reprezint urechea care ascult de vocea contiinei. Ea
ne ajut s recunoatem c exist principii dincolo de noi, s nelegem
inutilitatea ncercrii de a ne crede proprii notri legiuitori. Ne ajut s
nvm ce-i umilina, s rmnem deschii la evoluie i schimbare. Dincolo
toate lucrurile benefice pe care le-am putea face, vor alege s-l facem pe cel
mai bun, din motivele cele mai juste, n modul cel mai potrivit posibil.
Dar circumstanele se pot schimba. Noi nine ne putem schimba.
i nu putem aciona cu integritate dac nu suntem deschii fa
de aceast schimbare.
Dac schimbarea e fcut mai ales din perspectiva urgenei sau a
dispoziiei de moment, asta ne ndeprteaz de mai bine. Dac ns
schimbarea se face conform crezului, contiinei i principiilor, asta ne
apropie de mai bine. A te cunoate ndeajuns ca s recunoti diferena dintre
bine i mai bine, pentru a aciona pe baza crezului, contiinei i principiilor,
nseamn s faci depuneri semnificative n Contul Personal de Integritate.
Integritatea nseamn mai mult dect a-i respecta un angajament,
indiferent de condiii. nseamn un proces complex care creeaz i deschide
conexiunea dintre crez i clipa trit.

CUM S NE STABILIM I S MPLINIM OBIECTIVE

BAZATE PE PRINCIPII
n lipsa principiilor, elurilor nu vom avea niciodat fora de a
produce roadele unei viei de calitate. Un scop bazat pe principii reprezint
toate acestea la un loc: lucrul potrivit, motivul potrivit i modul potrivit.
Stabilirea unui obiectiv bazat pe principii implic folosirea plenar,
sinergic a celor patru nsuiri umane:
Prin contiin, ne conectm la pasiunea viziunii, la credo i la fora
principiilor.
Prin imaginaia creatoare, vizualizm posibilitatea i cile sinergice, creative
de a merge pn la capt.
Prin cunoaterea de sine, ne stabilim obiective cu realism i deschidere ctre
orice schimbare dictat de contiin.
Prin voina independent, lum decizii importante i le nfptuim; avem
integritatea de a pune n practic Ideea.

Vol
. II

Procesul de stabilire a unor obiective bazate pe principii e cu mult mai

eficient atunci cnd include i: 1. Stabilirea unor obiective ce in de
context; 2. O list de probabiliti i 3. Stabilirea unor obiective
sptmnale.

1.Stabilirea unor obiective conjuncturale

Dei programarea i execuia la timp poate fi o chestiune important,
sugerm i alte aspecte (precum relaiile cu cei din jur sau cu alte scopuri
ori evenimente) care pot fi asociate foarte bine cu obiectivele
conjuncturale. Aceast noiune ne amintete c orientarea personal nu
nseamn doar a cpta o perspectiv pe termen lung, ci i o nelegere mai
adnc a clipei trite.
Dac te organizezi n funcie de rolurile pe care le ai, poi pstra o
pagin de obiective conjuncturale n dreptul fiecrui rol din agenda ta,
pentru a-i fi la ndemn. Formula ce/ de ce/ cum reprezint un mod
eficient de a surprinde aceste obiective. De exemplu, un el conjunctural
innd de rubrica ascuirea uneltei poate arta astfel:
CE:
Obiectivul este de a-mi ntri sntatea i condiia fizic.

Vol
. II

DE CE:
Pentru ca:
S am puterea, rezistena i prezena fizic necesare pentru a-mi ndeplini
eficient ndatoririle.
S-mi dezvolt un caracter puternic.

CUM:
Hrnire adecvat. Voi consuma o cantitate sporit de fructe i
legume, carbohidrai complei, cereale integrate, carne de pasre i
pete; voi renuna la zahr, grsimi, sare i carne roie; voi mnca
mai puin i mai des.
Condiie fizic. Voi face treizeci de minute de gimnastic aerobic,
de patru ori pe sptmn; m voi nscrie ntr-o echip de baschet;
voi dormi cte apte ore pe noapte, culcndu-m i trezindu-m
devreme.
Legtura dintre trup i minte. mi voi cultiva gndul pozitiv despre
sntatea i corpul meu; voi citi i voi participa la cursuri pentru a
nva mai multe despre meninerea sntii.
Prioritate. M voi ocupa ndeaproape de problemele mele de
sntate.

Vol
. II

O sntate mai bun ne ajut s ne realizm n toate cele patru

domenii fizic, mental, social i spiritual.
Contientizarea acestei interrelaionri ne determin o gndire
deschis i bogat, ne ajut s creem o puternic sinergie ntre
scopurile pe care ni le-am propus.

2.Deschiderea unei liste de probabiliti

Mult mai eficient este o list de probabiliti, inut n dreptul fiecrui rol
i cuprinznd lucruri pe care s-ar putea la un moment dat s vrei s le faci.
De cte ori se ntmpl s-i vin vreo idee, noteaz-o pe lista de
probabiliti, sub rolul de rigoare, pentru a o avea n vedere pe viitor.
3.Stabilirea obiectivelor sptmnale
Atunci cnd ne stabilim elurile sptmnii, formula ce/ de ce / cum devine
mai degrab un mod de a reflecta asupra rolurilor i obiectivelor noastre.
Care sunt cele mai importante lucruri, cu impactul cel mai
semnificativ, pe care le-a putea face sptmna asta, n acest rol?
CARACTERISTICILE UNOR OBIECTIVE SPTMNALE
EFICIENTE
Cinci sunt caracteristicile pe care ar trebui s le avem n minte atunci cnd
ne propunem, sptmnal, un el sau altul:

Vol
. II

Obiectivele s fie dictate de contiin. Un el eficient se afl totdeauna n

armonie cu imperativele noastre interioare. Nu e dictat de urgen sau de c
onjunctur.

Vol
. II

Ne e o reflecie a oglinzii sociale. E un lucru pe care simim n adncul

nostru c trebuie s-l facem, aflat n armonie cu crezul i principiile
nordului autentic.
1.Obiectivele aparin de Sectorul II. Procesul de organizare de
Sector II creeaz o legtur automat ntre ce i de ce.
2.Ele reflect cele patru necesiti i nsuiri fundamentale ale
noastre.
3.Ele se afl n centrul ateniei noastre.
ns cea mai eficient folosire a timpului i energiei de care dispunem are
loc de obicei n cea de-a treia sfer, numit aici centrul ateniei.
n aceast arie se gsesc lucruri despre care ne pas cu adevrat i care se
afl n sfera noastr de influen, legate fiind de actualitate i de crezul
nostru. Timpul i efortul pierdut n celelalte sfere ne diminueaz din
eficien. Cnd avem de-a face cu sfera de interese, ne irosim de fapt
vremea cu lucruri pe care n-avem puterea s le controlm sau s le
nrurim.
Cnd lucrm n sfera de influen, facem cte un bine, dar de
multe ori acest bine poate fi cu preui unui mai bine. n schimb, atunci cnd
ne stabilim i ducem la ndeplinire obiective aflate n centru ateniei, ne
folosim cel mai productiv timpul i energia de care dispunem.
Fcnd asta, descoperim n timp c Sfera noastr de Influen
crete progresiv. Gsim astfel ci pozitive de a influena tot mai muli

5. Obiectivele sunt fie decizii categorice, fie chestiuni asupra crora i

propui s te concentrezi.
ine minte, nu trebuie s-i pui n joc integritatea cu fiecare scop pe
care i-l propui sptmnal. De fapt, e important s-i organizezi cu mare
grij angajamentele curente, construind cu sensibilitate i nelepciune un
C.P.I. echilibrat. Prudena, ns nu trebuie s te mpiedice s mergi mai
departe cu hotrre.

Vol
. II

NCREDERE I CURAJ
A-i propune un scop i a munci pentru a-l atinge este un act de
curaj. Atunci cnd ne exersm ndrsneala de a ne stabili i a mplini un
obiectiv care are legtur cu principiile i contiina noastr, obinem n
general rezultate pozitive. n timp, furim o spiral ascendent de ncredere i
curaj. ndatoririle pe care ni le-am asumat devin mai puternice dect cheful
sau circumstanele. n cele din urm, integritatea noastr nici nu mai intr n
calcul. Cptm curajul de a ne propune eluri tot mai ambiioase, chiar
eroice. Aceasta e nsui procesul evoluiei, al dezvoltrii ntregului potenial
de care dispunem.
Fora stabilirii unor scopuri bazate pe principii st n nsi fora
principiilor ncrederea c obiectivele pe care ni le-am propus vor aduce
roadele unei viei de calitate, credina c ne-am proptit scara lng zidul
potrivit.

St de asemenea n fora integritii abilitatea de a ne propune i a duce la

ndeplinire cu regularitate eluri semnificative, abilitatea de a face schimbri
atunci cnd mai binele se transform doar n bine. n fora celor patru
nsuiri omeneti care conlucreaz pentru a crea pasiunea, viziunea,
cunoaterea, creativitatea i puterea de caracter necesare evoluiei noastre.
IDEI DE SECTOR II MENITE S SPOREASC FORA
OBIECTIVELOR

Vol
. II

Folosete formula ce/de ce/cum pentru a-i stabili obiective

conjuncturale n fiecare din roluri.
ntocmete o list de probabiliti n dreptul fiecrui rol din
agenda ta. n timpul sptmnii, noteaz-i, ideile care i vin
aproape de diverse obiective pe care ai vrea s i le propui, pentru
un rol sau altul. Observ ce simi atunci cnd aezi aceste idei pe
lista probabilitilor. Atunci cnd i planifici urmtoarea
sptmn, consult aceast lista de idei.
Cnd i stabileti scopurile sptmnii, f o pauz i ntoarce-te
puin ctre contiina ta. ndeplinete n fiecare rol ceea ce simi c e
cu adevrat important pentru tine.
Reflecteaz la felul n care i foloseti fiecare din nsuiri, atunci
cnd i propui i duci la ndeplinire obiectivele sptmnii n curs.

mparte-i obiectivele sptmnale n decizii categorice sau

chestiuni asupra crora i propui s te concentrezi. La sfritul
sptmnii, analizeaz modul n care aceast difereniere i-a
influenat atitudinea fa de obiectivul respectiv, progresul
nregistrat n ndeplinirea lui i echilibrul din Contul personal de
Integritate.
Perspectiva sptmnii
Prioritatea se stabilete n funcie de context.

Vol
. II

Fotografii profesioniti lucreaz cu o diversitate de lentile.

Mare parte din priceperea lor const tocmai n tiina de a folosi la
momentul oportun fiecare lentil n parte, pentru obinerea rezultatului dorit.
Ca i n cazul fotografilor, o parte din talentul nostru de a ne
organiza vieile const n decalarea momentului cnd trebuie s ne
concentrm asupra unui lucru sau altul.
ns problema ci organizarea dup o planificare zilnic e seamn
cu ncercarea de a merge pe strad n vreme ce privete prin teleobiectivul
unui aparat de fotografiat. Ne menine atenia doar asupra lucrurilor ivite n
faa ochilor chestiunile presante, apropiate, urgente. Perspectiva nu e
suficient pentru a satisface.

Perspectiva sptmnii asigur soluia unei a treia alternative, care

leag imaginea de ansamblu, de fiecare zi n parte, ntr-un mod
realist i echilibrat.

Vol
. II

Deoarece creeaz aceste conexiuni vitale, sptmna devine lentila

normal care ofer perspectiva cea mai corect pentru furirea unei viei
de calitate.

Vol
. II

TREI PERSPECTIVE DE LUCRU

n plus, sptmna ne asigur trei perspective folositoare de lucru:
1. Rennoirea echilibrat, 2. ntregpri-ntreg, i 3. Coninutul din context.

Vol
. II

1.Rennoirea echilibrat
Perspectiva sptmnal ne ndeamn s facem planuri pentru rennoire un
interval de recreere i reflecie sptmnal i zilnic.
Rennoirea sptmnal
Dar exemplul cel mai comun al rennoirii sptmnale const n activitile
de weekend, care pot consta n sporturi recreaionale sau ieiri cu familia i
prietenii.
Organizarea de Sector II ne ajut s facem din rennoirea sptmnal o parte
din stilul nostru de via. Rennoirea include activiti valoroase de Sector II,
cum ar fi:
-construirea, consolidarea sau rennodarea unor relaii cu familia i
prietenii
-rentoarcerea la valorile profunde prin activiti spiritual-religioase
-refacerea energiei prin odihn i recreere
-dezvoltarea unui talent sau altul prin cultivarea unor interese sau
pasiuni de timp liber
-contribuia la ndeplinirea unor servicii ctre comunitate

Vol
. II

E necesar s ne cultivm nelepciunea de a recunoate care ne sunt

necesitile de rennoire i de a ne asigura c, n fiecare sptmn,
vom desfura activiti n natur, cu adevrat recreative.
Organizarea sptmnal de Sector II este prin ea nsi o activitate de
rennoire. Prin ea devenim contieni de nevoile i capacitile noastre, de
principiile nordului autentic, ne rennoim legtura cu cele patru nsuiri
umane fundamentale, cu responsabilitatea de a contribui n lume, de a tri
pentru eluri mai nalte dect sinele propriu. Ne rennoim pasiunea viziunii,
echilibrul dintre rolurile vieii, fora obiectivelor pe care ni le propunem.
Planificarea e important s-o faci atunci cnd eti singur, ca s te poi conecta
la trirea interioar.
Rennoirea zilnic
Perspectiva sptmnal asigur context pentru echilibrul rennoirii zilnice.
Dac ai dedica, de pild, o or pe zi rennoirii, ai putea interpreta echilibrul
ca nsemnnd cte un sfert de or alocat n mod egal exerciiilor fizice,
discuiei cu fiica adolescent, studiului i meditaiei.
Experii n sntate afirm c o veritabil condiie fizic se obine investind
cel puin treizeci de minute de trei ori pe sptmn i odihnind trupul ntre
exerciii. Un exerciiu concentrat, n aceste trei zile, va avea un efect mai
bun dect alocarea zilnic a cinsprezece minute de micare uoar.

n zilele n care nu faci sport, poi alerga puin sau poi iei la o plimbare;
valoarea activitii se poate spori dac o faci mpreun cu partenerul sau
dac asculi n acest timp nite casete care te intereseaz. n asemenea zile,
ai putea petrece mai mult timp pentru dezvoltarea personal, citind sau
meditnd. Dei natura i intervalul alocat fiecrei activiti variaz de-a
lungul sptmnii nu faci dect s-i ascui unealta ntr-un mod echilibrat
i eficient.
2.ntreg-pri-ntreg
Aceast perspectiv ntreg-pri-ntreg ne ajut s crem sinergia de care
avem nevoie i s nlturm barierele artificiale dintre roluri i obiective.

Vol
. II

Crearea sinergiei ntre obiective

Gndirea de tip ntreg-pri-ntreg determin crearea sinergiei
ntre roluri i obiective.
Pe msur ce vom cpta o mentalitate a abundenei, vom
descoperi tot mai multe ci de a combina diverse obiective.
Scopul este de a ne folosi imaginaia creatoare pentru a gsi ci
sinergice, principiale de a atinge obiective care s creeze rezultate mai bune
dect dac elurile ar fi ndeplinite separat. Un test concludent n acest sens
este de a vedea ce anume simi n adncul tu atunci cnd stabileti
conexiunile.

Vol
. II

Dac simi constrngere sau falsitate, s-ar putea ca la mijloc s intervin

violarea unui principiu i s fie mai bine ca activitile s fie abordate
separat. Atunci cnd activitile se mbin firesc, vei avea o senzaie de linite
i putere, pentru c te vei ghida dup principii.
Exist mai multe ci de a prinde aceast sinergie n schema
sptmnal. Una dintre ele const n a trasa pur i simplu nite linii care s
lege ntre ele obiectivele.
Un alt mod este de a nota activitile sinergice n coloana cu titlul
nu uita, punnd un asterisc sau un alt semn distinctiv n dreptul acelor
activiti care i reprezint obiectivele.
Odat ce am creat sinergia, putem aeza activitile alese n
contextul sptmnii, fie ca puncte, fie ca prioriti ale unei zile anume.
ndeprtare barierelor artificiale
Viaa reprezint un tot indivizibil. Atunci cnd stabilim conexiuni
ntre diversele aspecte ale existenei i motivaia de a ne duce la ndeplinire
scopul propus, descoperim c rennoirea n oricare dintre roluri creeaz
rennoirea i n celelalte roluri.
Gndirea de tip ntreg-parte-ntreg ne ajut s vizualizm relaiile
i s crem conexiuni menite s aduc mplinire, evoluie i altruism n loc de
descurajare, fragmentare i egoism. devine un mod subcontient de gndire
care ne determin s ne armonizm vieile, integrnd admirabil elementele
lor constitutive.

Este vorba de percepia abundenei care aduce belug de fapte i de trire.

3.Coninutul din context
Prioritatea este o funcie a contextului, sau ceea ce am putea numi tabloul de
ansamblu n cadrul cruia se ntmpl ceva.
Organizarea sptmnal ofer coninut activitile vieii contextului a
ceea ce considerm c e mai important n existena noastr.
Organizarea de Sector II nu d ntietate agendei, ea doar
programeaz prioritile. Nu umple neaprat fiecare rubric cu un inventar de
activiti; pune mai nti pietrele, adugnd abia apoi nisipul, pietriul i
apa.
Obiectivul nu este de a umple vasul pn la refuz, ci de a ne asigura
c pietrele sunt la locul lor i c vasul nu e chiar att de plin nct s nu mai
suporte nici o modificare dictat de contiin.
Pentru a oferi mai uor coninut contextului, muli cred c e
folositor s-i creeze intervale de timp i s-i pstreze o perioad pentru
pregtire.

Vol
. II

Crearea intervalelor de timp

Intervalele de timp sunt perioade mai mari, interschimbabile,
stabilite pentru ndeplinirea unor anume activiti.

Intervalele de timp pot asigura I form mai eficient de organizare

sptmnal. Ideea este de a stabili cteva perioade de timp specifice pentru
concentrarea asupra unor activiti de prim importan.
Exist o mulime de avantaje n folosirea acestor intervale. n primul rnd, ai
perioade rezervate pentru activiti prioritare de Sector II. Sistemul ofer i o
senzaie de ordine n via, de care cei din jur devin contieni i pe care o
respect.
Pentru c intervalele de timp sunt interschimbabile, vei ctiga flexibilitate
n programul tu, fr a sacrifica nimic din timpul alocat fiecrei activiti.
Rezervarea unei perioade de pregtire
Mare parte din frustrarea i anxietatea noastr vine din sentimentul
c nu suntem pregtii. Multe activiti devin urgente din cauza lipsei unei
pregtiri adecvate. Prin organizarea sptmnal, ne putem crea un cadru
care s permit i s stimuleze pregtirea.
Succesele pe care ne-ar plcea s le avem n via sunt foarte
accidentale. De cele mai multe ori ele sunt rezultatul unei atente planificri
i pregtiri. Momentele de linite cnd ne organizm sptmna ne ofer
perspectiva de a stabili timpul necesar pentru a face posibil pregtirea.

Vol
. II

Odat ce ai cptat perspectiva sptmnal, vei descoperi ct de greu i-ar fi

s te limitezi acum la mioapa abordare zilnic. Coninutul din context te
ajut s iei decizii mult mai nelepte i mai eficiente, atunci cnd trebuie s
optezi pentru un lucru sau altul.

Vol
. II

DISTINCIA ST N CALITATEA VIEII

Tentativa de a ne stabili prioritile din via doar pe baza unei
paradigme de tip cronos ar fi prea simplist. Se spune uneori c depinde de
ceas i de calendar ce anume e important n via i ct de bine ne descurcm.
Tic-tacul pendulei determin pacea noastr interioar.
Dar de perspectiva lrgit creat de procesul organizatoric sptmnal d
natere unor noi niveluri de abordare i trire.
Apoi mi-am dat seama c nu asta era ideea, s-mi planific fiecare
mruni, ci s rezolv mai nti prioritile.
Exist chestiuni referitoare la calitatea vieii care pur i simplu nu
pot fi percepute prin paradigma mioap a cronos-ului. Chiar i simpla
adugare a unei schie de planificare sptmnal la sistemul de programare
zilnic nseamn ceva. Cel mai potrivit ns este s prelum paradigma
abundenei sau cea de tip kairos s ne dm seama astfel c fiecare domeniu
din viaa noastr conteaz, c sinergia dintre pri ofer energie ntregului.
Viaa va deveni un ciclu productiv de evoluie, de continu nvare, de
stabilire a unor relaii mplinite i a unei contribuii semnificative n lume.

Perspectiva sptmnii ofer echilibru i deschidere, asigurnd, clip de

clip, contextul unor decizii eficiente privind aspectele prioritare ale vieii
noastre.
OBIECTIVELE DE SECTOR II CARE CULTIV PERSPECTIVA
SPTMNAL

Vol
. II

Alege n fiecare sptmn o or n care s-i faci planificarea de

Sector II. Gsete pentru asta un loc linitit, care predispune la
introspecie i contemplare.
n timpul sptmnii, noteaz-i situaiile n care ai acionat diferit,
din cauza noi perspective sptmnale. nregistreaz-le n agenda
ta. La sfritul sptmnii, evalueaz-i experiena.
Dac nc nu o faci, rezerv-i o zi din sptmn pentru rennoire,
reflecie i trecerea n revist a ndatoririlor. n acea zi nu vei face
ceea ce faci de obicei n celelalte zile. Dup o lun, vei evalua
efectul asupra vieii tale.
Dac trieti sau munceti alturi de alii, organizeaz o ntlnire
sptmnal cu ei. Caut modaliti prin care s v coordonai activitile,
spre o mai eficient mplinire a obiectivelor fiecruia n parte.

Integritate n momentul deciziei

Calitatea vieii depinde de ceea ce se ntmpl n intervalul
dintre stimul i reacie

Vol
. II

S presupunem c n weekend ai petrecut o jumtate de or valoroas trecnd

prin procesul de Sector II i conectndu-te la trirea ta profund. i-ai
revzut crezul i rolurile; i-ai identificat obiectivele importante. Le-ai
transpus ntr-un plan de aciune pentru sptmna urmtoare. Apoi, la
nceputul zilei de luni, i-ai revzut programul aferent zilei, ai stabilit imediat
prioritile i ai fcut orice schimbare necesar dictat de contiin. Eti
convins c ai identificat ceea ce e cu adevrat important i c ai un plan
foarte bun de a te ocupa doar de asta n urmtoarele douzeci i patru de ore
din via.
Cum reacionezi n astfel de situaii?
Ce decizii iei?
Ce sentiment ai apropo de aceste decizii?
Ce simi cnd faci o opiune?
Ce sentiment ai la sfritul zilei?

Aceste provocri nu sunt doar o fantezie; ele fac parte din viaa de fiecare zi.
i orict de eficient ar fi organizarea de Sector II, nici ea i nici alt proces de
planificare nu ne poate ajuta s tim dinainte i s controlm tot ce se va
ntmpla. Dac ne nchipuim c un bun time management nseamn a nainta
n for, cu orice pre, printr-o list de ndatoriri programate, vom deveni,
aproape inevitabil, victimele frustrrii. Exist mari anse ca, mai tot timpul,
s nu ne ocupm de adevratele noastre prioriti.
Abilitatea noastr de a ne descurca eficient depinde, n mare msur,
de calitatea busolei noastre interne, de fora celor patru nsuiri care ne
ngduie s detectm i s ne direcionm oricnd dup nordul autentic. Iat
de ce scopul organizrii de Sector II este de a ne ajuta s fim integri n
momentul unei opiuni. Oricare ar fi deturnrile ce s-ar putea ivi, sau
drumurile care ar pute fi construite dup ntocmirea hrii, vom putea conta
oricnd pe busola noastr interioar, capabil s ne poarte n direcia cea
bun.
MOMENTUL OPIUNII

Vol
. II

Momentul unei opiuni este un moment al adevrului. Este testul

asupra caracterului i competenei noastre. Analizeaz civa din factorii care
acioneaz n momentul alegerii:

Vol
. II

Urgena (chestiuni imediate, care ne preseaz)

Oglinda social (lucrurile care sunt admirate de cei din jur)
Propriile noastre sperane
Speranele celorlali
Valorile noastre profunde (ceea ce simim c e important pe termen
lung)
Valorile noastre operaionale (ceea ce ne dorim pe termen scurt)
Fondul nostru socio-cultural
Cunoaterea de sine
Contiina
Nevoile noastre fundamentale
Dorinele noastre
Dac le permitem circumstanelor sau celor din jur s ne controleze,
dac ne folosim nsuirile pentru a lua o decizie raional, dictat de
contiin e alegerea noastr.
Dar erau totui dovada vie a faptului c unui om i poi lua orice, mai puin
ultima dintre libertile sale: sa-i aleag tipul de atitudine, oricare ar fi
circumstanele, s opteze pentru propriul su fel de a fi.
S-ar putea s ni se par convenabil s trim cu iluzia c
circumstanele sau cei din jurul nostru sunt responsabili pentru calitatea
vieilor noastre, dar adevrul este c noi nine suntem cei responsabili pentru
alegerile pe care le facem.

i chiar dac unele opiuni pot aprea mrunte i nesemnificative la un

moment dat, toate aceste decizii, asemeni prurilor nguste de munte care
se unesc pentru a forma marele ru, se vor aduna, laolalt pentru a mpinge
cu putere nzecit mai departe, ctre destinul nostru final. ncet-ncet,
opiunile noastre vor deveni deprinderi luntrice. i, mai mult dect orice alt
factor, aceste deprinderi ne vor influena timpul i calitatea vieii.
ALEGEREA BAZAT PE PRINCIPII
Esena unei viei bazate pe principii este necesitatea ascultrii i
tririi conform contiinei. De ce? Pentru c, dintre toi factorii care ne
influeneaz n momentul opiunii, acesta este factorul care va indica
totdeauna nordul autentic. El este cel care va aduce fr gre roadele unei
viei de calitate.
Gndete-te o clip la o relaie pe care o ai i la care ii cu adevrat,
dorindu-i s-o desvreti. Poate fi vorba aici de partenerul de via, de un
printe, de un copil, de un ef, de un angajat, de un prieten. n vreme ce
meditezi la aceast relaie, ncearc s te ntorci ctre trirea ta interioar i
s-i pui ntrebarea :

Vol
. II

Vol
. II

Ce anume a putea face pentru a mbunti semnificativ calitate acestei

relaii?
Cnd te gndeti la asta i vine in minte vreun rspuns?
Crezi cu adevrat c acel lucru ar mbunti calitatea relaiei n
discuie?
De unde tii?
De cte ori punem aceste ntrebri, oamenii au aproape invariabil un
rspuns imediat, gndindu-se la un anume lucru care ar schimba n mod
semnificativ relaia.
De unde tii?
Pur i simplu.
Nu e vorba neaprat de o prelungire direct a gndirii liniare, ci doar de o
cunoatere profund, venit din interior, a ceea ce potrivit s fac, ca i de
ncrederea c aceasta va da rezultate de calitate.
Rspunsul pe care l-ai gsit e n armonie cu principiile nordului autentic?
Da.
Se afl el n sfera ta de influen?
Da.
S-ar putea s fie dificil, dar e vorba de un lucru pe care poi cu adevrat s-l
faci?
Da.

Vol
. II

Aceast profund cunoatere interioar pare s se ndrepte imediat ctre locul

cel mai valoros pe care l-am putea face pentru mbuntirea calitii vieii
ntr-un domeniu anume. E acelai tip de cunoatere pe care ai experimentat-o
probabil atunci cnd ai lucrat la declaraia ta de credin sau la organizarea
sptmnal.
n toiul luptei zilnice, n loc s iei decizii ntmpltoare,
expeditive, dictate de urgen, de presiunea social, de ateptrile celorlali,
de comoditate, ce-ar fi dac ai lua nite hotrri bazate pe aceast
nelepciune interioar, punndu-le n aplicare cu eficien? N-ar nsemna
asta o schimbare semnificativ n viaa ta?
n timpul procesului, am fcut un exerciiu de ntoarcere ctre eul
profund, n timpul cruia i-am ncurajat s se conecteze la trirea lor
interioar i s-i asculte contiina. Ce ai putea face pentru a fi un student
mai bun? Ce ai putea face pentru a fi un fiu sau o fiic mai bun, un coleg
mai bun? Ce ai putea face pentru a tri o via mai integr?
Dar de unde pot ti c ceea ce aud e cu adevrat contiina mea?
Era o ntrebare pe care muli o puseser: Cum pot fi sigur c ceea ce aud
este vocea mea interioar i nu alt voce contiina social, ateptrile
celorlali, gndirea mea subiectiv?
Sunt contient c am nevoie de o mulime de lucruri pentru a
deveni un om mai bun.

Atunci i sugerez s uii ce m-ai ntrebat. F pur i simplu acele lucruri de

care vorbeai. Pe msur ce le vei face, te vei familiariza cu acea voce
interioar i asta i va oferi rspunsul la ntrebare.
Tnra respectiv a venit la sfrit i s-a prezentat, aducndu-mi
aminte de ntrebarea pe care mi-o pusese cu un an n urm.
Am fcut toate acele lucruri de care vorbeam! Am luat totul
foarte n serios.
Am nceput s citesc din crile marilor nelepi din toate
timpurile. M-am mpcat cu unele persoane pe care nu le puteam suferi
pn atunci. Am devenit mai cooperant acas, gata oricnd s ajut cu cte
ceva. M-am apucat s nv. Mi-am dat seama c am cptat o direcie, att
ca student, ct i n familie sau n comunitate. Nu le-am mai replicat, la
observaii, prinilor. Am devenit o persoan mai puin defensiv i
furioas. tiu acum foarte bine care e diferena dintre acea voce i multe
alte voci dinuntru sau dinafar.
tiu exact acum ncotro trebuie s merg i, atunci cnd mi
propun un lucru, totul pare s conlucreze pentru a-l face s se
mplineasc.

Vol
. II

Aceasta este esena tririi conform principiilor. Ea creeaz un canal

permanent de legtur cu acea profund nelepciune interioar, acionnd
cu integritate asupra ei. nseamn s ai caracterul i competena de a-i

Desigur, aceasta nu e o soluie rapid. Aa cum a descoperit i tnra despre

care vorbeam, i trebuie o grmad de timp i de efort ca s reueti. Dar
atunci cnd cei fi capabil s-o faci, i vei da seama de mulimea roadelor care
vin dintr-o via bazat pe principii.
CUM PUTEM PUNE N PRACTIC ALEGEREA FCUT
Scopul fundamental al procesului de Sector II este de a spori
distana dintre stimul i rspuns, ca i puterea noastr de a reaciona cu
integritate. Putem face asta dac ne crem un credo. Dac ne organizm
sptmnal. Dac ne oprim mai mult ntre stimul i reacie, pentru a putea
alege cu nelepciune o reacie profund conectat la principiile, nevoile i
capacitile noastre.
Zi de zi, clip de clip, ne vom spori abilitatea de a aciona cu
integritate, dac vom nva s facem acelai lucru: s ne oprim puin. Iar n
acest interval, vom cpta integritate dac ne vom folosi nsuirile noastre
umane, ntrebnd cu real interes, ascultnd cu atenie i acionnd cu curaj.
1.S ntrebm cu real interes

Vol
. II

A ntreba cu real interes este actul fundamental prin care valorizm

principiile.

Vol
. II

nseamn s ne ntrebm contiina, nu din curiozitate, ci din obligaia de a

aciona dup nelepciunea inimii.
A ntreba cu real interes e un proces care subliniaz umilina principiilor,
contiina faptului c exist cu adevrat nite principii i c ele sunt cele care
controleaz totul.
Este dovada c dorina noastr de a face ceea ce trebuie este mai
mare dect dorina de a face ceva pur i simplu.
A aciona cu integritate n momentul opiunii nseamn mai nti de
toate s te ntrebi ntrebri de genul celor pe care ni le punem atunci cnd ne
ntocmim crezul sau ne stabilim obiectivele aferente organizrii sptmnale.
Cnd nfruntm provocrile zilei, trebuie s avem la ndemn o ntrebare
cheie care ne va ajuta imediat s ne concentrm i s ne ascultm contiina.
Am tras concluzia c oamenii sunt mai eficieni atunci cnd i
folosesc propriile cuvinte pentru formularea unor ntrebri. Ele pot fi de
genul:
Cum ar trebui s-mi folosesc cel mai bine timpul n clipa asta?
Ce este cel mai important acum?
Ce vrea viaa de la mine?
Care este cel mai potrivit lucru de fcut acum?
Se afl acest lucru n sfera mea de influen?
Este n centrul ateniei mele?
Exist i o a treia alternativa?

Pe ce principii se bazeaz?
Care e modul cel mai potrivit de a le pune n practic?

Vol
. II

Ce este cel mai important n clipa asta?

Se afl asta n Sfera mea de Influen?
Sunt n cauz?
Fii cinstit i deschis. Implic oamenii n problemele tale i cutai
mpreun o soluie.
Esenial e ca n loc s reacionezi n funcie de nevoile proprii i de
timpul care te preseaz, s te opreti puin i s te gndeti la principii,
ntorcndu-te ctre contiin, ntr-un mod care te va ajuta s stabileti
adevratele prioriti, n momentul opiunii.
E important ca, atunci cnd i pui ntrebarea, s-i dai seama c
nelepciunea reprezint o mbinare o sinergie ntre inim i minte.
n alte cazuri, nelepciunea inimii merge dincolo de nelepciunea
minii. S-ar putea s nu avem parte de experien sau de o cunoatere direct
a ceea ce simim c-ar trebui fcut, dar, ntr-un anume fel, tim c e bine aa.
tim c va merge. Cnd nvm s ne ascultm contiina i s trim
conform ei, multe din lucrurile pe care ni le dicteaz sunt transferate, prin
propria noastr experien, n fondul raional al cunoaterii. nvm s
raionalizm concepte, ns fr as ne lsa supui de raiune.

nelepciunea presupune s nvm tot ce putem, dar s ne pstrm umilina

de a recunoate c nu le putem ti pe toate. De aceea este att de important
pentru integritatea noastr s ne ntrebm cu real interes.

Vol
. II

2.S ascultm cu atenie

Cnd auzim prima oapt a contiinei, facem un lucru din dou: fie
acionm n armonie cu ea, fie ne apucm imediat s raionalizm s ne
spunem nou nine minciuni raionale pentru a gsi motivele unei alte
opiuni.
Dac alegem prima variant, ne simim mpcai. Ne aliem fr gre
nordului autentic. Ne sporim eficiena i abilitatea de a recunoate acea voce
interioar.
Dac alegem ns varianta a doua, ne simim tulburai i tensionai. ncepem
s ne justificm decizia, adesea pe baza unor factori externi, cum ar fi
circumstanele sau alte persoane. n mod tipic, ncepem s-I condamnm sI acuzm pe ceilali. Iar ei simt probabil dezacordul i rspund cu aceeai
moned, crend o complicitate negativ, fiecare acionnd ntr-un mod ce
provoac la ceilali tocmai atitudinea negativ care devine pretextul
comportamentului nostru.
Ne epuizm cu mult mai mult din cauza tensiunii i a consecinelor
dezechilibrului interior atunci cnd nu facem ceea ce simim c ar trebui
dect n urma unei munci istovitoare, necontenite.

De fapt, multe din ceea ce credem c sunt frustrri innd de time

management sentimentul c suntem hituii, presai, prini n capcan
sunt de fapt, n esena lor, probleme ale dezechilibrului interior.
Chiar i n tensiunea momentului, pare mult mai uor s trieti cu
ntrebrile dect cu rspunsurile. Atta vreme ct avem ntrebri,
atta vreme ct avem ndoieli i ne zbatem, nu suntem obligai s
facem nimic; nu se ateapt de la noi nici un rezultat.
Soluia pentru a aciona cu integritate este de a te opri din joc.
nva s asculi de contiin, de rspunsul vocii interioare. n clipa n care
te auzi spunnd: Da, dar, schimb replica n Da i. Fr nici un fel de
raionalizri sau justificri. F-o pur i simplu. Ia fiecare exprimare a
contiinei ca pe o invitaie de a te spune mai eficient Legilor fundamentale
ale Vieii. Apoi ascult, rspundeascult, rspunde.
3.S acionm cu curaj

Vol
. II

i trebuie un curaj formidabil s-i schimbi mentalitatea, s opreti

transmiterea unor tendine negative i altor generaii, alegnd s acionezi pe
baza principiilor demnitii umane i respectului. i trebuie curaj s fii onest
cu tine nsui, s-i analizezi cele mai adnci motivaii i s renuni la
pretextele i raionalizrile care te mpiedic s trieti cinstit cu propriul tu
eu.

Vol
. II

i trebuie curaj s duci o via bazat pe principii, tiind c

operaiunile tale s-ar putea s nu fie ntotdeauna plcute sau nelese
de ceilali. i trebuie curaj s-i dai seama c eti mai presus de
capriciile tale, mai presus de ideile tale, pe care le poi controla.
Am tras aer n piept i am hotrt s-mi aleg propriul rspuns la
situaia n discuie. Am luat decizia s las deoparte orice anxietate, orice
grij apropo de presiunea exterioar i de ceea ce n-am reuit s mplinesc.
mi tot spuneam n mintea mea:Am fcut o alt opiune! Am fcut o alt
opiune!. Dar cu ct am analizat mai bine situaia, cu att mai mult mi-am
dat seama c ntr-adevr i trebuie curaj ca s faci ce simi c se cuvine n
momentul unei alegeri i s lai deoparte toate motivele, raionalizrile,
justificrile, mentalitatea de tipul dar dac., care amenin s
copleeasc pacea acelei decizii.
Un lucru fcut cu perseveren devine un lucru uor de fcut. Nu
pentru c natura lui s-a modificat, ci pentru c ne-a sporit abilitatea.
nvnd s ntrebm cu real interes, s ascultm cu atenie i s acionm cu
curaj, ne formm abilitatea de a tri o via bazat pe principii. n timp, a ne
asculta contiina i a tri n conformitate cu ea va deveni un obicei interior
fundamental. n loc s trim cu raionalizri, team, vin sau frustrare, vom
tri cu sigurana interioar c, zi de zi i ceas de ceas, vom pune n prim plan
doar lucrurile cu adevrat importante. Viaa va deveni o spiral ascendent de
evoluie, pe msur ce vom nva tot mai multe despre nordul autentic.

EDUCAREA SUFLETULUI

Vol
. II

Educarea sufletului este elementul complementar al educrii minii.

Aa cum spunea pedagogul american Juhn Sloan Dickey:
Culmea educaiei este s vezi omul cum se ntregete, deopotriv
n competen i contiin. De aceea, a crea puterea competenei fr a drui
i un ghid de folosire a ei nseamn a educa prost. Mai mult, competena se
va despri n cele din urm de contiin.
Educarea sufletului este procesul deprinderii nelepciunii interioare.
nseamn a nva cum s-i foloseti toate cele patru nsuiri n mod sinergic,
pentru a aciona cu integritate n momentul deciziei. Procesul de Sector II
ajut la instruirea acestei nelepciuni interioare pe mai multe ci:
A-i ntocmi un crez personal este una din modalitile cele mai
bune de a folosi spaiul dintre stimul i reacie. Acest credo devine
esena oricrei alte decizii pe care o lum.
Organizarea sptmnal ne ofer ocazia de a face legtura dintre
imaginea de ansamblu i realitatea momentului, dintr-o perspectiv
care menine atenia asupra importanei, n clipa opiunii.
Evaluarea la sfritul sptmnii ne ajut s privim timpul ca pe un
ciclul de evoluie i nvare, mai degrab dect ca pe o dimensiune
linear de tip cronos. Ea ne determin s nvm din via i s
lum decizii din ce n ce mai bune.

Ascuirea uneltei sporete calitatea deciziilor asigurnd rennoirea

n toate cele patru dimensiuni, aa cum vom vedea imediat.
Dimensiunea fizic
Studiile au demonstrat efectele puternic negative ale
oboselii i bolii asupra capacitii de a lua unele decizii. Oboseala face nite
lai din noi toi. n plus, consumul de medicamente i alcool poate diminua
sever spaiul dintre stimul i rspuns.
Ascuirea uneltei din punct de vedere fizic- exerciiul, hrnirea
corect, odihna raional, evitarea substanelor duntoare, controlul medical
periodic sporete semnificativ probabilitatea ca individul s ia, n
momentele decisive, cele mai bune hotrri. O sntate bun devine o resurs
inestimabil, ea asigurndu-ne o mai mare varietate de opiuni. Corpul este
gestionarul nostru fundamental, instrumentul cu ajutorul cruia lucrm
pentru a ne duce la ndeplinire i celelalte obligaii i responsabiliti.

Vol
. II

Dimensiunea mental
Rennoirea mental autentic ne ofer cunotine sporite i o
perspectiv mai bogat n momentele de decizie. S analizm valoarea unei
lucrri precum studiul lui Stephen privind cei dou sute de ani de literatur
american care ne nva cum s avem succes.

Dar mergnd dincolo de aceast paradigm limitat, putem observa c,

nainte de literatura privitoare la etica personalitii, au existat o sut
cincizeci de ani de literatur bazat pe etica de caracter, ceea ce nseamn c
ingredientele fundamentale ale succesului erau elemente precum cinstea,
integritatea, umilina, loialitatea, dreptatea, rbdarea i curajul. Aceast
literatur a nglobat nelepciunea a mii de ani de civilizaie, recomandnd
principiile autentice ale succesului.
Rennoirea mental eficient ne ajut ca, n momentele decisive, s
transcendem mentalitatea limitat a mediului n care trim i s ne pstrm
mintea limpede i bine antrenat, gata s rspund n orice situaie.

Vol
. II

Dimensiunea spiritual
Rennoirea n domeniul spiritual ne cultiv hotrrea i sentimentul
importanei a ceea ce facem, indispensabil procesului decizional de zi cu zi.
Unul dintre elementele eseniale ale literaturii nelepilor este ideea c viaa
unui individ face parte dintr-un plan de mari dimensiuni.
Aa cum sublinia psihologul David Meyers n cartea sa n cutarea
fericirii, toate studiile demonstreaz c cei care au n via aceast orientare
sunt mai fericii, mai mulumii, mai altruiti. Meyers arat c unele forme de
credin religioas sau convingeri asupra sensului vieii sunt caracteristice
oamenilor fericii, aceste persoane fiind gata s ajute, cu cea mai mare
generozitate, de cte ori sunt solicitai.

Vol
. II

Contiina religioas, se pare, e mai puternic dect orice altceva. Ea cultiv

ideea c talentele i bunstarea noastr nu sunt dect nite daruri nemeritate
pe care suntem pui s le administrm.
Activitile rennoitoare din domeniul spiritual meditaia,
rugciunea, activitatea religioas, generozitatea fa de semeni, studiul
literaturii cuprinznd nelepciunea de veacuri, memorarea i revizuirea unui
crez personal dezvolt contextul planului de ansamblu i orienteaz ctre
nordul autentic. Aceast rennoire joac un rol esenial n educarea
sufletului. Este baza deciziei noastre vizavi de adevratele prioriti pe care
le avem n via, nvndu-ne s ne folosim pasiunea i fora de a subordona
lucrurile de mai mic nsemntate celor de real importan. Ne ajut s
scpm, n momentul opiunii, de influenele puternice ale urgenei,
comoditii, recompensei imediate.
Dimensiunea social
tiam c nu pot schimba totul doar pocnind din degete. Dar, cel
puin, cunoteam acum esena problemei, faptul c nu m ocupam cu
adevrat de prioritile din viaa mea. i c trebuia neaprat s fac ceva
apropo de asta.
Oamenii par s nu-i dea seama c opinia lor despre lume
reprezint nsui caracterul lor, spune Emerson. Una dintre cele mai bune
modaliti de a ne educa sufletul este s analizm interaciunea cu cei din jur,
pentru c relaiile noastre cu ceilali reflect evident relaia cu noi nine.

Atunci cnd nu ne ascultm contiina i nu trim aa cum ne dicteaz ea,

avem tendina s dm vina pe alii, n ncercarea de a ne justifica propriul
nostru dezechilibru interior. Dac nu avem un crez i nite principii dup care
s ne ghidm, folosim msura altora n loc s ne folosim propriul potenial.
Avem o gndire comparativ i o mentalitate de ti ctig-pierdere. Devenim
egocentriti i ne conducem doar dup propria experien. Devenim
egocentriti i ne conducem doar dup propria experien. Ne impunem
motivaiile i aciunile asupra altora. Le privim strduinele i slbiciunile n
funcie de modul n care ne-ar putea afecta pe noi. De fapt le permitem
acestor slbiciuni s ne controleze.
Aa cum se spune n Pildele lui Solomon, Pzete-i inima mai
mult dect orice, cci din ea ies izvoarele vieii. Trind ntr-o realitate
interdependent, e vital s fim contieni de impactul propriei noastre
integriti asupra relaiei cu ceilali.
ROADELE UNEI TRIRI CONFORM CONTIINEI

Vol
. II

Oamenii care-i ascult contiina i triesc aa cum le dicteaz ea

nu au satisfacii iluzorii ale dependenei de urgen, nu se gndesc niciodat
s acioneze conform oglinzii sociale i nu-i extrag sigurana din faptul c
sunt ocupai clip de clip.

Vol
. II

Ei au totui un profund sentiment de mplinire chiar i n mijlocul

greutilor i provocrilor zilnice adormind noaptea cu credina c au fcut
cele mai importante lucruri pe care le puteau face n acea zi. Au o deosebit
linite interioar i o via de calitate. Nu pierd vremea raionaliznd,
luptndu-se cu ei nii, acuzndu-I pe ceilali sau dnd vina, pentru situaia
lor, pe condiiile exterioare. Au un sim aproape sacru al 2responsabilitii
de a contribui semnificativ i la calitatea vieii altora. Sunt puternici n
momentele dificile i au un Cont personal de Integritate deosebit de
echilibrat.
Duce o via duplicitar, minind i nelnd. Asta i afecta sntatea.
n cele din urm I-am spus: Nu crezi c izvorul tuturor tensiunilor
i problemelor dumitale st n faptul c nu eti sincer fa de propria-i
contiin? De fapt, n sinea dumitale, tii foarte bine ce trebuie s faci i ce
nu.
Unde i-e credina? Ai ncredere n principiile integritii. Vei
cpta pace interioar i nelepciune.
Sunt absolut sigur c aa se va ntmpla. Dar trebuie s-i iei un
angajament interior. Imagineaz-te trind dup Legile fundamentale ale
Vieii, care stau la baza tuturor civilizaiilor. Nu mai tria. Nu mai mini. Nu
mai fura. Trateaz oamenii cu respect. Oamenii o tiu. n adncul lor, cu toii
tiu ce ar trebui fcut. i sunt contieni c asta le-ar schimba viaa.
Provocarea este de a ne cultiva caracterul i competena de a ne asculta

OBIECTIVE DE SECTOR II MENITE S CULTIVE INTEGRITATEA N

MOMENTUL OPIUNII

Vol
. II

Cnd i stabileti scopurile sptmnii, oprete-te puin i ntoarcete ctre propria-i contiin. Analizeaz-i implicarea n proces.
Gndete-te ce sentiment ai atunci cnd te conectezi fr a suferi
nici o presiune de moment. Strduiete-te s transpui aceast
experien n clipele de decizie de zi cu zi.
ntocmete-i o ntrebare specific pe care s i-o pui n momentele
opiunii. Revizuiete-o la nceputul zilei i de mai multe ori apoi, ca
s-o ai tot timpul la ndemn. Deprinde obiceiul de a te opri pentru
a-i pune aceast ntrebare n spaiul dintre stimul i reacie.
La nceputul fiecrei zile, gndete-te la Contul personal de
Integritate. F o schi rapid a depozitelor i retragerilor atunci
cnd, n timpul zilei, i consuli contiina.
Gndete-te la cele trei coordonate:
ntreab cu real interes
Ascult cu grij
Acioneaz cu curaj
Stabilete-i un scop pe care s-l treci prin acest proces, n
momentele decizionale.

Observ modul n care reacionezi de obicei n aceste momente.

Socotete de cte ori te-ai oprit ntr-o zi ca s-i consuli contiina
i ia aminte la rezultate.
n cel puin un moment decizional al fiecrei zile, oprete-te i
analizeaz factorii care acioneaz asupra ta, precum urgena,
prioritile altora, oboseala, speranele (tale i ale altora), mediul
social. Noteaz-i n scris, schind n dreptul fiecruia unele indicaii
ale importanei lor. Observ dac simi c reacia la aceti factori i
s-a schimbat atunci cnd te-ai oprit s meditezi puin asupra lor.
Evalueaz-i experiena. Unul dintre cele mai eficiente moduri de
a-i cldi integritatea n momentul opiunii este de a nva s-i
ntrebi contiina. E vorba aici de un proces, de o devenire un
lucru pe care l poi exersa. n capitolul urmtor, vom oferi idei
concrete despre felul n care poi evalua ce se ntmpl n viaa ta, ca
parte integrant a procesului de organizare de Sector II.

Vol
. II

S nvm din ceea ce trim

Ct timp trieti, nva cum s trieti.
SENECA

Vol
. II

Asta e diferena ntre cobai i oameni, spunea amicul meu.

Cobaii renun!
Valoarea fiecrei sptmni nu se limiteaz la ceea ce facem n timpul ei;
conteaz i ceea ce am nvat din ea. Din acest motiv, nici o experien
sptmnal n-ar fi complet fr un soi de evaluare care s ne permit s
tragem nite concluzii.
Evaluarea este ultimul pas i primul ntr-un ciclu de trire i nvare care
creeaz o spiral ascendent de evoluie. Ne aduce din nou la nceputul
procesului, dar cu o percepie mai bun. Atunci cnd nvm din ceea ce
trim, suntem mai bine pregtii s ne revizuim crezul i rolurile, s ne
stabilim obiectivele, s crem cadrul pentru o nou sptmn i s acionm
cu spoit integritate n momentul deciziei. Atunci cnd organizm, acionm,
evalum i iar organizm, acionm, evalum sptmnile noastre devin
cicluri repetitive de nvare i evoluie.
Dac ai suflet curat, se spune, ceva se va nate n tine cu fiecare nou
aciune.
Acest ciclu de trire i nvare este spiritul de tip kaizen cuvntul japonez
desemnnd perfecionarea continu. Cum spunea i Peter Senge:

Suntem oameni tocmai pentru c putem nva. Prin nvare ne recrem pe

noi nine. Devenim capabili s facem ceva ce nu puteam face nainte. Ne
sporim capacitatea de creaie, devenim parte a procesului care genereaz
viaa. n fiecare dintre boi exist aceast dorin de a nva.
Printr-o evaluare individual, la sfritul fiecrei sptmni, reuim s ne
cunoatem mai bine, s ne educm contiina i s ne formm deprinderi
intime eficiente.

Vol
. II

CUM S-I EVALUEZI SPTMNA

Evaluarea poate fi fcut ntr-un jurnal personal sau pe ultima
pagin a schiei cu programul tu sptmnal. Probabil c nu vei avea nevoie
de mai mult de cinci-ase ntrebri. Poi alege cteva din lista de mai jos:
Ce obiective am atins?
Ce anume m-a ajutat s le ndeplinesc?
Cu ce dificulti m-am confruntat?
Cum le-am depi?
ndeplinirea acestor obiective a meritat tot timpul pierdut?
Concentrarea asupra acestor obiective m-a mpiedicat s vd
ocaziile neateptate care mi-ar fi permis o mai bun folosire a
timpului meu?
Atingerea acestor scopuri a adugat ceva n Contul meu Personal
de Integritate?

Vol
. II

Ce obiective n-am atins?

Ce anume m-a mpiedicat s le ating?
Ca urmare a opiunilor fcute, mi-am folosit timpul ntr-un mod
mai eficient dect plnuisem?
Alegerile fcute au constituit depuneri sau retrageri din Contul
Personal de Integritate?
Ce obiective nendeplinite trebuie s am n vedere sptmna
viitoare
Mi-am rezervat timp pentru rennoire, reflecie i meditaie?
Mi-am rezervat timp pentru zilnica ascuire a uneltei?
Cum a influenat timpul petrecut pentru rennoire celelalte
domenii?
Cum anume am reuit s creez sinergie ntre roluri i obiective?
Cum am reuit s-mi folosesc caracterul i competena cptate
ntr-unul dintre roluri, n cadrul celorlalte roluri?
Ce principii am avut n vedere sau am omis n timpul sptmnii?
Care a fost rezultatul?
Ct timp mi-am petrecut n Sectorul II? Dar n Sectorul I, III, sau
IV?
Ce am nvat din sptmna care a trecut?

Parcurgnd aceste ntrebri, e important s-i foloseti busola interioar s

fii sincer cu tine i s te ntorci ctre propria-i contiin, s-i foloseti
voina independent i imaginaia creatoare pentru a analiza posibilitile i a
te angaja ntr-o schimbare pozitiv.
SPTMNA CA PARTE A UNUI NTREG MAI CUPRINZTOR
E folositor de asemenea s poi vedea fiecare sptmn aa cum se
leag ea de celelalte sptmni. Poate c vrei s faci o evaluare lunar sau
semestrial, punndu-i ntrebri de genul:
Ce tipare ale succesului sau eecului folosesc n stabilirea i
mplinirea obiectivelor?
mi propun obiective care sunt realiste i ndrznee deopotriv?
Ce st n calea realizrii elurilor mele?
Ce tipare sau procese pot fi mbuntite?
mi fac sperane iluzorii? Cum pot interveni asupra lor?

Vol
. II

La un moment dat, acum nite ani, am simit acut c am nevoie de un timp

pentru rennoirea personal. Iar eu m-am dus singur la un motel unde am
petrecut ore ntregi citindu-mi nsemnrile zilnice. A fost o experien
iluminant. Am reuit s-mi revd multe momente din via dintr-o alt
perspectiv, ceea ce m-a fcut s neleg multe lucruri.

Cel mai folositor dintre ele a fost c mi-am dat seama de unele tipare
repetitive din viaa mea, pe care altminteri ar fi fost imposibil s le observ.
Am descoperit astfel sensul individual de care aveam nevoie i m-am ntors
acas reconfortat i mult mai contient de ceea ce era cu adevrat
important n viaa mea.
Mi-am dat seama c o evaluare individual regulat i o perioad de
rennoire sunt elemente absolut necesare dac doreti s nvei din ceea ce
trieti. Am folosit timpul petrecut n singurtate pentru a-mi revizui crezul
personal, pentru a m gndi la relaiile importante din viaa mea i pentru a
stabili nite obiective contextuale aferente fiecruia din rolurile mele. n
plus, am descoperit mpreun cu Roger c, fcnd asta n cuplu, se asigur
i csniciei acelai sens de rennoire. Faptul c ne rezervm periodic timp
s fim singuri, s ne revedem crezul comun, s ne stabilim obiective ca
prini i parteneri de via, ne mbuntesc cu adevrat relaia i calitatea
vieii.
Procesul continuu de organizare, aciune i evaluare ne ajut s
vedem mai clar consecinele alegerilor i faptelor noastre. Este efectul celor
patru nsuiri. Asta ne ajut s nvm din ceea ce trim i s nfptuim ceea
ce nvm

Vol
. II

FORA PROCESULUI

Vol
. II

Gndete-te ct de mult te poate ajuta, la stabilirea prioritilor n

via, nelegerea i urmrirea acestor ase etape:
Legtura cu crezul interior ne ofer acces la acel da! care arde n noi,
creat de contiina prioritilor din via, da!-ul care nate pasiune i
energie, dndu-ne posibilitatea s spunem nu cu ncredere i senintate
la ceea ce simim c e mai puin important.
Revizuirea rolurilor ne arat mijloacele pe care le putem folosi pentru a
face doar ceea ce conteaz cu adevrat, ntr-un mod echilibrat, sinergic.
Identificarea obiectivelor ne ajut s ne concentrm efectiv asupra
lucrurilor cu adevrat importante pe care le putem face n fiecare dintre
roluri, n fiecare sptmn, pentru a ne ndeplini crezul. Ne ajut s ne
stabilim scopurile, bazate pe principii, care vor aduce roadele unei viei de
calitate.
Organizarea sptmnal ne determin s punem mai nti pietrele de
temelie obiectivele importante de Sector II aeznd restul lucrurilor n
funcie de ele.
Exerciiul integritii ne nva s facem o pauz ntre stimul i reacie i
s acionm cu integritate n momentele de decizie, alegnd n via doar
lucrurile cu adevrat importante.
Evaluarea ne transform sptmnile n spirale ascendente de nvare i

E necesar s trecem de la a face mai mult ntr-un timp mai scurt, la a

face doar ceea ce conteaz cu adevrat, ntr-un mod eficient,
echilibrat i sinergic calea cea mai potrivit de a tri, a iubi, a
nva i a lsa ceva n urm.
Partea a III-a
SINERGIA INTERDEPENDENEI

Vol
. II

Trecnd la interdependen, te-am rugat s te opreti puin i s te

gndeti ct de puternic i influeneaz timpul i calitatea vieii relaiile cu
ceilali.
Ct timp petreci cu inutile crize de Sector I, din cauza lipsei de comunicare,
a nenelegerilor, a lipsei de claritate apropo de rolurile i obiectivele legate
de relaiile cu ceilali?
Ct timp petreci n Sectorul III strduindu-te s te ocupi de obiectivele
altora, care se dovedesc adesea fr nici o importan pentru tine?
Ct timp se pierde, n familia sau la slujba ta, din cauza lipsei de
comunicare, a nenelegerilor, a brfelor, a acuzaiilor sau a responsabilizrii
altora?

Vol
. II

Ct anume din potenialul care ar avea o influen semnificativ

asupra timpului i calitii vieii din talentul, creativitatea i
entuziasmul celor cu care trieti sau munceti rmne nefolosit?
Pentru cei mai muli dintre noi, majoritatea orelor din timpul zilei
sunt petrecute comunicnd i intrnd n relaie cu ali oameni sau luptndune cu roadele lipsei de comunicare i interaciune. Interdependena
eficient este miezul problemei time management-ului. Dar literatura
tradiional de gen o ignor sau o trateaz n mod tranzacional.
ns interdependena generaiei a patra nu e tranzacional, ci
transformaional. Ea i schimb cu adevrat pe cei care o adopt i ia
totdeauna n calcul unicitatea i capacitatea fiecrui individ, ca i bogatul
potenial intuitiv al grupului de a concepe alternative sinergice mult mai
valoroase dect cele pe care le-ar putea da la iveal fiecare membru separat.
Interdependena generaiei a patra reprezint bogia relaiilor, aventura
descoperirii, spontaneitatea i profunda satisfacie de a pune oamenii mai
presus de agend, ca i bucuria de a crea mpreun ceva nou, mbinnd ntrun mod sinergic energia i talentele tuturor. n aceast parte a treia, vom
analiza n detaliu natura interdependent a vieii i vom vedea n ce mod
caracterul i competena noastr ne pot influena capacitatea de a lucra cu
oamenii n orice domeniu. vom vorbi despre felul n care putem nate
sinergie ntre noi, prin activiti de Sector II precum creearea unei viziuni
comune sau a unei profunde uniti de vederi.

i vom arta cum s creezi o busol comun care s te ajute s formezi

echipe omogene menite s te sprijine i s-i fac slbiciunile irelevante. n
cele din urm, ne vom ocupa de stimulare instrumentul fundamental de
pregtire i prevenie al Sectorului II. Vei vedea cum stimularea interioar i
poate spori abilitatea i i poate influena pe cei din jurul tu familie,
prieteni, colegi pentru realizarea unor performane i a unor mpliniri de
excepie.
Vei avea surpriza s descoperi ct de puternic i influeneaz timpul
i calitatea vieii problemele i potenialul interdependeei.
Realitatea interdependenei

Vol
. II

Interdependena este i trebuie s fie

pentru om la fel de important ca i
independena. Omul e o fiin social.
GHANDI
tim din experien c, aproape fr excepie, tot ceea ce omul consider cu
adevrat semnificativ are de-a face ntr-un fel sau altul cu ceilali oameni.
chiar i aceia care trec pe primul plan lucruri precum sntatea, o fac pentru
c vor s aib mijloacele de a se bucura de via alturi de familie i prieteni.
Satisfacia noastr cea mai mare - i durerea cea mai mare - vine din relaia
cu ceilali.

Vol
. II

Realitatea este c o via de calitate, prin natura sa, se leag de aceast

interdependen.
Rolurile noastre sunt interdependente suntem soi, soii, prini, prieteni,
efi, angajai, colegi, asociai, membrii ai unei comuniti, ceteni. Calitatea
n aproape fiecare rol implic o relaie cu cel puin nc un individ. i
realizrile noastre sunt interdependente.
Chiar i mplinirea nevoilor i capacitilor noastre fundamentale este
interdependent.
A tri nsemn a avea sntate i securitate economic. Ce s-ar
ntmpla dac n-am avea doctori, spitale, penicilin i asigurare de sntate?
A iubi este, prin definiie, o relaie de interdependen. Dragostea
nu e dragoste dac nu e mprtit.
A nva nseamn a evolua, a simi c te dezvoli.
A lsa o motenire nseamn prin definiie, interdependen.
Realitatea este c suntem mai buni mpreun dect suntem
individual. umilina vine atunci cnd ne dm seama c "nici un om nu e o
insul", c nimeni nu poate avea toate darurile, toate ideile, toate capacitile
de a pune n funciune ntregul. Esenial pentru calitatea vieii este
capacitatea de a lucra mpreun, de a nva fiecare de la cellalt, de a ne
ajuta reciproc s evolum.

PARADIGMA INDEPENDENEI

Vol
. II

n ciuda evidentei necesiti a interdependenei, avem tendina s percepem

"succesul" n termenii realizrii independente.
Este loc i pentru independen. n spaiul dintre stimul i reacie,
independena nseamn s ai fora de caracter de a-i transcede datul istoric,
oglinda social i alte influene care te-ar putea abate de la o decizie bazat
pe principii. Dar aceast independen are i o raiune. Nu e un scop n sine.
Adevrata independen precede i pregtete interdependena noastr
efectiv. Devenim, ca indivizi, demni de ncredere fa de noi nine, ceea ce
face posibil ncrederea acordat de ceilali.
Independena are rolul su atunci cnd avem de a face cu "lucruri", iar n
privina aceasta ne este de mare ajutor literatura referitoare la time
management, care-i plin de idei i tehnici eficiente pentru gestionarea
"lucrurilor".
ns oamenii nu sunt lucruri. Cnd lucrm cu oameni, avem de-a face cu
fiine vii, care respir i care au propriile lor reacii la diveri stimuli. Au de
asemenea nite nsuiri proprii i o incredibil capacitate de a aciona n
spaiul acela dintre stimul i reacie. Iar noi ne petrecem un procent
semnificativ din timp n aceast realitate interdependent.

n afar de integritatea personal, problemele noastre cele mai acute ca i

potenialul cel mai mare de a ne influena timpul i calitatea vieii se afl n
domeniul interdependenei.
PREUL PARADIGMEI INTERDEPENDENEI

Vol
. II

Ne grbim s trecem totul n revist, nfulecnd ct mai multe

varieti, devenind nite gurmanzi de plceri i senzaii.
Ne grbim s trim. Securitatea economic devine elementul decisiv,
indiferent de scop sau mijloace.
Ne grbim s iubim. Aducem pe lume copii, dar nu ne asumm
responsabilitatea efortului teribil de a-i crete, a-i educa, a-i iubi i a-i
asculta.
Ne grbim s nvm.
Ne grbim s lsm n urm o motenire simbolic.
Suntem att de ocupai s consumm, nct nu mai avem grij de capacitatea
noastr de a produce, i ne putem vedea astfel de dovezi pretutindeni n jur datoriile externe, economia lumii, problemele de sntate, reticena marilor
finaniti de a investi n dezvoltarea pe termen lung.
Printele cercetrii asupra stresului n societatea modern, Hans Selye,
compar tendina de concentrare asupra realizrii individuale cu dezvoltarea
unui cancer, a crui caracteristic de baz este faptul c i pas doar de el

Extinznd puin teoria n cazul societii, ne aflm pe o scar care nu e

proptit de zidul potrivit. Trim iluzia independenei, dar aceast paradigm
nu poate crea roadele vieii de calitate pe care ne-o dorim.
Pentru a ajunge la roadele dorite, trebuie s schimbm paradigma.
PARADIGMA INTERDEPENDENEI
Aa cum ne nva nordul autentic, suntem de fapt parte dintr-o vie, vast i
puternic interdependent ecologic. Calitatea vieii nseamn interdependen.
n interiorul ralaiilor, lucrm cu ali oameni pentru ndeplinirea unor sarcini,
ceea ce reprezint dimensiunea managerial. Potrivim sistemele i
coordonm lucrri n scopuri colective, ceea ce reprezint dimensiunea
organizaional. Toate aceste dimensiuni influeneaz societatea care le
dezvolt i n care trim.
.Orice comportament public este pn la urm un
comportament privat

Vol
. II

Problemele pe care le observm n familii, n organizaii i societi sunt

rezultatul unor decizii luate de nite individualiti n spaiul lor dintre stimul
i reacie.

Vol
. II

Cnd aceste decizii sunt luate sub imperiul impulsivitii, al oglinzii sociale
sau al factorului urgen, ele au un puternic impact asupra timpului i al
calitii vieii n cadrul familiilor, al organizaiilor, n societate n general.
S lum de pild o cstorie. Vor aluneca n tiparul social din care provin care poate fi foarte diferit - iar dac nu au ca baz principiile, diferenele
ivite vor duce la o polarizare tot mai adnc, i n cele din urm la
nstrinare.
n schimb, dac partenerii au o mentalitate bazat pe principiile nordului
autentic, ei au tendina s-i valorifice diferenele i s se strduiasc
mpreun s neleag modul de gndire al celuilalt. Ei caut soluii
alternative sinergice pentru a-i rezolva problemele i vd n slbiciunea
celuilalt ocazia de a-l ajuta. Sunt mai puin preocupai de cine are dreptate,
i mai mult de ce anume e corect. Ei i privesc familia ca pe o celul
fundamental a societii. Dndu-i seama c unul din modurile cele mai
importante de a contribui n lume este de a-i cldi un cmin puternic i a-i
crete copiii ca membri responsabili ai societii. Ei se sprijin i se ajut
reciproc, ns au grij s gseasc modaliti de a-i ajuta i pe cei din jur.
Acelai lucru e valabil la orice organizaie. Unul din motivele pentru care
avem probleme cu programele de iniiativ i stimulare, este c muli dintre
oamenii care ncearc s creeze aceste lucruri n organizaiile din care fac
parte nu i-au fcut de fapt ordine n propriile lor viei interioare.

Vol
. II

Ei pot fi foarte sinceri n struina lor, dar nu sunt capabili s fac nimic n
afara tiparelor nrdcinate n adncul lor.
W. Edwards Deming, considerat de muli ca lider al micrii Calitate
maxim, spunea c majoritatea problemelor dintr-o organizaie apar la
nivelul sistemelor, nu al oamenilor. Dar oamenii nu sunt aceia care creeaz
sisteme. Dac ei sunt educai ntr-o mentalitate de competiie i
individualism, dup nite paradigme de tip cronos, dac nu cunosc nordul
autentic, rezultatele n acea organizaie i n societate vor reflecta acest lucru.
Calitatea maxim ncepe cu maxima calitate individual. Stimularea
organizaional ncepe cu stimularea personal. De aceea e att de important
integritatea i trirea interioar.
"Stephen, cum am putea obine o conducere bazat pe principii n Congres?"
"Pn la urm, politica public nu e dect extrapolarea moralitii private."
S-a nroit i n-a mai scos nici un cuvnt. creznd c l-am jignit, m-am dus n
cele din urm s-mi cer scuze. "mi pare ru dac te-am ofensat. N-am avut
aceast intenie. Dar eu chiar cred n aceast abordare, ce pleac din
interior spre exterior."
"Nu m-am simit ofensat", mi-a rspuns el,"dar ceea ce mi-ai spus a lovit
drept la int!" "Toat viaa am avut tendina de a-i acuza pe cei din afar
pentru toate injustiiile. i sunt contient c mi-am revrsat frustrrile
asupra celor apropiai. Iar faptul c ai pus degetul pe ran m-a ocat. ns
aveam nevoie s aud asta".

1.Viaa este un tot indivizibil

Ghandi spunea c omul nu poate aciona corect ntr-un domeniu al vieii, n
vreme ce ncearc s fac ru n altul. Viaa este un tot indivizibil.
Ne putem nchipui c i ducem de nas pe ceilali. S-ar putea s ne nelm
chiar i pe noi nine. dar duplicitatea sau necinstea n oricare dintre roluri ne
influeneaz toate celelalte roluri din via.
2.ncrederea se nate din loialitate

Vol
. II

ncrederea este liantul vieii. ingredientul esenial al comunicrii eficiente. E

principiul fundamental care menine toate relaiile cstoria, familia,
structurile de tot felul. Iar ncrederea se nate din loialitate.
Dar l respectam pe rector pentru faptul c i susinea oamenii, vorbind
frumos despre ei i dorind s-i implice n rezolvarea oricrei probleme care
se ivea.
Rectorul era un om guvernat de principii. Am tiut atunci c, dac cineva ar
fi venit la el s se plng de mine oricine ar fi fost acea persoan m-ar fi
tratat i pe mine cu acelai respect. Acest om le era loial chiar i celor care
nu erau de fa.
ncrederea nu este un lucru pe care s-l poi mima sau improviza. E o
trstur fundamental a caracterului - a loialitii personale.

Vol
. II

n schimb, loialitatea creeaz flexibilitate i rezerve emoionale ntr-o relaie.

Chiar dac dai gre uneori, relaia nu se va rupe. Ai la dispoziie nite rezerve
din care o poi hrni. Oamenii vor fi siguri de bunele tale intenii. Vor ti cum
eti cu adevrat n adncul tu.
INTERDEPENDENA REDEFINETE NOIUNEA DE IMPORTAN
Reamintete-i matricea de administrare a timpului.
Privind prin lentilele realitii interdependente, reflecteaz asupra
urmtoarelor ntrebri:
E mai important s te grbeti s faci o treab eficient sau s
zboveti ceva mai mult pentru a stimula un angajat sau un copil s o fac,
acum ca i n viitor? Care dintre opiuni ar avea un impact mai puternic
asupra calitii timpului tu, al altora, al structurii din care faci parte?
E mai important s petreci timpul supraveghindu-i i controlndu-i
pe ceilali sau e mai bine s-i lai s-i foloseasc potenialul creator i s
se conduc singuri?
E mai important s-i programezi timpul ca s rezolvi eficient nite
chestiuni legate de unele sperane contradictorii sau e mai bine s-i faci
timp i s te strduieti s clarifici de la nceput cu ceilali ce anume pot
atepta de la tine?
E mai important s petreci timpul ncercnd s rezolvi probleme
create de lipsa de comunicare, sau s construieti nite relaii care s fac
posibil comunicarea real?

A patra generaie folosete paradigma omului. Mai mult dect

managementul eficient i mecanic al lucrurilor, ea se concentreaz asupra
interaciunii sinergice dintre oameni. Aceast diferen de abordare
concentrarea pe oameni i nu pe lucruri reprezint una dintre deosebirile
cele mai profunde ntre generaia a treia i generaia a patra. n cadrul
generaiei a treia, totul se reduce la conducere i control. Oamenii sunt redui
la statutul de obiecte, puse s organizeze, s planifice, s disciplineze i s
controleze.
In schimb, paradigma celei de-a patra generaii pune pe primul plan
individul i apoi lucrurile. Conteaz mai nti conducerea i apoi
administrarea, eficacitatea i apoi eficiena, scopul i apoi organizarea,
viziunea i apoi metoda.

Vol
. II

Paradigma omului
Conducere
Eficacitate
Spontaneitate/Intuiie
Discernmnt
Cauze
Libertate/Stimulare
Programator
Transformare
Investiie
Servirea clientului
Principii
Sinergie
Abunden
Vol
. II

Paradigma
lucrurilor
Administrare
Eficien
Organizare
Msur exact
Efecte/Simptome
Control
Program
Tranzacie
Cheltuieli
Eficien
administrativ
Tehnici
Compromis
Insuficien

Vol
. II

In mod evident, paradigma "lucrurilor" e potrivit atunci cnd lucrm cu

obiecte. Ins nu se mai potrivete - i e ineficient - dac ncercm s o
aplicm pe oameni. E ca i cum ai ncerca s joci tenis cu o cros de golf instrumentul e total neadecvat.
Paradigma "omului" este esenial succesului n familie, n cadrul
structurilor sau grupurilor de tot felul. Industriaul japonez Konosuke
Matsushita atrgea atenia c, n Vest, multe dintre eecurile n afaceri se
datoreaz tocmai aplicrii paradigmei greite.
Vi se pare normal s credei c o afacere nseamn nite efi care gndesc i
nite muncitri care trag la aib.
Pentru noi, ns, esena management-ului este arta de a mobiliza i
a aduna laolalt resursele intelectuale ale tuturor angajailor unei firme.
Noi am evaluat anvergura dificultilor tehnologice i economice - tim c
inteligena unui grup restrns de tehnocrai, orict ar fi ei de strlucii, nu
mai e suficient pentru a-i propulsa cu real ans de succes.
Numai prin combinarea forelor minii tuturor angajailor si, o
firm mai poate face fa tumultului i constrngerilor mediului actual.
Atunci cnd "vedem" n termenii realitii interdependente,
recunoatem imediat importana timpului petrecut cu activiti de Sector II
precum consolidarea unor relaii, crearea unei viziuni comune, clarificarea
unor sperane.

Mai vedem de asemenea c ceea ce facem, n mare parte, n time

management-ul tradiional este s ne ocupm de "frunze" n loc s lucrm
efectiv la "rdcina" interdependenei.
INTERDEPENDENA AUTENTIC ESTE TRANSFORMAIONAL

Vol
. II

Interdependena n time managementul tradiional este esenial

tranzacional. Acest tip de interdependen se concretizeaz n delegarea
unor atribuii, implicnd uneori i principii sntoase de relaionare uman.
Poate fi eficient i satisfctoare pentru ambele pri. ns e vorba de o
interaciune de nivel inferior. Prile implicate nu se transform, nu sufer
nici o schimbare. Nu se ntmpl nimic sinergic, nu se creeaz nimic nou.
Ins a patra generaie are alt perspectiv. Ea trece de la tranzacie
la transformare, veritabila sinergie a interdependenei fiind creat chiar n
natura interaciunii nsi. Oamenii sunt transformai. Ei sunt supui cu
adevrat schimbrii. Ei nu tiu, atunci cnd ncep tranzacia, ce tip de
dinamic se dezlnuie n interiorul procesului de comunicare. Ceva nou se
nate i nici una dintre pri nu poate controla, anticipa sau prezice ceea ce
se va ntmpla. E vorba de oameni interacionnd n libertate i sub controlul
cuiva. Acest tip de interdependen transformaional repreyint o lume cu
totul nou, i e chiar esena celei de-a patra generaii.

Vol
. II

In interaciunea transformaional, abordarea generaiei a treia (ce presupune

control, eficien, realizare individual i cronos) este eclipsat de acest
concept de sinergie n jurul unui ansamblu de legi i principii, specific
generaiei a patra.
Ideea sinergiei entuziasmeaz, dar i sperie n acelai timp. Atunci
cnd te angajezi ntr-o comunicare sinergic n-ai cum s tii sigur ce va iei
din asta. Iar dac eti obinuit cu paradigma independenei, controlului i
eficienei, s-ar putea s te simi vulnerabil i neexperimentat, nencreztor i
speriat.
Lai totul s mearg de la sine. i pui toat ncrederea ntr-un proces
i nite principii, dar nu tii ce va iei din asta. i asumi un risc.
Controlul este de fapt o iluzie. Oamenii care au totul sub control iau nsuit de fapt destule din principiile i legile fireti ale vieii, i i
nchipuie c ei sunt aceia care fac lucrurile s mearg. In realitate, ns, ceea
ce le pune n micare este aplicarea acelor legi i principii. Asta poate
funciona la un nivel inferior al contribuiei n lume, ca i n relaiile de tip
tranzacional.
Dar dac vrei s contribui cu adevrat i plenar, s obii o
interdependen transformaional, sinergic, creativ i puternic, atunci
trebuie s abandonezi raiul sigur al controlului superior i s devii vulnerabil.
Trebuie s nvei s ai deplin ncredere n aceste principii.

S-ar putea s ai la dispoziie cteva modele care s te inspire, care au mai

fcut asta naintea ta i te pot ncuraja. ns tot singur va trebui s faci primul
pas.
Trebuie s-i aduni curajul i s "te arunci n gol".
CELE PATRU NSUIRI N INTERDEPENDEN

Vol
. II

Motivul pentru care suntem n stare s crem acel tot sinergic, mult
mai valoros dect suma prilor sale, este existena nsuirilor noastre unice.
In realitatea interdependent, avem de-a face cu intervalul dintre stimul i
reacie, att n cazul nostru ct i al celorlali. Descoperim astfel c ne putem
folosi nsuirile umane unice pentru a interaciona cu cei din jur, n deplin
integritate.
Cunoaterea de sine ne ajut s-i cunoatem i pe ceilali. Fiindc
tim cum s ne ascultm propria inim, putem asculta i inima
celorlali.
Pentru c nelegem ce-i aceea contiin, ne putem da seama ce
nseamn s participi la contiina colectiv.
Prin voina independent ne putem strdui s atingem voina
interdependent.
Putem contribui cu propria noastr imaginaie creatoare la
incredibilul proces al sinergiei creative.

Contribuia noastr, n interaciunea cu ceilali pentru rezolvarea unor

probleme, poate deveni un fragment dintr-un caleidoscop creator de noi i
impresionante perspective.
Aceste nsuiri individuale ne stimuleaz s nchegm relaii solide,
s nvm ce e prietenia, loialitatea, comunicarea autentic. In locul
dependenei, ne putem deprinde cu interdependena eficient, sinergic.
Putem conlucra pentru atingerea unor obiective comune, crend echipe
puternice, care s se bazeze pe forele fiecrui membru i s fac irelevante
slbiciunile inerente. Ne putem ocupa mpreun de lucrurile cu adevrat
importante, ntr-un mod viguros i eficient.
Acesta este pivotul esenial, care ne stimuleaz s folosim timpul,
energia i creativitatea uman (risipite de obicei n crize de Sector I sau n
activiti inutile de Sector III) i s le combinm aa nct s dea natere
unor dimensiuni de eficacitate cu totul noi.

Vol
. II

S NE STABILIM MPREUN PRIORITILE

Vol
. II

Diferena este nceputul sinergiei.

S presupunem c unul dintre noi te provoac la un skanderberg.
Timpul limit este aizeci de secunde i avem un observator care a fost de
acord s-i dea ctigtorului o moned de zece ceni, ori de cte ori unul
dintre noi l nvinge pe cellalt.
Aa nct, la captul celor aizeci de secunde, fiecare dintre noi a ctigat trei
dolari, n loc ca unul singur s rmn cu zece ceni.
Aceasta este esena concepiei de tip ctig/ctig: n aproape toate
situaiile, cooperarea este mult mai productiv dect competiia. Nu se refer
la faptul c trebuie s ne lsm nfrni, ci c ntre noi se poate stabili
nelegerea de a conlucra pentru a obine mult mai mult dect am fi obinut
fiecare individual.
Majoritatea dintre noi abordeaz astfel de situaii cu o mentalitate de
tip ctig/pierdere. A ctiga nseamn c cineva va trebui s piard. Suntem
educai s privim astfel sportul, coala, societatea. Privim viaa din
perspectiva pierderii sau ctigului, iar dac nu reuim s ne dezvoltm
cunoaterea de sine, ne petrecem existena luptnd n competiii pentru civa
"ceni", n loc s cooperm pentru ct mai muli "dolari".
Care e preul acestei mentaliti de tip ctig/pierdere vizavi de
timpul i calitatea vieii?

Contrar a ceea ce am nvat majoritatea dintre noi, "a ctiga" nu presupune

neaprat ca altcineva s piard; nseamn doar c ne-am atins obiectivele. i
att de multe dintre aceste obiective pot fi realizate prin cooperare mai
degrab dect prin competiie.
In realitatea interdependent, opiunea ctig/ctig este singura
viabil pe termen lung. Ea reprezint esena mentalitii abundenei - exist
suficient pentru fiecare dintre noi, capacitile noastre mbinate pot crea chiar
mai mult pentru noi nine i pentru alii.
PROCESUL CTIG/CTIG
Gndete n termeni de ctig/ctig (bazndu-te pe principiul
avantajului reciproc i al cooperrii)
Caut mai nti s nelegi, i abia apoi s fii neles (principiul
respectului, umilinei i sinceritii)
Cultiv sinergia (principiul valorizrii diferenelor i cutarea celei
de-a treia alternative)

Vol
. II

GNDETE N TERMENI DE CTIG/CTIG

Ca i Sectorul II, paradigma ctig/ctig este un mod de a gndi
bazat pe tema cel mai des menionat n literatura nelepilor - principiul
beneficiului mutual sau al reciprocitii, "Regula de Aur".

CAUT MAI NTI S NELEGI, I ABIA APOI S FII NELES

Pentru muli dintre noi, comunicarea este mijlocul primordial de a
ne face nelei, de a ne transmite celorlali ideile i prerile. Iar dac
ascultm, o facem de obicei cu intenia de a rspunde.
Atunci cnd suntem convini c avem dreptate, nu dorim s auyim
i opinia celorlali. Vrem doar s dominm. Vrem ca opiniile noastre s fie
ascultate. Am dori ca toat lumea s gndeasc la fel ca noi, cu alte cuvinte:
Dac o s vreau s-i aud prerea, o s i-o servesc pe-a mea.
Dar umilina principiilor nltur acest tip de arogan. Devenim mai
puin preocupai de cine are dreptate i mai interesai de ce anume este drept.
nvm s-i preuim pe ceilali i s recunoatem c i contiina lor poate fi
depozitarul principiilor corecte. Ne dm seama c imaginaia lor creatoare
este o bogat surs de idei i c, prin auto-cunoatere i voin independent,
au cptat poate o perspectiv i o experien pe care noi nu o avem. Aa c,
atunci cnd ei vd lucrurile altfel, ncercm mai nti s nelegem. nainte
de a vorbi, ascultm cu atenie. Lsm deoparte propria biografie i ncercm
s nelegem cu adevrat punctele lor de vedere.

Vol
. II

Aa cum spunea Gandhi: "Majoritatea nefericirilor i nenelegerilor din

lume ar disprea dac ne-am pune n locul adversarilor notri i le-am
nelege punctul de vedere." nelegnd ntr-adevr perspectiva celuilalt,
descoperim adesea c propriile noastre opinii se pot schimba.
CULTIV SINERGIA
Sinergia este rodul gndirii de tip ctig/ctig i al ncercrii de a-l
nelege pe cellalt.
Este vorba de crearea unei a treia alternative, care este mult mai
valoroas dect eventualele soluii individuale.

Vol
. II

IMPORTANA VIZIUNII COMUNE

Dac vrei s ai o experien interesant, ntreb-i pe cei cu care
lucrezi dac tiu ce nseamn nordul autentic pentru instituia voastr
care este menirea sa esenial? Spune-le celor din familie s-i formuleze
ntr-o fraz care este scopul familiei voastre. ntreab-i soia: Care este
scopul csniciei noastre? Care e raiunea sa de a fi ?. Cnd te duci la slujb,
ia-i ceva de notat i abordeaz-i pe primii zece colegi care i ies n cale: Fac
un sondaj. Putei s-mi rspundei la ntrebarea: Care este obiectivul
instituiei noastre? ntreab-i pe cei din echipa ta de lucru: Care este scopul
acestei echipe? Dar al consiliului de administraie sau al comitetului

Vol
. II

Nu exist nici o viziune comun, nici un entuziasm, nici un da! care s

ard n adncul acelei instituii. i care e preul oare?
Acum civa ani, mi s-a cerut s particip, n cadrul unei importante
firme internaionale, la implementarea unei culturi bazate pe obiectivele
Sectorului II.
"Oamenilor de aici le place urgena i fac totul ca s se conving pe
ei nii i pe cei din jur c au mai mult de lucru dect oricine. Tocmai deaici i extrag sigurana. Triesc ntr-o cultur dominat de urgen.
Problema real este c nimeni nu tie de fapt care i sunt prioritile."
Se duce o permanent btlie ntre vicepreedinii firmei, apropo
de obiectivele ei. Fiecare are alt viziune. Sincer s fiu, nu ne nelegem
deloc ntre noi. Nu tiu ct o s mai dureze, dar cred c ntr-o zi totul se va
nrui.
nainte de aceast reorganizare, am fi ncercat n zadar s crem o
cultur de tip Sector II, cci problema esenial era lipsa unei viziuni
comune.
Aceast problem este exacerbat n cultura noastr, cnd foarte
multe instituii sunt mereu n proces de restructurare. De aceea oamenii
alearg, incredibil de ocupai tot timpul, dorind s lase impresia c sunt
indispensabili. Faptul s sunt att de ocupai la slujb devine sursa lor
principal de securitate i justificare chiar dac ceea ce fac sunt mai ales
activiti de Sector III.

Gndete-te la preul pe care trebuie s-l plteti, n termeni de timp i efort

pierdut, atunci cnd oamenii nu au un sens clar i comun al noiunii de
importan.

URGENT
I
Important
20 -25 %
25- 30 %
III
Neimportant
15 %
50 60%

Vol
. II

NON- URGENT
II
65 80 %
15%
IV
Sub 1 %
23%

Cifrele ngroate reprezint ntreprinderile nalt performante; cele

nengroate reprezint ntreprinderile tipice
Companiile performante i petrec mult mai mult timp cu lucrurile care
sunt importante fr a fi urgente i semnificativ mai puin timp cu
lucrurile care sunt urgente fr a fi importante. Principalul resort din
spatele acestor discrepane st, n cele mai multe cazuri, n gradul de
clarificare a conceptului de importan.
Ceea ce nseamn c, n foarte multe ntreprinderi (mici sau mari), 50 pn
la 60 de procente din timp nu este dedicat obiectivelor instituiei
respective!

Atunci cnd urgena guverneaz structurile, importana nu mai are locul

cuvenit. Totui, att de mult timp e pierdut n Sectorul III din cauza faptului
c noiunea de importan nu e clarificat!

Vol
. II

PASIUNEA VIZIUNII MPRTITE

Pasiunea creat de o viziune mprtit nate determinarea
sinergic. Ea desctueaz i combin energia, talentul i capacitile tuturor
celor implicai. O viziune comun nate propria sa ordine; n schimb,
ncercarea de a controla totul d natere unui efect opus - dezordine
disfuncional sau haos.
"Menirea familiei noastre este de a crea un spaiu de educare a
credinei, ordinii, adevrului, dragostei, fericirii i relaxrii, i de a asigura
fiecrui membru ocazia de a deveni o persoan responsabil, independent,
dar i eficient interdependent pentru a fi cu adevrat de folos n societate."
Viziunea mprtit devine criteriul absolut pentru deciziile luate
n grup. Ea face legtura ntre oameni, le ofer un sentiment al unitii i
scopului n via, care asigur for n momentele dificile.
O viziune comun puternic are un efect profund asupra calitii
vieii - n familie, un grup, n oricare situaie care ne pune n relaie cu
ceilali. Devenim pri integrante ale unui ntreg mai mare. Putem tri, iubi,
nva i lsa n urm o motenire valoroas, i asta o putem face mpreun.

NTOCMIREA UNOR PUTERNICE CREZURI COMUNE

Cum putem ntocmi crezul unei puternice viziuni comune?
Gndete n termeni de ctig/ctig. ncearc mai nti s nelegi.
Cultiv sinergia.
Structuri, familii sau orice fel de grupuri pot folosi acest proces
pentru a crea o viziune comun. Vznd oameni de pretutindeni fcnd-o, am
constatat c nordul autentic se valideaz de fiecare dat cnd sunt prezente
patru condiii:
1. sunt destul de multe persoane
2. suficient de informate
3. care interacioneaz liber i sinergic
.ntr-un mediu marcat de ncredere.
Acest tip de interaciune are de-a face cu contiina colectiv. Am
putut s-o observm oriunde am lucrat nvndu-i pe oameni s-i
ntocmeasc nite crezuri. Cnd ei se adun laolalt i parcurg
procesul, devin contieni de multe dintre legile fundamentale ale
vieii. i folosesc sinergia creatoare pentru a imagina moduri n care
talentele i energiile lor s poat face ceva cu adevrat important.

Vol
. II

Vol
. II

Majoritatea crezurilor comune autentice sunt n armonie cu ceea ce

am putea numi scopul universal prosperitatea economic i
sporirea calitii vieii tuturor celor care dein o miz. Acest credo
acoper toate cele patru necesiti. Admite c omul nu nseamn doar
stomac sau inim, minte sau spirit, ci toate la un loc, mbinatentr-un
tot sinergic. Cei care dein o miz nseamn toat lumea care a
mizat pe succesul strdaniei.
Crezurile puternice se bazeaz pe contribuie, pe obiective de valoare care fac
s se nasc un profund "da!" colectiv. Ele provin din adncul inimii i minii
fiecruia dintre cei implicai, i nu dintr-o circular semnat "Direciunea".
Dac ai intenia s ntocmeti un crez organizaional ori doreti s-l
revizuieti pe cel deja creat, s-ar putea ca lista de mai jos s i se par
folositoare:
Un crez organizaional cu adevrat stimulativ
se concentreaz pe contribuie, pe obiective valabile, care fac s se nasc
profundul "da" colectiv
provine de la baza organizaiei, nu de la vrf
se bazeaz pe principii eterne
conine deopotriv viziune i valori principiale
rspunde necesitilor tuturor celor care dein o miz
rspunde celor patru necesiti i capaciti.

Ii trebuie destul de mult timp de Sector II ca s ntocmeti crezul unei

viziuni comune, dar apoi roadele se vor concretiza ntr-o mare economie de
timp i efort. Rezultatul final nu const doar n viziunea comun. Procesul
pur i simplu ne transform. Ne schimb relaiile cu cei care sunt implicai,
ne modific viaa n mod fundamental.
IMPORTANA ROLURILOR I OBIECTIVELOR SINERGICE

Vol
. II

n viaa personal, atunci cnd ne privim rolurile ca pe nite

compartimente separate, ele intr n conflict i n competiie reciproc. Dar,
dac le privim ca pri ale unui ntreg puternic intercorelat, ele vor conlucra
pentru a crea o trire marcat de paradigma abundenei.
Acelai lucru e valabil n realitatea interdependent, n privina
rolurilor indivizilor. Cnd vedem ct de mult contribuie fiecare rol la
succesul ntregului, n loc s gndim n termenii penuriei i competenei,
putem folosi procesul de tip ctig/ctig pentru a crea abunden i sinergie.
Soluia st n crearea unei nelegeri comune.
Atunci cnd lucreaz mpreun pentru ndeplinirea unei sarcini,
oamenii au de furc, mai devreme sau mai trziu, cu cinci elemente:
rezultatele scontate: Ce ncercm s facem? Ce dorim s obinem att cantitativ ct i calitativ - i pn cnd?

Vol
. II

limitele responsabilitii: Care sunt parametrii n interiorul crora

ncercm s facem acest lucru? Care sunt valorile, politicile, legile,
etica i nivelele de iniiativ de care trebuie inut seama n obinerea
rezultatelor dorite?
resurse: Cu ce trebuie s lucrm? Ce sprijin bugetar, sistemic i
uman e disponibil i cum avem acces la el?
rspundere: Cum evalum ceea ce facem? Ce criterii vor indica
faptul c am ndeplinit ce ne-am propus? Rezultatele vor fi
msurabile, observabile, recognoscibile, sau vreo combinaie ntre
cele trei? Fa de cine rspundem? Cnd ni se va cere socoteala?
consecine: De ce ncercm s facem acest lucru? Care sunt
consecinele naturale i logice ale ndeplinirii sau nendeplinirii lui?
Oamenii nu tiu ce resurse au la dispoziie.
i evalueaz slujba dup anumite criterii, n vreme ce efii lor au alte criterii.
Au parte de consecine negative despre care nici nu bnuiau c au legtur cu
munca lor, sau habar n-au ce recompense li se cuvin pentru performanele lor.
Atunci cnd i ntrebm pe oameni, n cadrul seminariilor, ct timp se pierde
n instituiile lor cu efectele neclarificrii acestor probleme, ni se rspunde de
obicei: minimum aizeci de procente. Iat o chestiune esenial care ar trebui
avut n vedere la eficientizarea time managementului.

O cantitate apreciabil de timp i energie se risipete, n interiorul multor

organizaii, cu activiti de Sector III - timp i energie care ar putea fi
folosite pentru lucrurile cu adevrat importante.
Aa cum am menionat n capitolul 6, fiecare rol reprezint o
"intenden". Cheia unui efort interdependent eficient st n ceea ce am
numit "acordurile de intenden de tip ctig/ctig". Aceste nelegeri
reprezint jonciunea crucial dintre oameni i posibiliti. Aici e spaiul
unde se unesc crezurile personale i organizaionale, iar flacra interioar se
rspndete n ntreaga structur.
CREAREA ACORDURILOR DE INTENDEN DE TIP
CTIG/CTIG
Acordul de intenden pornete de la noiunea tradiional de
delegare, care degenereaz adesea n a lsa pe spinarea altuia unele
sarcini. Acordul, n schimb, creeaz un parteneriat sinergic pentru stabilirea
i rezolvarea mpreun a prioritilor. Delegarea se transform n intenden.
Gndete pe baza paradigmei ctig/ctig. Caut mai nti s
nelegi. Cultiv sinergia.

Vol
. II

Vol
. II

1. Identificai rezultatele scontate

Rezultatele scontate reprezint viziunea comun a acordului de
intenden, clarificarea a ceea ce e important, factorul cheie al stabilirii
prioritilor n orice relaie interdependent. Este proba mentalitii
abundenei, procesul cutrii permanente a sinergiei i a unor soluii
alternative.
Multe dintre elementele folosite la ntocmirea unor puternice crezuri
organizaionale pot fi preluate i n procesul de stabilire a rezultatelor
scontate. Iat cteva dintre ele:
concentrarea pe elementul contribuie
apelul la cele patru necesiti
clarificarea a ceea ce reprezint un ctig pentru fiecare dintre pri
e important de asemenea s se specifice ce anume se va face n
viitor pentru realizarea a ct mai multe din rezultatele scontate
(sporirea CP-ului sau a capacitii de producie). E esenial apoi s
ne asigurm c ele sunt cu adevrat rezultate i nu metode. De
fiecare dat cnd ne ocupm de metode, devenim rspunztori de
rezultate.
Formularea rezultatelor scontate este locul unde obiectivele i strategiile
fiecrui intendent (din familie, grup, organizaie) se adapteaz crezului
general i eforturilor celorlali membrii ai structurii. Aceasta d natere unui
proces de coparticipaiune, de contopire a crezurilor individuale i

Vol
. II

2. Stabilii nite linii cluzitoare

E important s identificai i alte linii cluzitoare precum:
principiile nordului autentic la care se va apela pentru realizarea
rezultatelor
principiile organizaionale (principii de operare, nu neaprat legi
naturale) care ntresc orientrile
ci de evitat, despre care tim c aduc eecul
nivele de iniiativ
O nelegere clar a limitelor de responsabilitate e menit s evite multe
dintre problemele majore.
Aceste ase nivele de iniiativ sunt preluate i adaptate din studiul
lui William Oncken:
1) Ateapt s i se spun
2) ntreab
3) F nite sugestii
4) Raporteaz imediat ce ai acionat
4) Acioneaz i raporteaz periodic
6) Acioneaz pe cont propriu
Un acord poate conine diferite niveluri de iniiativ pentru diferite funcii.
Nivelurile de iniiativ se pot schimba, pe msur ce sporete priceperea i
ncrederea.
Important e potrivirea nivelului de iniiativ cu capacitatea individului.

3. Identificai resursele disponibile

Aceast zon se refer la resursele financiare, umane, tehnice i
organizaionale la care se poate apela pentru realizarea acordului. Esenial e
nu doar s identificm resursele, ci i mijloacele de acces la ele, modul de
lucru cu cei care folosesc aceleai resurse, precum i limitele existente.
Una dintre principalele resurse fundamental pentru realizarea
acordurilor de intenden de tip ctig/ctig sunt chiar participaii, mai cu
seam aceia care dein roluri de conducere, organizare sau supraveghere.
4. Definii rspunderea

Vol
. II

Rspunderea se refer la modul n care se poate aprecia ceea ce

facem. Ea creeaz integritate n jurul acordului. Aici sunt clarificate detaliile
comunicrii, ca i modul n care rezultatele vor fi evaluate.
Rspunderea include att criterii P (producie) ct i CP (capacitate
de producie), legate de fiecare dintre rezultatele scontate. Criteriile pot fi
msurabile, observabile sau recognoscibile. Fr ndoial, partea cea mai
dificil a stabilirii acordurilor de tip ctig/ctig este crearea unui ansamblu
clar i detaliat de rezultate scontate - P i PC deopotriv - ca i a unor criterii
limpezi pentru fiecare dintre ele.

n procesul rspunderii, individul se evalueaz pe sine vizavi de rezultatele

scontate specificate n acord. n procesul de evaluare, pe mare, de mare
ajutor este feedback-ul complet, pe care individul l poate solicita i primi
direct din partea celorlali participani implicai n proiect.
5. Determinai consecinele
Exist dou tipuri de consecine: naturale i logice.
Apelm la fiecare din aceste cinci aspecte ale acordului de
intenden de tip ctig/ctig atunci cnd ne aflm n Sectorul II i ne
folosim timpul cu nelepciune, dar i atunci cnd ncercm s rezolvm
crizele de Sector I.
Frustrarea apare n primul rnd ca urmare a unor sperane
nemplinite. A clarifica ceea ce fiecare ateapt de la cellalt contribuie
foarte mult la calitatea vieii.

Vol
. II

DAR DAC NU SUNTEM DE ACORD?

Diferena este nceputul sinergiei! Parcurgnd procesul, poi aduce
asta n discuie, poi vorbi sincer despre ce nu-i convine pentru a evita
problemele ce pot aprea ulterior. Vei cuta soluii alternative. Dac vei evita
s-i expui diferenele de vederi, vei lsa loc consecinelor negative nscute
din sentimentele ascunse i problemele nerezolvate.

E mai bine s-i foloseti nsuirile unice pentru a aborda i rezolva sinergic
diferenele de vederi.
GNDETE CONFORM PARADIGMEI CTIG/CTIG
Caut mai nti s nelegi
Cum se vede chestiunea de pe partea cealalt? Ascult atent, cu intenia de
a nelege, nu de a replica. Depete-i datul biografic. Strduiete-te s
exprimi punctul de vedere al celuilalt chiar mai bine dect o face el. Apoi
ncurajeaz-l s fac i el acelai lucru.
Care sunt principalele chestiuni implicate? Odat ce punctele de vedere
sunt exprimate i ambele pri s-au fcut bine nelese, analizai problema
mpreun, identificnd chestiunile care trebuie rezolvate.
Ce rezultate ar duce la o soluie perfect acceptabil? Afl ce anume ar fi un
ctig pentru cealalt parte. Identific apoi ctigul tu. Consider ambele
criterii ca fundament pentru interaciunea sinergic.

Vol
. II

Cultiv sinergia
Fii deschis oricrei soluii alternative. Pune-i la btaie inspiraia.
Folosete-i mentalitatea de tip MacGzver. Fii pregtit pentru orice surpriz.
ncearc s creezi o list de posibile opiuni care ar ndeplini criteriile
stabilite de tine.

Gndete conform paradigmei ctig/ctig

ncearc mai nti s nelegi
1. Care este problema privit de cealalt parte?
2. Care sunt aspectele cheie?
Comunicnd deschis, i dai seama c problema lui reprezint
simptomul unei serii ntregi de alte probleme, cum ar fi:
insuficiena capacitii de producie
lipsa fondurilor
relaia cu administraia
relaia cu clienii
3. Care ar putea fi soluia acceptabil pentru amndoi?
Cultiv sinergia
S-ar putea stabili n avans produsele cerute de clieni.
Ai putea aranja cu unii dintre clieni s primeasc, la data stabilit
deja, doar o parte din livrri, urmnd ca restul comenzii s fie
onorat n cteva zile.

Vol
. II

Vol
. II

Ai putea s vorbeti, la departamentul de marketing, cu ceilali

furnizori, ajutndu-i s neleag care sunt problemele. Poate c
muli dintre ei, din dorina de a ctiga ct mai muli clieni, fac
promisiuni mai mari dect sunt n stare s respecte, crend o
inflaie artificial de cerere ctre sectorul de producie.
Poate c directorul fabricii ar putea veni s discute situaia cu cei
din departamentul de marketing, analiznd mpreun tendinele
pieei i comunicnd administraiei, ntr-o not scris, necesitatea
sporirii capacitii de producie.
Poate c, lucrnd mpreun, vei putea spori eficiena din sistemul
de prelucrare a comenzilor, pentru ca n timpul ctigat n felul
acesta s fie folosit pentru producie.
Putei urma aceste sugestii sau altele posibile, pentru a gsi o soluie.
Principalul e s conlucrai la rezolvarea problemei i nu s v ridicai unii
mpotriva celorlali. Cu o mentalitate de tip ctig/ctig, cutnd s
nelegei i acionnd sinergic, timpul i energia voastr vor fi folosite
pentru descoperirea unor soluii, i nu pentru alimentarea conflictului. In
cele din urm, rezultatul va veni ca parte a unui acord de intenden.
Ideea este c, atunci cnd problema e pus n faa voastr, i nu ntre voi, se
evit generarea unor cicluri negative ntr-o relaie, a cror rezolvare poate
dura luni sau ani, asta afectnd timpul i calitatea vieii tuturor celor
implicai.

Vol
. II

DAR CE FACEM DAC NE MPOTRIVIM CU ADEVRAT?

E incredibil ct de nfierbntai erau cei doi. Nu se puteau asculta
unul pe cellalt. Se considerau pe poziii adverse i se condamnau reciproc.
n cele din urm, dup patruzeci i cinci de minute, au nceput s
se asculte cu adevrat.
Acest spirit al empatiei autentice este fundamental pentru o sinergie
eficient. El poate depi sinergia negativ a divergenelor, crend
deschidere i nelegere, apropiind oamenii pentru rezolvarea problemelor,
furind relaii de calitate ntre prile implicate, care i descoper abiliti de
comunicare i aciune concertat, n scopul descoperirii unor soluii
alternative.
Atunci cnd gndesc cu adevrat pe baza paradigmei ctig/ctig,
cnd caut s se neleag reciproc i apoi i concentreaz energia ctre
rezolvarea sinergic a problemelor, n loc s se lupte unii cu ceilali, efectele
care se nasc de aici sunt remarcabile. Am fost martorii forei acestui proces
n situaii inimaginabil de dificile.
Cei doi s-au privit lung o vreme. Tensiunea din ncpere era
maxim. In cele din urm, i-au strns minile i s-au mbriat. Sala a
izbucnit n aplauze.
Nu vorbim aici despre control sau despre delegare, ci despre
transformarea relaiilor tranzacionale n relaii transformaionale, cu
adevrat puternice.

Vorbim despre fora acelor nsuiri unice ale celor implicai ntr-un proces
sinergic, nsuiri care ne ajut s putem rezolva orice problem, descoperind
soluii benefice pentru fiecare.
Procesul este unul sinergic i transformaional, lucru pe care l poate
simi oricine l parcurge sau e martor la el.

Vol
. II

NSEMNTATEA STABILIRII MPREUN A PRIORITILOR

Ce-ar fi dac am tri i am munci cu toii ntr-o cultur bazat pe
viziunea comun i acordul de intenden, interacionnd i avnd de ctigat
cu toii? Ce-ar nsemna asta?
S lum de pild supervizarea. n mediile n care nu exist
ncredere, supervizarea e asociat cu noiuni ca: monitorizare, control,
verificare. ntr-un mediu de ncredere, oamenii se controleaz singuri,
conform unui acord. Criteriile sunt clare, iar consecinele stabilite. Exist o
nelegere comun asupra rezultatelor care se ateapt. Un manager, un lider
sau un printe devin o surs de sprijin- - ajutor, sftuitor, consilier sau
antrenor o persoan care ofer o direcie i apoi se d la o parte.
Evaluarea , ntr-un mediu de ncredere, judecata e inclus n acordul
de execuie, nainte i nu dup ndeplinirea sarcinii.
Ce putem spune despre raza de acoperire a controlului? n mediile
lipsite de ncredere, aceast raz este destul de ngust. i trebuie timp i
energie ca s verifici totul.

Vol
. II

Pn la urm nu poi controla dect o parte din ce i-ai propus. ntr-un mediu
de ncredere, n-ai ns nevoie s monitorizezi. Nu ncerci s ii totul sub
control, ci s oferi liber iniiativ. n loc s ai un controlor la opt sau zece
oameni, ai unul la cincizeci sau unul la o sut-dou de oameni.
Dar motivaia? ntr-un mediu de ncredere, oamenii sunt motivai
din interior. Sunt condui de pasiunea de a duce la ndeplinire o viziune
comun, de a stabili sinergie ntre propriul crez i cel al familiei sau
organizaiei din care fac parte.
In privina structurii i metodelor, mediul marcat de nencredere se
caracterizeaz prin birocraie, regulamente excesive i sisteme nchise,
restrictive. De teama de a pierde controlul, sunt stabilite proceduri pe care
toat lumea trebuie s le respecte. Nivelul de iniiativ este sczut, limitat la
"f ceea ce i se spune". Structurile sunt piramidale, strict ierarhice.
Informarea se refer doar la atribuiile pe termen scurt, cel mult trimestrial.
Intr-un mediu de ncredere, structurile i metodele sunt menite s stimuleze,
s elibereze energia i creativitatea oamenilor, pentru atingerea unor
obiective i valori comune. Avem de-a face cu mai puin birocraie, mai
puine reguli i regulamente, i mai mult implicare.
"A ne stabili mpreun prioritile" nseamn mult mai mult.
nseamn s ne unim eforturile pentru a obine rezultate stimulative. Nu
exist nici o tehnic de time management care s semene ctui de puin cu
acest proces complex, n care stimularea are un rol esenial.

STIMULAREA DIN INTERIOR CTRE EXTERIOR

De cte ori gndim c probleme se afl
undeva n afar, tocmai acel gnd
este problema.

Vol
. II

De cte ori gndim c problema se afl undeva "n afar", tocmai

acel gnd este problema. Ne facem singuri neputincioi.
Renunm la capacitatea noastr de a alege, conform fiecrui stimul
n parte, o reacie constructiv. Le permitem circumstanelor i slbiciunii
altora s ne controleze. Ne abandonm energia n Sfera de Interes, acolo
unde nu putem avea influen asupra lucrurilor.
Conducerea bazat pe principii reprezint stimularea individual
care creeaz stimulare organizaional. Ne concentreaz energia n Sfera de
Influen. Nu ne mai pierdem vremea acuznd sau nvinovindu-i pe alii, ci
acionm direct, cu integritate, pentru a crea un mediu n care noi i ceilali
ne putem dezvolta caracterul, competena i sinergia.
Poate c nu suntem noi eful, dar suntem totui un ef. Punnd n
practic aceast conducere bazat pe principii, Sfera noastr de Influen
crete progresiv.

Sunt convins c ai putea s lai oriunde un astfel de om, dezbrcat i fr

nici un ban, i el ar ajunge foarte curnd o persoan influent, ca urmare a
sensibilitii, dinamismului i contiinei sale. N-am s uit niciodat
strlucirea din ochii lui, atunci cnd a nceput s simt ct de puternic
putea fi acionnd n Sfera sa de Influen.
(...) trei lucruri pe care le putem face n orice Sfer de Influen,
pentru a ne ocupa de activiti de Sector II i a contribui la transformarea
mediului n care trim:
1. cultivarea condiiilor de stimulare
2. festinul la masa campionilor
3. transformarea ntr-un lider/slujitor.
1. CULTIVAREA CONDIIILOR DE STIMULARE

Vol
. II

Stimularea nu o poi primi din cer; ea trebuie cultivat. Trebuie s

cultivi condiiile pentru a o crea. Cu ct sunt mai prezente aceste condiii, cu
att mai stimulativ va deveni mediul.
Nu-i putem stimula pe alii, dar cultivnd aceste condiii, putem crea mediul
n care s se stimuleze singuri, folosindu-i cele patru nsuiri unice. E vorba
de o investiie de Sector II care poate aduce mari satisfacii.
ntr-o msur mai mare sau mai mic, fiecare din aceste condiii se afl n
Sfera noastr de Influen.

Vol
. II

Condiia nr.1: Loialitatea

Vol
. II

Esena stimulrii este loialitatea - o funcie a caracterului i

competenei. Caracterul nseamn ceea ce suntem; competena se refer la
ceea ce putem face. i ambele sunt necesare pentru a da natere loialitii.
Acum neleg pentru prima oar de ce unii oameni nu inspir
ncredere, dei par nite persoane cumsecade i oneste. mi dau seama c e
din cauza incompetenei lor. Nu s-au meninut la curent cu ce e nou n
profesia lor. Sunt depii. N-au inut pasul cu spiritul permanentei nnoiri.
Pentru a inspira ncredere sunt necesare, n aceeai msur, caracterul i
competena, amndou aflndu-se n Sfera noastr de Influen. Caracterul
include:
integritate - capacitatea de a-i respecta cuvntul, concentrarea vieii
publice, private i interioare n jurul unui ansamblu echilibrat de principii;
maturitate - echilibrul dintre curaj i respect, care i permite s spui ceea
ce trebuie spus, s reacionezi onest, s abordezi problemele n mod deschis,
respectnd ns sentimentele, gndurile i opiniile celorlali;
mentalitatea abundenei - concepia conform creia viaa i ofer
totdeauna posibilitatea unui infinit numr de alternative (i nu e doar o
plcint de dimensiuni constante, din care, dac cineva ia o bucat,
nseamn c ie i rmne mai puin).

Vol
. II

Competena include:
competena tehnic - cunotinele i priceperea de a atinge
rezultatele scontate; capacitatea de a vedea dincolo de probleme i
de a cuta noi alternative;
competena conceptual - capacitatea de a vedea tabloul de
ansamblu, de a examina ipotezele i perspectivele viitoare;
competena interdependent - capacitatea de a interaciona n
mod eficient cu ceilali, de a comunica, de a-i asculta, de a crea
acorduri de tip ctig/ctig i a conlucra n scopul gsirii unor
soluii sinergice; abilitatea de a privi i a aciona n colaborare, n
structuri i sisteme organizaionale.
Caracterul i competena sunt zone de mare importan, care influeneaz
hotrtor fiecare dintre celelalte condiii.
Problema noastr este mentalitatea economicoas. Ne dm seama
c nu vom mai reui doar cu soluii provizorii, c trebuie s nvm s
crem un mediu sinergic.
Oamenii, guvernai mai ales de paradigma urgenei, sunt nclinai s
creeze sisteme competitive, mai degrab dect cooperative.
De fapt, caracterul i competena sunt cele care conduc ntr-o
structur. A cultiva aceste caliti este cel mai stimulativ lucru pe care l
putem face.

Vol
. II

Pentru a ne cultiva ct mai eficient caracterul i competena e bine s ne

punem unele ntrebri, atunci cnd ne stabilim obiectivele sptmnale:
Ce cunotine sau priceperi mi trebuie pentru a face mai bine
aceast treab i a interaciona mai eficient cu cei din jur?
Imi cultiv curajul pentru a mica lucrurile nainte de a rezolva
problemele existente?
Sunt destul de sensibil la nevoile celorlali?
Caut ntotdeauna soluii alternative?
Imi ascult contiina, acionnd conform crezului meu i
principiilor nordului autentic?
Asemenea ntrebri invit contiina s marcheze zonele pe care trebuie s
ne concentrm. Bazndu-ne pe aceste rspunsuri, ne putem ascui unealta
sau ne putem stabili obiective de mbuntire a unor roluri.
In plus fa de loialitatea individual, caracterul i competena
colectiv reprezint condiii necesare pentru stimularea structurilor
organizaionale.
Amintete-i c, de fapt, nu exist comportament organizaional, ci
doar comportamentul indivizilor implicai. O structur devine demn de
ncredere numai dac indivizii care fac parte din ea sunt demni de ncredere.

Condiia nr.2: ncrederea

ncrederea este liantul care ine totul laolalt. Ea creeaz mediul
propice pentru ca celelalte elemente acorduri de intenden de tip
ctig/ctig, autoconducerea individual sau organizaional, alinierea
structurilor i sistemelor, responsabilitatea s se poat dezvolta.
Din nou, ncrederea se dezvolt n mod natural din loialitate. Deci
cel mai important lucru pe care l putem face pentru a deveni demni de
ncredere este s fim loiali.
Condiia nr.3: Acordurile de intenden de tip ctig/ctig

Vol
. II

Care sunt rezultatele pe care dorim s le obinem?

Ce ci ar trebui s urmm?
De ce resurse dispunem?
Fa de cine rspundem n acest efort?
Care sunt consecinele?
ntrebrile pe care ni le punem n cursul procesului sptmnal de
organizare, menite s ne ajute la stabilirea unor obiective care s nasc
acorduri de indenden, pot fi i acestea:
Mi-am stabilit nite acorduri de intenden semnificative pentru
fiecare din rolurile mele?

Exist acorduri care trebuie ntrite, modificate sau aduse la un

nivel mai important de importan?
Acionez oare cu integritate n acordurile pe care le-am stabilit?
Ori de cte ori ajutm la crearea unei strategii i viziuni comune
ne stimulm att pe noi, ct i pe cei din jur.
Condiia nr.4: Auto-conducerea individual sau n echip

Vol
. II

Intr-un mediu de ncredere cine controleaz? Acordul.

Auto-conducerea bazat pe un acord se afl n Sfera noastr de
Influen. Putem accepta responsabilitatea de a ne conduce singuri, ca
indivizi sau ca pri ale unui grup sau echipe, conform acordurilor stabilite i
ghidndu-ne dup nordul autentic. Putem face ce ne-am propus s facem inclusiv planuri, aciune, evaluare - fr ca altcineva s fie nevoit s
direcioneze, s verifice, s controleze. i putem dezvolta aceast capacitate
i n cazul altora, nu prin metode de supervizare, ci fcndu-i responsabili pe
oameni pentru rezultatele lor, fiindu-le eventual doar o surs de ajutor n
obinerea acelor rezultate.
Iat cteva ntrebri pe care ni le-am putea pune cu ocazia
procesului de organizare de Sector II:

De obicei atept s mi se spun pentru a face unele lucruri despre

care tiu c ar trebui fcute?
Le acord celorlali libertatea de a folosi metodele pe care le
consider mai bune, indiferent de preferinele mele, atta timp ct
reuesc s ajung la rezultatele convenite?
Le permit celorlali s aib iniiative n munc, sau i controlez i
verific tot timpul?

Vol
. II

Condiia nr.5: Alinierea structurilor i sistemelor

Atunci cnd structurile i sistemele sunt aliniate, ele faciliteaz
stimularea; atunci cnd nu sunt, dimpotriv, lucreaz mpotriva ei. Dac
ncerci s foloseti importana ca paradigm fundamental, dar continui s
ntrebuinezi sistemul de planificare zilnic, atunci sistemul tu nu e aliniat.
Unele structuri pot fi n Sfera noastr de influen, iar altele nu.
Dac avem o poziie de lider, s-ar putea s avem responsabiliti privind
compensaia, informaia sau pregtirea unor persoane, aspecte care au o
influen direct asupra timpului i calitii vieii lor. Investind n tipul de
Sector II pentru a crea sisteme bazate pe principii i pe paradigma
abundenei, vom dezvolta o puternic aliniere n mediul n care muncim i
trim.
Putem folosi timpul de Sector II pentru a crea sisteme i structuri
aliniate n viaa noastr personal n agenda, n sistemele noastre de

Le putem crea n cadrul familiei, nutrind un mediu n care acordurile de

intenden s devin modul de interaciune ntre membri. Putem ajuta la
crearea lor n cadrul echipei noastre de lucru, n comunitate sau n anumite
grupuri de interese. n orice sfer n care interacionm cu alte persoane
putem ajuta la crearea unor structuri i sisteme bazate pe principiile nordului
autentic.
Aceasta reitereaz o alt diferen important ntre management i
conducere. In timp ce primul acioneaz n sistem, conducerea acioneaz
asupra sistemului. Atunci cnd ne organizm pe baz sptmnal, putem
stimula alinierea structurilor i sistemelor, punndu-ne ntrebri de tipul:
Exist unele sisteme i structuri care stau n calea rezultatelor
scontate?
Exist sisteme sau structuri care pot fi create pentru a facilita
realizarea acestor rezultate?
Care este cea mai bun metod pe care o pot folosi, n interiorul
Sferei mele de Influen, pentru a crea sau schimba aceste sisteme?
Cum pot lucra n mod sinergic cu ceilali pentru a schimba ceva?
Ce sisteme i structuri personale ar putea fi mbuntite?

Vol
. II

Condiia nr.6: Rspunderea

Iat ce putem face pentru o mai eficient rspundere:

s stabilim criteriile specifice n cadrul acordului

s cultivm discernmntul
s solicitm i s avem parte de un feedback.
Atunci cnd stabilim criterii n cadrul acordului, crem un standard
fa de care ne putem msura propria performan.
Criticile sau preuirea celorlali rmn pe un plan secundar,
fundamental fiind legtura cu propria contiin.
Ins ne rmne umilina de a cuta reaciile celorlali (feedback-ul),
ca parte important a procesului de evaluare, planificare i decizie.
2. FESTINUL LA MASA CAMPIONILOR

Vol
. II

Furirea caracterului i competenei e un proces complex, i foarte important

este ca, n decursul acestui proces, s cutm permanent un feedback de 360
de grade. Pentru asta ne trebuie umilina de a-l solicita i a-l primi.
Viziunea e cea care reprezint "mic-dejunul", iar prelucrarea
reaciilor i folosirea lor e ceea ce am putea numi "cina". Fr viziune, nu
avem nici contextul necesar feedback-ului.
Pentru c oamenii sunt importan pentru noi i parte din obiectivele
noastre constau n crearea importanei mprtite, aceast dimensiune a
feedback-ului este vital.dar noi nu suntem guvernai de feedback, ci de
principiile i scopurile pe care ni le-am stabilit n crezul nostru.

Vol
. II

Roger i-a cerut fiecruia dintre copii s fac pe o hrtie trei rubrici cu titlul:
de continuat, de eliminat, de iniiat. Apoi i-a ntrebat: "Care sunt lucrurile pe
care le fac acum i pe care ai dori s continuu s le fac? Ce ai vrea s
elimin? Ce ai vrea s m apuc s fac, din ceea ce nu fac nc?" Trebuie s
recunosc c i-am admirat curajul de a pune astfel de ntrebri.
Ideea nu se refer doar la utilitatea imediat a procesului, ci i la
faptul c le poi oferi copiilor sentimentul participrii la crearea acelui tip
de familie pe care i-o doresc.
Imediat ce recepionm feedback-ul, e bine s-l analizm cu atenie
i apoi s mergem i s le mulumim celor care ni l-au oferit, mprtindu-le
ceea ce am desprins din proces. S reacionm deci la reacia lor i apoi s-i
implicm n ntocmirea unui plan de aciune bazat pe acel feedback. Fcnd
asta, putem deveni catalizatorii schimbrii, influenndu-i i pe cei din jur
care, observnd transformarea, devin mai deschii fa de schimbarea ta, ca i
fa de propria lor schimbare.
E important s nu se fac judeci asupra caracterului oamenilor.
Feedback-ul trebuie s se refere doar la criteriile de performan i eficien.
Iar atunci cnd rezultatele scontate au de-a face cu criterii de performan,
oamenii se vor apleca asupra lor nii i i vor modela caracterul, dac
obinerea rezultatelor respective depinde de asta.
Majoritatea personalului din administraie neglijeaz conducerea de
Sector II, concentrndu-se pe management.

Vol
. II

Ins aceast orientare genereaz de fapt necesitatea unui management nc i

mai larg, pentru a rezolva problemele tot mai multe care se ivesc din cauza
neglijrii conducerii. Acest lucru subliniaz nc un avantaj al procesului de
Sector II. Organizarea pe baz sptmnal stimuleaz conducerea, oferind
viziune i perspectiv. In schimb, organizarea pe baz zilnic sporete nevoia
de management din cauza cantitii de timp pierdut cu administrarea crizelor.
Un feedback reuit, obinut la nceputul unui proiect, poate duce la
obinerea unor rezultate semnificative pe parcurs.
Am nceput s-i consult i s-i ascult pe toi colaboratorii implicai
n proiect.
Multe structuri nu recurg la acest feedback complet. Se
concentreaz asupra cifrelor, asupra termenelor scadente. Sunt date de care,
ntr-adevr, nu se poate face abstracie. ns acesta e un sistem de informare
incomplet, pentru c nu i pune n ecuaie pe oameni. Nici mcar nu pretinde
c-ar face-o.
(...) Dar nu menioneaz nimic despre sufletul i minile lor, despre
fora i capacitile lor. Creeaz o mentalitate de tip "termen scadent", care
conduce organizaia n aa fel nct se neglijeaz muli dintre factorii cheie ce
nu pot fi msurai - evoluia personalului, mbuntirea calitii, lucrul n
sistem, investiia pe termen lung, spiritul de echip sau ncrederea.

Cu ct lucrm mai mult n interiorul structurilor organizaionale, cu att neam convins mai tare c acest feedback complet din partea tuturor celor
implicai - clieni, furnizori, angajai, vnztori, investitori, comunitate - are
un impact fundamental asupra calitii. Feedback reprezint cu adevrat
festinul de la masa campionilor.
3. A DEVENI UN LIDER/SLUJITOR

Vol
. II

Atunci cnd ne aflm pe o poziie de conducere, dac nu ne ocupm

de supraveghere, de verificarea i administrarea crizelor, ce ne rmne de
fcut cu timpul nostru?
Trebuie s crem o viziune comun. S ndrumm i s ajutm la
dezvoltarea capacitilor individuale de echip. S construim relaii bazate pe
ncredere. S facem planuri pe termen lung, s studiem perspectivele i
tendinele pieii, s avem grij de nevoile angajailor, s lucrm asupra
sistemelor, s crem aliniere ntre ele i structuri. Cu alte cuvinte, trebuie s
ne petrecem timpul cu activiti de Sector II - importante, fr a fi urgente ocupndu-ne astfel de lucruri care conteaz cu adevrat. Nu ne folosim
timpul doar pentru a rezolva chestiunile care ne apar n cale, ci facem cu totul
altceva. Devenim nite "lideri/slujitori".
Ins atunci cnd sunt create condiiile stimulrii, conducerea n
slujba celorlali duce la rezultate de excepie.

Vol
. II

Privind acum napoi, mi dau seama c toate elementele mentalitii de tip

cti/ctig rezultatele scontate, direciile cluzitoare, resursele,
responsabilitatea i consecinele funcionau deja n acea structur, dei,
pe vremea aceea, nu erau categorisite sau etichetate cu aceste nume.
Prin urmare, fora dominant de care depindeam era acum
contiina mea, nu omul acesta care mi era ef. El avea alte zone de
responsabilitate. Urma s m lase pe mine s-mi vd de treab i s plece
s rezolve alte lucruri. Contiina mea ns era acolo, permanent cu mine.
(...) Dar nu mi-a spus niciodat ce trebuie s fac. Imi sugera doar,
n fraze de genul: "Poate c ar trebui s iei n considerare i aceast
opiune" sau "Te-ai gndit cumva la aceast alternativ?"
Aceste lucruri m-au ajutat s vd diferena dintre paradigma
controlului i cea a stimulrii.
Care a fost cea mai dificil provocare? - S renuni la control!
Aceste companii ctigtoare i dau seama c puterea lor vine din
inteligena, priceperea i caracterul angajailor lor.
Iat cteva lucruri pe care le-ai putea face:
Ia-i de pild fiul cu tine la urmtoarea ntlnire cu dirigintele i las-l pe el
s conduc discuia. D-i voie s vorbeasc despre munca lui, despre
dorinele i speranele sale, chiar s rspund, dac dorete, la feedback-ul
profesorului su.

Vol
. II

Tu i dirigintele vei deveni nite lideri/slujitori. Ii putei spune copilului:

"Educaia este un lucru care intr n responsabilitatea ta. Noi ce-am putea
face s te ajutm?"
Cnd i se cere s completezi un formular oficial privind
performanele unui angajat, ofer-i acelui angajat formularul, nainte
de data la care trebuie s-l predai, nu nainde de a discuta cu el toate
datele incluse acolo i a-l asigura c eti dispus oricnd s-l ajui. Pe
parcurs, i poi pune ntrebri de genul: Cum te descurci? Ce nvei
din ceea ce faci? Care sunt obiectivele tale? Ce pot s fac pentru a te
sprijini?
Cnd vine momentul s returnezi formularul, pune-l pe angajat sl completeze i apoi discutai asupra lui mpreun. Poi aborda i
propriile tale performane. Ai asigurat toate resursele i sprijinul de
care ai fost n stare?
Atunci cnd cineva vine la tine cu o problem, ntreab-l: "Ce
sugestie poi s-mi faci?" Nu te grbi s rezolvi probleme de care
oamenii se pot ocupa i singuri. ncurajeaz-i s-i foloseasc
creativitatea pentru a descoperi ci noi i mai eficiente de a rezolva
lucrurile. F-i responsabili pentru rezultate, nu pentru metode.
In cooperare cu cei care mi ceruser s ajut la producerea acelui
spectacol, am stabilit cteva principii, cluzitoare care simeam c vor
ajuta la ndeplinirea scopului meu:

Vol
. II

trebuiau stabilite responsabilitile fiecruia i nvai s le

ndeplineasc
nu trebuia tolerat incompetena; puteau fi ajutai s devin
competeni
trebuia s-i nv principiile corecte i s-i las s se conduc
singuri.
Vorbindu-le despre conceptul de lider/slujitor, am stabilit mpreun
un contract psihologic i i-am asigurat c voi fi acolo oricnd, pentru a oferi
informaie, ajutor i sprijin.
Eram mereu uimit de ideile creative cu care puteau veni, cnd i ddeau
seama c responsabilitatea le aparine, c nimeni nu va face treaba n locul
lor, dar c aveau n jur o mulime de oameni doritori s lucreze cu ei, s-i
ajute s-i mplineasc visul.
Am descoperit c rolul de lider / slujitor era mult mai dificil cel puin la
nceput dect cel de lider obinuit s controleze totul. Dar satisfaciile erau
peste ateptri!
"A ndeplini nite sarcini prin intermediul unor oameni" este o
paradigm diferit de "a furi nite oameni prin intermediul ndeplinirii unor
sarcini". Cu prima, faci doar ca lucrurile s fie duse la bun sfrit. Cu
cealalt, le stimulezi oamenilor creativitatea, sinergia, eficiena ... i, fcnd
asta, le cultivi de asemenea capacitatea de a face mai multe n viitor.

TOATE ASTEA SUN MINUNAT, DAR ...

Majoritatea oamenilor pot vedea impactul extraordinar pe care
conducerea bazat pe principii l poate avea n crearea unui mediu stimulator.
Ca o concluzie a acestui capitol, am vrea s ne referim la unele
dintre cele mai ntlnite probleme cu care ne confruntm, atunci cnd dorim
s crem stimularea din interior spre exterior.
Dar dac eful meu n-a auzit niciodat de paradigma de tip
ctig/ctig?
Spune-i doar att: "Mi-am studiat rolurile i vreau doar s m asigur
c ne-am neles clar asupra sarcinilor mele. V-ar deranja dac v-ai uita pe
aceast list unde am notat prioritile, i mi-ai spune dac vedei cumva
altfel lucrurile?" ncercai s v nelegei. Discutai asupra listei. Stabilii un
acord asupra rezultatelor dorite. Dac i se solicit ceva care nu e n
conformitate cu acordul, te poi duce s spui: "Ne-am neles asupra unor
prioriti de care trebuie s m ocup. Dorii s facem o schimbare?" Acordul
va oferi un etalon de msur - att pentru tine, ct i pentru eful tu.

Vol
. II

Dar dac eful meu nu vrea s fiu un angajat cu iniiative?

In aproape toate situaiile, dac i cultivi priceperile i lucreaz n
Sfera ta de Influen, poi schimba, n timp, viziunea oamenilor asupra ta i a
muncii tale.

Dac nu ai o percepie clar a ceea ce vrei s faci n slujba pe care o ai, i

disponibilitatea de a plti orice pre pentru schimbare, e uor s-i pierzi orice
stimul, s aluneci pe panta acuzrii i nvinovirii celor din jur. Soluia este
s fii permanent stimulat, s i dai seama c poi ncerca s schimbi
paradigma sau situaia n care te afli.

Vol
. II

Dar dac oamenii pe care i conduc nu vor s fie stimulai?

Paradigma ctig/ctig se ocup de oameni, acolo unde se gsesc,
nu acolo unde ai vrea tu s fie. Poi stabili un acord de intenden bazat pe un
nivel de iniiativ fa de care se simt n largul lor. ns trebuie s fii foarte
deschis.
Atta vreme ct putem cdea de acord asupra performanei i
nivelurilor de responsabilitate, e bine.
Iat cteva lucruri pe care le-ai mai putea face pentru a ajuta la
stimularea oamenilor pe care i conduci:
Implic-i n crearea unui credo pentru grupul sau organizaia
voastr.
Cnd vin la tine cu probleme, ntreab-i: "Tu ce crezi c ar trebui
fcut?"
Ai rbdare i las s acioneze exemplul altora din grup, crora leai acordat niveluri mai nalte de iniiativ.

i dac sistemul n care lucrez este unul de tip ctig/pierdere?

Implic-i i pe ei n chestiune, cutai mpreun o soluie.
"Asta e problema cu care ne confruntm. Ce credei c se poate
face?"
In funcie de Sfera de Influen i de ncrederea pe care o trezeti,
eforturile tale de a schimba sistemul se pot propaga asupra ntregii structuri
organizaionale. Dac ai rbdare i consecven, dac operezi n armonie cu
principiile corecte, schimbarea pe care ai creat-o poate fi benefic pentru
toi.
Dar dac realitatea e de aa natur, nct nu mai ai ce face?

Vol
. II

ntr-un seminar inut n cadrul unei mari companii petroliere,

cineva a ntrebat la un moment dat: Dar ce se ntmpl n perioadele de
criz, cnd afacerile merg din ce n ce mai prost?
A nceput s ne povesteasc cum directorii lor au implicat ntreg
personalul ntr-o asemenea problem, nc de la nceput. ncercau cu toii s
neleag situaia i s acioneze sinergic, pe baza paradigmei ctig/ctig.
Studiau mpreun datele economice i financiare, tendinele industriei lor,
situaia companiei. i fiecare i putea da seama de realitile economice
care impuneau lichidarea fabricii. Era deja nvechit.

Pe pia nu se mai cereau produsele ei. Toat lumea realiza c nu mai putea fi
salvat. Prin urmare, trebuiau s se concentreze pe reorientarea profesional.
n ziua n care fabrica a fost nchis, toat mass-media se atepta la
proteste, pichetri, furie i ostilitate. Au fost uimii s participe, n schimb, la
o uria petrecere de adio. Era o atmosfer de ncredere i optimism, pentru
c directorii i implicaser pe oameni n problemele lor i se strduiser
mpreun s gseasc soluii.
Dar dac situaia se schimb?
Atunci cnd stabileti un acord de intenden, trebuie s presupui i
faptul c lucrurile nu vor rmne pe loc. Nu e vorba de un acord juridic. E
construit pe ncredere. Nu e fcut ca s lege oamenii, ci ca s-i elibereze. E o
form mai eficient de comunicare i clarificare a speranelor fiecruia. E
fcut s se schimbe odat cu contextul n schimbare. Poate fi accesat de
oricare dintre pri, n orice moment. E un document viu.
Dar dac mi-e team s intervin pentru a provoca o schimbare?

Vol
. II

Dei simeam c asta era o chestiune extrem de important, nu

spuneam nimic.

De ce? m-am ntrebat. De ce mi-e fric s deschid gura?

Am luat atunci dou decizii: s-mi pun n ordine situaia
financiar, s fac unele rezerve, i s continui s-mi sporesc
profesionalismul spre a fi oricnd pregtit pentru o alt slujb. Nu mai
vroiam s m aflu n situaia de a-mi pune n joc integritatea din cauza
dependenei de postul pe care-l ocupam.
Vedei dac suntei destul de calificai pentru aceste slujbe. Apoi
venii s povestii ce-ai fcut.
Cnd s-au ntors a doua zi, majoritatea dintre oameni au declarat c
fuseser ocai s descopere c nu corespundeau cerinelor. Slujbele
solicitau noi priceperi i calificri, informaii i cunotine pe care nu le
aveau. Directorul le-a povestii la rndul lui experiena prin care trecuse i
i-a ncurajat oamenii s-i bazeze sigurana pe capaciti i nu pe slujba pe
care o au.
Dac i-e team s acionezi aa cum simi, s vorbeti cu curaj i s
nfruni opiniile adverse, i faci un mare deserviciu, i ie i familiei tale.
Analizeaz-i temerile i elibereaz-te de ele, pentru a putea da ce e mai bun
din tine.

Vol
. II

Dar dac oamenii cu care lucrez nu sunt de ncredere?

Iat cteva principii fundamentale:

Vol
. II

1. Privete mai nti n adncul propriului suflet. Succesul vine ntotdeauna

din interior. ncepe cu tine nsui.
Din experiena noastr, ne-am dat seama c majoritatea oamenilor
nu sunt incompeteni n mod intenionat. i nici ri, duplicitari sau profitori.
Pur i simplu n-au avut nc ocazia de a fi cooptai ntr-un proiect comun.
Adesea, consideraiile negative asupra caracterului unui om provin din unele
nenelegeri. Acioneaz cu bun intenie. Felul n care judeci un om d
tonul oricrei relaii dintre voi. Caracterul i competena se pot modela.
Asigur-te c paradigma ta se bazeaz pe principiile corecte.
2. ncurajeaz responsabilitatea i controlul de sine. Trebuie s ne dm
seama c nu putem controla n totalitate evoluia cuiva. Nu putem schimba
noi oamenii; ei trebuie s se schimbe singuri. Dar putem s dm o mn de
ajutor. Putem s-i ncurajm i s-i sprijinim. Putem fi un lider/slujitor.
Folosete acordul de intenden ca mijloc al evoluiei. E destul de
flexibil pentru a lucra cu o varietate larg de caractere i competene.
Adapteaz-l situaiei.
Fii realist i clarific rezultatele dorite. Discut despre ele n
detaliu. Nu ajutai un om dac i creezi o serie de sperane n mod artificial.
Asigur-te c reprezini interesele tuturor celor implicai.
Ia n discuie liniile cluzitoare. Discut nivelurile de iniiativ. Pe
msur ce performanele se mbuntesc, nivelul poate fi ridicat.

Vol
. II

Analizeaz resursele. Ofer-i omului tot ce i trebuie ca s reueasc.

Discut despre responsabilitate i consecine. Folosete conceptul de
responsabilitate pe termen scurt. Ajut-i pe oameni s-i dezvolte capacitatea
de a-i evalua propriile performane conform unor criterii.
Ajut-i pe oameni s vad rezultatele comportamentului lor.
Uneori e mai bine s oferi n mod direct feedback-ul. Nu te considera
un judector sau un juriu. Fii doar o surs de sprijin. Concentreaz-i
feedback-ul pe elementele acordului de intenden. Las acest acord s
guverneze. Cnd analizai acordul mpreun, ntr-un mediu linitit, neostil,
tendinele defensive dispar, iar principiile fac restul. ncuraeaz-I pe oameni
s se ntoarc spre busola lor interioar. Pune ntrebri de genul: "Ce crezi
despre rezultatele tale, vizavi de acest acord?" "Ce prere crezi c au colegii
despre implicarea ta?" Ajut-I s se cunoasc mai bine pe ei nii. S vad
consecinele logice ale nivelului lor actual de performan. Dac inspiri
ncredere i comunici clar, oamenii vor deveni mai deschii ideii de a nva i
a evolua. Propria lor contiin le va fi mentor.
Ai putea sugera unei persoane vizate s solicite feeback-ul i din alte
surse.
Dac oamenii sunt prea vulnerabili sau sensibili, i poi implica ntr-o
activitate profesional care s le elimine minusurile de care sunt contieni.
Treptat, ei vor ctiga siguran i deschidere fa de feedback-ul la acele
"scpri".

Vol
. II

n general, de ndat ce devin mai siguri pe ei, oamenii recepioneaz acest

feedback total i asta i aduce cu picioarele pe pmnt, fcndu-I contieni
de tendinele egocentrice, smerindu-i. Chiar dac s-ar putea s nu-i dea
seama sau s nu-i exprime aprecierea, procesul va avea cu siguran efect.
E foarte important ca n asemenea perioade s le oferi mai mult
sprijin i atenie, ca s simt c i pas de ei. Trebuie s tie c n-ai simit
nici o plcere secret, atunci cnd le-ai spus ceea ce aveau cu adevrat nevoie
s aud.
Dac persoana n care nu ai ncredere este eful tu, a iniia
comunicarea este la fel de important. Ofer un feedback bazat pe criteriile
din acord.
A lucra ntr-un mediu de nencredere nseamn o pierdere, att
pentru tine ct i pentru organizaie.
A avea ncredere i a le acorda oamenilor libertate, pentru a fi
creativi i constructivi, nu nseamn s fii exagerat de optimist i s crezi n
capacitatea de perfecionare a naturii umane - e vorba mai degrab de
convingerea c inevitabilele greeli i pcate ale omului sunt mult mai bine
depite de nite indivizi care lucreaz mpreun ntr-un mediu de ncredere,
libertate i respect reciproc, dect de oamenii care muncesc constrni de o
mulime de reguli, regulamente i restricii impuse de un alt grup de oameni
imperfeci.

Vol
. II

Ce se ntmpl cnd cineva face o greeal?

Intr-un mediu de ncredere, greelile neintenionate sunt luate drept
ceea ce sunt - o ocazie de a nva. Dac la nceput nu reueti, caut s afli
de ce. Comunic. Iniiaz un dialog. Descoper ce poate rmne de pe urma
unei experiene euate. Apoi mergi mai departe. Nu e un ctig pentru nimeni
(nici pentru individ, nici pentru organizaie) dac oamenilor le e fric s rite,
dac stau permanent cu teama de a scpa friele din mn. Oamenii reuesc
s se guverneze cu adevrat singuri abia cnd sunt lsai liberi s greeasc.
Intervin tot felul de lucruri atunci cnd trebuie s iei nite decizii
independente. Ca manager, vreau s am n jur oameni puternici, stimulai,
care s-i foloseasc mintea atunci cnd i fac treaba. Aceasta e calea de a
ajunge i la suflete, nu doar la minile lor. Acordul pe care l-am stabilit
mpreun spune c, dac ei fac vreo greeal, e din vina mea. Dar dac o
repet, vina e a lor. Au garania faptului c pot lua fr team decizii.
Dac aceeai greeal este repetat constant, e un semn c acordul
nu se potrivete cu realitatea. S-ar putea s fie nevoie de mai mult
comunicare i rspundere. Poate c situaia s-a schimbat. Poate c omului nu
i este prea clar ce se ateapt de la el. Poate c are nevoie de noi cunotine
i priceperi.

n loc s condamni imediat, mai bine ia-i un rgaz i studiaz cu atenie

acordul ntocmit. Discutai-l mpreun. Fii deschis i onest. Ofer un
feedback clar. Facei schimbrile care se impun i apoi mergei mai departe.
MIRACOLUL BAMBUSULUI CHINEZESC
Copacul de bambus chinezesc se planteaz dup ce pmntul e pregtit, iar
n primii patru ani dezvoltarea pantei are loc n subteran.
Un mediu stimulant, marcat de ncredere, trebuie totdeauna cultivat cu
rbdare.
Doar acionnd n armonie cu principiile corecte, n interiorul
Sferei tale de Influen, dovedind rbdare, umilin i curaj, te poi
transforma pe tine i pe cei din jur. Stimularea se face doar dinuntru spre n
afar.

Vol
. II

Parte a IV- a
FORA I PACEA UNEI VIEI BAZATE PE PRINCIPII

Care sunt rezultatele unui stil de via de Sector II? Atunci cnd punem pe
prim plan prioritilor cnd vedem lucrurile pornind de la principiile
corecte, cnd ne oprim n spaiul dintre stimuli i reacie, cnd acionm n
funcie de importan ce schimbri se produc n viaa noastr?
Vei vedea cum ceasul i busola se combin cu noi mijloace de
orientare pentru a crea o via fericit i mplinit.
Viaa bazat pe principii nu e un scop n sine. Ea reprezint
mijloacele i scopul deopotriv. nseamn calitatea cltoriei noastre pe
drumul vieii. Este puterea i pacea pe care o simim n fiecare zi n care neam ocupat de lucruri cu adevrat importante.
ntr-o via care are n centrul su principiile, cltoria i destinaia
sunt unul i acelai lucru.

Vol
. II

De la time management la conducerea personal

Managementul acioneaz n sistem
Conducerea acioneaz asupra sistemului.

Generaia a patra este structural diferit. Ea se ocup de conducerea

personal.
LUNI DIMINEAA LA BIROU
Mai nti ar trebui poate s te ntrebi:
Care dintre aceste activiti e cea mai important?
Pe care dintre ele le pot amna fr probleme?
Ce sarcini pot delega?
Ce pot s elimin?
Ce anume pot face mai rapid?
Cum s-mi fac programul pentru a ndeplini sarcinile mai dificile?

Vol
. II

Cu ce vine nou generaia a patra?

Vol
. II

n loc s-i priveti ziua ca pe o serie de activiti i sarcini programate,

trebuie s-o vezi n funcie de oameni i de relaii cu ei. S vezi procesele n
derulare ca noi posibiliti de a contribui la crezul organizaiei. Nu e o
chestiune la cnd s faci un lucru sau altul, ci dac e cazul sau nu s-l faci.
Se impun ntrebri precum de ce, cum i cnd; se cere consultarea ceasului,
dar i a busolei.
n luarea deciziilor, vei dori s te opreti puin i s te ntorci ctre
propria-i contiin, pentru
A ntreba cu real interes
A asculta cu atenie
A aciona cu curaj
Atunci cnd decizi ce este cel mai important s faci, vei dori poate s te
gndeti la condiiile stimulrii i s i dai seama unde anume i-ai putea
concentra eforturile pentru un ct mai bun rezultat pe termen lung. Vei putea
ncepe punndu-i astfel ntrebri:
Cum a aprut aceast sarcin?
De ce m ocup de ea n prezent?
Care sunt motivele fundamentale ale acestei activiti?
Care sunt obiectivele ei finale?
Contribuie aceast activitate la scopul organizaiei?

Aproape n toate cazurile, vei dori s mbunteti sistemul de baz. Vei

privi sarcinile nu ca simple lucruri care trebuie fcute, ci ca indicatori ai unui
proces mai larg pe care doreti s-l mbunteti.
1. Oferta pentru Jameson Industries
Acest aspect ar putea fi stabilit ntr-un acord de intenden. Lund o
asemenea atitudine, vei contribui la transformarea sistemului. Vei construi
nite relaii bazate pe ncredere i, n acelai timp, vei contribui la
satisfacerea mai eficient a clienilor.
2. Problema cu valoarea transportului
Implic oamenii; cutai mpreun o soluie. n timp ce rezolvi problema,
construieti nite relaii care te vor ajuta s soluionezi eficient i alte
probleme n viitor.
3. Problema secretarei comune
4. Evaluarea conturilor mai importante
5.Consiliul de Control al Calitii

Vol
. II

Vol
. II

Ne-am ocupat doar de cteva puncte din list, dar poi s observi
deja diferena. n loc s te limitezi la administrarea problemelor, te
ocupi i de soluii. Construiete relaii sinergice ntre oameni,
contribuind la nutrirea unei mentaliti de Sector II, la tine i la
ceilali. Privete programul unei zile i poi detecta ocazii de a
interveni benefic. Acolo unde alii vd doar activiti izolate, tu
vezi sisteme.
N-ar fi realist s crezi c totul se va schimba radical ntr-o singur zi. Dar ai
pus cteva crmizi la zidul schimbrii. Ai transformat n activiti de Sector
II elemente aparinnd Sectoarelor I i III. Te ocupi de fundament. Vrei s te
asiguri c lumea urmtoare nu va mai fi la fel. i aezi scara lng zidul care
trebuie.
DIMINEAA DE DUMINIC N SNUL FAMILIEI
Atunci cnd ncepem s privim lucrurile pe baza paradigmei conducerii i
nu doar a administrrii, ncepem s descoperim tot felul de ocazii acolo unde
nu le vedeam nainte.
Astfel i-au modificat sistemul i acum, n acel rstimp n care se
ntlnesc, n loc s se ocupe imediat de programe, ncep prin a revizui
crezul familiei.
i analizeaz progresele. Trec n revist principiile i valorile. Apoi vorbesc
despre rolurile fiecruia n cadrul familiei de fiu, fiic, sor, frate, elev,
prieten.

i rezerv cteva minute pentru a-I ajuta pe copii s-i stabileasc un

obiectiv principal pentru a se perfeciona n fiecare dintre roluri. Aceste
obiective sunt simple i stabilite n funcie de capacitile, de vrstele
copiilor. Toi vor nva din asta i apoi vor discuta mpreun
experiena.
n fiecare sptmn lipesc pe frigider, la vedere, un program. Au grij
s aeze mai nti pietrele.
Exist diverse sisteme prin care familiile pot parcurge acest proces,
important e implicarea fiecrui membru, nelegerea scopului i decizia
de a conlucra pentru atingerea lui. n loc s fie o corvoad, planificarea
sptmnal devine un interval de interaciune pozitiv i participare.
Una din motenirile cele mai importante pe care o putem lsa copiilor
notri este sentimentul unui scop i deprinderea de a tri conform
principiilor corecte.
FIECARE DIMINEA N MIJLOCUL GRUPULUI SAU AL
ECHIPEI TALE DE LUCRU

Vol
. II

S presupunem c faci parte dintr-o astfel de echip. Cum ai putea

transforma procesul planificrii ntr-o activitate de conducere? Ce-ar fi dac
ai ncepe edina de planificare cu revizuirea misiunii grupului? Ai putea
evalua ultimele performane realizate, nvnd din ceea ce ai fcut.

Nu conteaz dac eti un membru de rnd sau un lider al echipei. Acioneaz

n cadrul Sferei tale de Influen. Pune ntrebri. Ascult. Ajut-I pe oameni
s se opreasc puin i s reflecteze.
Cum putem deveni fundamental mai eficieni? Cum ne putem schimba
dramatic n bine? Nu sunt ntrebri care se refer la management, ci la
conducere; sunt ntrebri de Sector II. Ele reprezint specificul celei de-a
patra generaii.
CT DE IMPORTANT POATE FI O ZI?

Vol
. II

n ziua de Sector II, ceea ce schimbm mai nti este propria noastr
mentalitate. Sarcinile ne asigur ocazii de evoluie i instruire. Putem aciona
capacitilor noastre fiind mai cinstii, mai nelegtori, privind i din punct
de vedere al celorlali, oprindu-se i ascultndu-ne contiina.
Ne putem propune s schimbm sistemele i s le facem mai eficiente.
E incredibil ct creativitate se poate nate atunci cnd nvm s ne
oprim i s ascultm.
M dau civa pai napoi. Privesc tabloul de ansamblu. Vd provocrile,
dar le privesc ca pe ocazii de a construi relaii i a crea sinergie. Ct de mult
poate nsemna asta! M opresc s m orientez, s-mi verific busola i
hrile. mi dau seama de fora care poate veni din potrivirea perfect a
elementelor din viaa mea.

Sunt uimit de ceea ce pot nva atunci cnd m opresc i-mi vd viaa aa
cum ar fi ea dac a tri n armonie cu principiile corecte un model
perfect de ordine i frumusee.
Cu ct sunt mai aproape de principii, cu att mai multe ocazii mi apar
nainte. Pot s realizez ceva, s simt c evoluez, c ntra-adevr contribui,
c fac ceva cu adevrat important. ncet dar sigur, viziunea i crezul meu se
contureaz. Simt c devin un om d ncredere. Ctig for, caracter i
competen. mi crete i ncrederea n ceilali. E formidabil!
Pacea roadelor
Natura e cea care ne nva despre linitea interioar. Ea ne
amintete c exist nite legi care controleaz totul. Iar asta ne consoleaz
tim c este o ordine n univers. Pur i simplu nu ne putem face propriile
noastre legi, fr a suferi consecinele de rigoare. Pacea i calitatea vieii vin
doar atunci cnd descoperim i urmm legile fundamentale ale existenei.

Vol
. II

CE NSEAMN PACEA?
Pacea despre care vorbim este o trstur a vieii noastre interioare.
Este bucuria de a tri. i o poi afla n mijlocul vieii, nu departe de ea.

Vol
. II

Sistemele i procesele pe care le-am descris n aceast carte creeaz diferite

paradigme bazate pe principiile nordului autentic, pe obiectivele i
perspectivele care te ajut s-i ctigi linitea i fericirea.
Pacea luntric depinde n mod fundamental de stabilirea
prioritilor. Iar pentru asta eseniale sunt cele patru nevoi i capaciti a
tri, a iubi, a nva, a lsa ceva n urm. Pentru a ne stabili prioritile
trebuie s ne folosim cele patru nsuiri cunoaterea de sine, contiina,
voina independent i imaginaia creatoare pentru a ne desvri nevoile
i capacitile, fr a uita de principii.
Atunci cnd includem n via procesele i paradigmele celei de-a
patra generaii, descoperim un alt tip de pace interioar:
n capacitatea noastr de a tri, a iubi, a nva i a lsa ceva n
urm, cu bucurie i cumptare
n cultivarea nsuirilor noastre umane, care ne stimuleaz
caracterului i competena n momentul alegerii
n rolurile noastre care devin pri ale unui ntreg viu i sinergic
n deprinderea de a ne asculta contiina i a tri conform ei
Exist cu adevrat nite principii. Avem de asemenea o contiin. Aceste
dou lucruri pot schimba totul. Ele ne influeneaz modul de gndire i felul
n care privim tot ce e jurul nostru. Ne dm seama ct de important e s ne
oprim n spaiul acela dintre stimul i reacie, pentru a ne putea asculta
contiina i a lua cele mai bune decizii.

Vol
. II

Ne dm seama c exist obiective mai nalte dect cele individuale,

n jurul crora ne putem concentra eforturile i energia, cu pasiunea
i ncrederea c suntem n stare s crem roadele unei viei de
calitate. Vom vedea atunci lumea ca un loc ce abund n soluii
alternative i ne vom da seama de importana modului n care ne
organizm viaa, pentru a cpta deprinderi care s ne aduc pacea
luntric.
STABILIREA PRIORITILOR ADUCE PACEA
Principiile i procesele descrise n aceast carte aduc pacea n toate
cele patru dimensiuni ale vieii pacea contiinei, pacea minii, pacea
relaiilor noastre chiar i pacea trupului. Viziunea ofer scop i sens.
Rolurile devin moduri sinergice de a contribui n lume. Obiectivele devin
mpliniri semnificative, dictate de contiin. Sptmna face legtura ntre
crez i clip, ntr-un ciclu de evoluie. Ascuirea uneltei reprezint
rennoirea zilnic i sptmnal. Fiecare moment de decizie devine un
spaiu n care ne putem exersa nsuirile umane, acionnd cu integritate.
Viziunea mprtit i acordurile de intenden ne stimuleaz s
vedem oamenii nu ca pe nite probleme, ci ca pe nite nlesniri. Ne dm
seama c ei nu sunt obiective, i nici mijloace de care s ne folosim. Sunt
fiine umane vii, cu propriile lor reacii la diveri stimuli, cu propriile
nsuiri i capacitatea de a intra n sinergie cu noi, pentru stabilirea mpreun
a prioritilor, ntr-un mod de multe ori superior a ceea ce am fi reuit

Vol
. II

Cci frustrarea se nate mai ales din cauza viziunii greite, a speranelor
dearte ne ateptm ca ceva s nu fie ntr-un anume fel sau s produc
anumite rezultate, iar cnd asta nu se ntmpl, ne simim frustrai.
De fapt, problema e c multe dintre speranele noastre provin din
ceea ce ne-a nvat societatea s ateptm de la via, nu din paradigma
nordului autentic. Aceste sperane nu se fundamenteaz pe Legile Vieii.
Cnd cineva are o nevoie pe care n-o anticipasem, din nou ne
simim frustrai.
Precum observa M. Scoott Peck n Calea cea mai puin umblat:
Viaa este dificil. E un mare adevr, unul dintre cele mai mari adevruri. E
un mare adevr, pentru c, din clipa n care ne-am dat seama de el, l putem
depi. n momentul n care tim c viaa e grea, ea nu mai e att de dificil.
Pentru c, odat ce e acceptat, faptul c viaa e grea nu mai conteaz.
Prin urmare, dac ne ateptm la provocri, atunci ele nu vor mai
genera frustrri.
Ateptrile nemplinite duc la frustrare, ns avem posibilitatea s ne
inem sub control speranele.
Una dintre cele mai eficiente ci de a nltura frustrarea din viaa
noastr este tocmai examinarea speranelor pe care ni le facem. De cte ori ne
simim dezamgii, trebuie s ne ntoarcem la sursa problemei.

Ce sperane am avut i nu s-au mplinit?

Erau ele fundamentate pe principiile nordului autentic?
Ce ar trebui s fac pentru a renuna la aceste sperane?
Ce pot nva din aceast experien, care s-mi fie de ajutor n
viitor?
Atunci cnd ateptrile noastre nu se ntemeiaz pe realitile nordului
autentic, nu facem dect s ne cultivm nelinitea i frustrarea.
CELE DOU ELEMENTE CHEIE CONTRIBUIA I CONTIINA
Dintre toate principiile i procesele despre care am discutat pn acum,
eseniale pentru pacea luntric sunt contribuia (a lsat ceva n urm) i
contiina. Dei fiecare dintre cele patru necesiti i fiecare dintre cele
patru nsuiri au importana lor vital, contribuia e cea care le ofer sens
i energie tuturor.
mpreun, contribuia i contiina ne ajut s ne dm seama ncotro
vrem s mergem i cum putem ajunge acolo.

Vol
. II

Contribuia
S-a ntors la scrisul su cu o energie i un entuziasm pe care nu-l mai
cunoscuse pn atunci. Viziunea contribuiei n lume l-a mobilizat.

Majoritatea paradigmelor referitoare la realizarea individual sunt nite

forme goale, crend doar satisfacii iluzorii.
Doar atunci cnd contribuim mai mult dect consumm putem afirma c am
creat contextul pentru a ne simi mpcai, n absolut toate domeniile vieii.
Numai dac lsm ceva n urm descoperim sensul tririi, iubirii, al evoluiei
individuale.

Vol
. II

Contiina
Generaia a treia de time management promoveaz o combinaie, de
voin independent, cunoatere de sine i imaginaie creatoare.
ns fr contiin, nu exist pace.
Lucram la un moment dat ntr-o universitate i am avut privilegiu de a
gzdui un faimos psiholog, fost preedinte al asociaiei naionale de
psihologie. Omul acesta era considerat printele terapiei integritii, o
metod de tratament psihologic bazat pe ideea c pacea interioar,
fericirea autentic i echilibrul se nasc doar atunci cnd duci o via
integr, conform contiinei. El credea cu trie c aceast contiin are
legtur cu sensul universal al binelui i rului, comun tuturor culturilor,
religiilor i societilor existente de-a lungul timpului.
Atunci am nceput s examinez teoria c multe dintre problemele cu
care avusesem de-a face, erau rezultatul unei contiine ignorate,
negate, nclcate, ceea ce crea o pierdere a integritii personale.

Experiena personal a psihicului i alte cercetri dovedesc clar rolul

esenial al contiinei n ctigarea linitii interioare, a acelui tip de pace
adnc despre care vorbea brbatul din exemplul anterior.
ns abia cnd a fcut apel la contiin a putut gsi n sfrit pacea dup
care tnjea.
Contiina reprezint legtura noastr cu nordul autentic, cu principiile care
pot nate pacea i calitatea vieii.
CELE DOU OBSTACOLE: DESCURAJAREA I MNDRIA

Vol
. II

Descurajarea
Exact ceea ce vrea s spun: des-curaj-area, adic absena curajului.
Ea apare atunci cnd ce construim viaa pe iluzii i nu pe principii, cnd
suntem pui n faa consecinelor faptului c am proptit scara de zidul
greit. Se nate atunci cnd n-avem nici o viziune, cnd trim n
dezechilibru, cnd eum n atingerea obiectivelor propuse. Apare atunci
cnd ne pierdem n urgene, n perspectiva limitat a zilei, cnd nu acionm
cu integritate n momentul alegerii. Se nate odat cu mentalitatea srac, de
tip competitiv, cnd viaa ne e plin de interaciuni ctig/pierdere, iar mediul
n care trim e marcat de o gndire comparativ, de invidii i brfe.
Descurajarea nseamn a te pierde n pdure fr s ai nici o busol sau hart
potrivit.

Curajul, pe de alt parte, vine ca rezultat al contientizrii faptului c exist

nite principii, ca rezultat al desvririi nevoilor i capacitilor noastre;
vine pentru c avem o viziune clar i un echilibru ntre roluri, avem
abilitatea de a ne stabili i mplini obiective importante, trecnd dincolo de
urgena momentului, avem caracterul i competena de a aciona cu
integritate n momentul alegerii, avem o mentalitate a abundenei care aduce
eficien i sinergie n realitatea interdependent. Curajul vine din inim i
aduce speran.
Oriunde am fi, cel mai bun mod de a ne cultiva curajul este de a ne stabili un
obiectiv i a-l duce la ndeplinire, de a face o promisiune i a o respecta. Dar
n momentul n care ncepem s facem promisiuni i s le respectm, att
fa de noi nine ct i fa de ceilali, pim pe calea care duce ctre
ncredere, evoluie i pace.
Mndria

Vol
. II

Un obstacol nc i mai mare, un pericol dintre cele mai redutabile n calea

efortului nostru de a pune n centrul ateniei principiile, l constituie
mndria. Dei folosim cuvntul pentru a descrie profunda satisfacie sau
bucurie fa de ceva sau cineva mndria mai reprezint i una dintre cele
mai distructive paradigme de via.

Vol
. II

Putem nelege mai uor aceast dimensiune negativ dac ne gndim la

cuvntul mndru, cu sens de vanitos arogant, o persoan cu o natur
fundamental competitiv, care caut tot timpul s se ridice deasupra
celorlali.
Omul mndru nu se mulumete cnd are ceva, dect dac acel ceva este
mai mult dect are omul lng el Doar comparaia l face mndru; plcerea
de a fi deasupra celorlali.
Mndria este un parazit emoional. Nu mai poi fi niciodat fericit, satisfcut,
mpcat, pentru c exist oricnd posibilitatea ca altcineva s arate mai bine
ca tine sau s aib mai muli bani, mai muli prieteni, o cas mai mare sau o
main mai nou.
Mndria pngrete sensul n via, ignor i chiar detroneaz contiina.
Mndria e un cancer spiritual: distruge orice posibilitate de iubire, de
mulumire, chiar i bunul sim. Ea duce n final la ur, invidie i rzboi.
Oamenii vanitoi i gsesc sigurana atunci cnd sunt cocoai pe scar mai
sus dect alii, indiferent dac scara lor e proptit sau nu lng zidul care
trebuie. Se simt mplinii doar atunci cnd i vd pe ceilali dedesubtul lor.
Recompensa este sus, chiar dac asta nseamn deertciune.
Aa cum spunea pastorul Ezra Taft Benson:
Muli dintre noi consider mndria un pcat al celor din vrf, al celor bogai
i nvai, care privesc n jos ctre noi ceilali. Exist ns o suferin mult
mai comun, i anume mndria celor care privesc de jos n sus.

Ea se manifest n foarte multe chipuri, precum defimarea, brfa, invidia,

pizma, gelozia, neputina de a uita i a ierta, de a aprecia i a recunoate
meritele altora.
Mndria este miezul mentalitii srcite. Ea alung cu totul pacea
interioar i creeaz o fals integritate a alinierii cu elementele
exterioare. i cu ce pre!
Antidotul otrvirii care se numete mndrie este umilina umilina de
a-i da seama c nu eti o insul, c adevrata calitate a vieii tale
depinde direct de calitatea vieii celorlali, c sensul tririi nu st n
consum i competiie, ci n contribuie. Nu noi suntem aceia care facem
legile, i cu ct nvm s preuim principiile i oamenii, cu att
ctigm mai mult pace.

Vol
. II

TRSTURILE OAMENILOR PRINCIPALI

A deveni un om cu principii nseamn chiar asta: un proces de devenire. Nu
se ntmpl peste noapte; e o cutare de-o via. Dar cu ct i orientezi viaa
dup nordul autentic, cu att i dezvoli mai bine anumite trsturi proprii
oamenilor principali.
Ei sunt mai flexibili i mai spontani. Nu sunt intuii de planuri i agende.
Programarea este important, dar nu atotputernic. Oamenii care au n
centrul ateniei principiile vd viaa ca pe o aventur.

Vol
. II

Sigurana lor nu st n confort, ci n busol unica nsuire uman care le

permite s navigheze cu ncredere pe teritorii nc necunoscute.
Ei stabilesc relaii mai bogate i mai satisfctoare cu cei din jur. Pun
oamenii mai presus de agend. i clarific speranele. Nu fac comparaii, nu
critic i nu intr n competiie cu ceilali. Sunt parteneri de ndejde, cinstii,
direci, loiali, care se in de cuvnt i i respect promisiunile. Ei nu
reacioneaz furibund la atitudinea negativ, la critic sau la slbiciunile
umane. Sunt n stare s ierte cu uurin i nu sunt ranchiunoi. Refuz s
eticheteze, s aib prejudeci sau stereotipii de gndire. Se strduiesc s
creeze un mediu propice evoluiei i oportunitilor.
Ei acioneaz mult mai sinergic. Li se pare mai eficient i mai satisfctor s
conlucreze cu ceilali pentru nfptuirea unei viziuni comune. Apreciaz
diferenele i cred cu convingere n sinergia soluiilor alternative. Cnd
comunic ori negociaz n situaii contradictorii, sunt capabili s descopere
ci de mijloc. Se pot concentra asupra intereselor i grijilor interlocutorului,
ajutndu-I s gseasc o rezolvare problemelor sale.
Ei nva tot timpul cte ceva. Fiindc sunt contieni c exist un nord
autentic, ei caut permanent s-l descopere, s-l neleag i s-i orienteze
viaa ctre el. Devin mult mai umili i maleabili. Citesc din literatura
nelepilor i i ascult pe cei din jur. nva tot timpul din ceea ce triesc.

Vol
. II

Ei devin mult mai preocupai de contribuia lor n lume. i dedic timpul i

energia nu doar consumului, ci mai degrab contribuiei, pentru a oferi mai
mult dect primesc. Sunt gata s fac servicii i s-i aduc aportul la
sporirea calitii vieii celor din jur.
Ei obin rezultate remarcabile. Acumuleaz tot timpul noi cunotine i
priceperi. i cultiv abilitatea de a conlucra cu ceilali i, n tot ce fac, aplic
principiile care aduc rezultate de calitate.
Ei i dezvolt un sistem psihologic sntos i imun. Pot fi atini de boal, de
dificulti financiare sau dezamgiri, ns au totdeauna resurse pentru a-i
reveni. n csnicie, n familie, n structurile organizaionale, au grij s
discute i s dezamorseze, pe baza principiilor, toate eventualele crize.
Ei tiu s-i stabileasc propriile limite. Ei nva s aplice principiile i si foloseasc nelepciunea pentru a-i cunoate limitele i a deveni ct mai
eficieni. Se concentreaz n momentele de vrf ale energiei i creativitii,
dar i rezerv timp i pentru recreeze. Cheltuiesc cu msur i economisesc
pentru nevoile viitoare.
Ei duc o via mult mai echilibrat.
Ei devin mai ncreztori i mai siguri pe ei. Sigurana vine din interior din
faptul c triesc conform contiinei i principiilor.
Ei sunt mai capabili s-i respecte cuvntul dat.
Ei se concentreaz pe Sfera lor de Influen.
Ei i cultiv o via interioar mult mai bogat.

Ei rspndesc n jur energie pozitiv.

Ei se bucur mai mult de via. Nu se acuz pentru orice greeal sau eec.
Se iart pe ei nii i pe ceilali. Nu se mai gndesc la ziua de ieri i nu
viseaz cu ochii deschii la ziua de mine. Triesc deplin n prezent, i fac
planuri pentru viitor i se adapteaz cu flexibilitate schimbrilor. Au mai
mult umor, rd adesea de ei nii, dar nu i pe socoteala celorlali.
Important e s ncerci s te strduieti ct mai mult s-i orientezi viaa dup
nordul autentic.
RENUNRI

Vol
. II

Filmul Misiunea Omul va ti singur cnd s-i lase povara.

Aa cum am mai spus, fiecare pas nainte reprezint o ruptur fa de trecut,
o renunare.
Renunarea la paradigmele comune, care sunt agreabile, dar iluzorii.
Realitatea ns e c doar principiile nordului autentic guverneaz calitatea
vieii.
Renunarea la tot ce nu este prioritar.
Renunarea la minciunile raionalizante.
Renunarea la sentimentul inutil de vinovie. ns cea mai mare parte a
vinei pe care o purtm n noi se datoreaz contiinei sociale. Ea nu face
dect s stea n calea evoluiei noastre.

Dac oglinda social este cea care l genereaz, trebuie s renunm la ea.
Orict de greu ar fi acest proces, nu poate fi mai dificil dect a tri permanent
cu sentimentul vinoviei. Din via trebuie s nvm tot timpul i din
succesele i din Singura greeal din via, se spune, este greeala de a nu
nva din ceea ce trieti.
Renunarea la sursele exterioare de securitate. Atta vreme ct ne vom
extrage securitatea din profesiune, din recunoaterea talentului nostru, din
relaiile cu ceilali sau din orice altceva dect propria noastr integritate fa
de contiin i principii, nu vom reui niciodat s ne stabilim cu adevrat
prioritile n via. Numai dac vom renuna la ele i ne vom extrage
sigurana din viaa noastr interioar, vom fi liberi s ne ocupm de lucruri
care conteaz cu adevrat.
MOMENTELE CHEIE

Vol
. II

Dar dac ne-am ascultat contiina i am pus naintea binelui mai binele,
vom obine pe parcurs rezultate incredibile.
M vd silit s recunosc c exist undeva n noi o nelepciune mai mare
dect ne dm seama i c soluia fericirii este trirea n armonie cu aceast
voce interioar. Am ajuns la convingerea c exist momente-cheie clipe n
care trebuie s lum poziie i s avem curajul unui angajament de a provoca
schimbarea.

Vol
. II

Ne simim teribil de mpcai atunci cnd ne angajm s facem ceea ce tim

c e mai bine, dei nu-I ntotdeauna uor. Dar dac nu ne hotrm o
facem, ne ngropm n dezechilibru i confuzie, convingndu-ne cu laitate
c e mai simplu s trieti aa dect s plteti preul procesului de
instalare a echilibrului.
Cu civa ani n urma, am hotrt s prsesc universitatea i s fondez o
organizaie care s-mi permit o contribuie mai eficient. Predam n acea
universitate de peste douzeci de ani i aveam o situaie foarte confortabil.
Avusesem mai multe funcii acolo, inclusiv posturi de conducere. Am fost
printre membrii fondatori ai noii secii de comportament organizaional.
Totui ceva m determina s ncerc noi abordri, s m apuc de un
program de instruire a cadrelor de conducere, aspect care mi cerea
dedicaie total.
Mi-am dat seama din nou cu acuitate de necesitatea de a nu ne lsa
niciodat sedui de bine, de a cuta ntotdeauna mai binele, de a
descoperi segmentul care te reprezint cel mai bine i unde poi contribui
cel mai eficient.
Totul prea teribil de riscant. A trebuit s ne cultivm ncrederea n
principiile interdependenei sinergice esena evoluiei, satisfaciei i
contribuiei autentice precum i ncrederea n caracterul i competena
celor din jurul nostru.

Vol
. II

Etapa cea mai important a fost atunci cnd ne-am decis s difuzm
materialul pe scar larg, pentru a influena att mediile publice, ct i
private n sistemul educaional, n spitale, biserici, fundaii, organizaii
non-profit, profesii de tot felul, societi mici i mari, companii faimoase, n
rndul autoritilor federale sau de stat.
Acest proces a durat civa ani. Iar acum avem o echip de oameni
entuziati i pricepui, care mprtesc cu noi aceeai viziune i crez:
S servim comunitatea de pretutindeni, determinnd indivizii i
organizaiile s-i sporeasc n mod semnificativ performanele, pentru a
ndeplini obiective importante i a nelege ce nseamn conducerea bazat
pe principii.
n realizarea acestui crez, ne strduim continuu s punem n practic ceea
ce predm altora.
Facem n mod explicit aceast din urma demonstraie, fiindc am nvat c
nu poi ndeplini niciodat un obiectiv valoros prin mijloace ndoielnice, i
c adevrata for a unei contribuii durabile vine din integritate, exemplu,
consiliere, stimulare i aliniere.
Cea mai semnificativ provocare, cel puin pentru mine, este s-mi pun
familia mai presus de profesie, de munc, de afaceri, de prieteni, de avere.
Familia este elementul cheie, care modeleaz viitorul emoional, intelectual,
spiritual, moral, social i economic al individului i al ntregii societi.

Vol
. II

Mi-am dat seama de necesitatea stabilirii unor sisteme echilibrate, cu

adevrat sinergice, n interiorul organizaiilor i altor structuri
profesionale. Am descoperit ct de important e s ai n preajm sftuitori i
consilieri. Am nvat s fac apel la nelepciunea i intuiia soiei mele i
s-I ascult sfaturile chiar i atunci cnd ele contravin propriilor mele
planuri sau dorine. Toate acestea m-au nvat nc o dat c umilina este
cu adevrat mama tuturor virtuilor i c vom putea accede la tot ce e bun
n lume numai dac vom renuna la arogana de a crede c legile stau n
noi i vom recunoate c nu suntem dect nite ageni prin intermediul
crora pot opera principiile corecte.
Am nvat s predau conducerea afacerii mele altor oameni competeni,
participnd alturi de ei, n mod sinergic, la deciziile strategice. Am nvat
c nu trebuie s-i extragi niciodat sigurana din poziie, putere, autoritate
i posesiune chiar dac uneori sunt tentat s-o fac i poate c mai cad din
cnd n cnd n acest pcat.
Cu toate acestea, tiu care e drumul corect. Cunosc principiile. i tiu c
trebuie s m supun lor i s le las s m conduc. Atunci cnd o fac,
lucrurile ies de obicei bine. i chiar dac nu ies, m simt totui mpcat.
Alegerile pe care oamenii le fac n spaiul acela dintre stimul i reacie
sunt alegeri eseniale. i suntem convini c cea mai bun cale de a ne
crea o via de calitate este deprinderea de a ne asculta contiina i a
tri n conformitate cu ea.

Dar cel mai important dintre toate este momentul n care ne decidem: Deacum voi tri conform contiinei mele. Nu voi mai permite nici unei voci
exterioare s-mi vorbeasc mai convingtor dect vocea mea interioar pe
care, indiferent de consecine, o voi asculta.
Lucrnd cu principiile nordului autentic, timpul va fi folosit pentru a culege
delicioasele roade pe care le-am cultivat cu rbdare i ncredere n via.
Cele dou mari daruri pe care le avem sunt timpul i libertatea de a alege +
puterea de a ne orienta eforturile pentru folosirea acelui timp. Cheia nu st n
petrecerea timpului, ci n investirea lui n oameni, n proiecte i cauze
nobile.

Vol
. II

TREBUIE S DEVENIM NSI SCHIMBAREA PE CARE O

CUTM
Suntem absolut convini c, obinuindu-ne s ascultm de contiin i s
punem pe primul plan lucrurile cu adevrat importante, putem cu toii s ne
aducem contribuia, individual sau comun, n diferite moduri care acum ne
scap.
Am vrea s te ntorci pentru o clip ctre propria-i contiin i s-i pui
aceast ultim ntrebare:
Sunt aspecte de care simt c m-a putea ocupa pentru a schimba
lucrurile n bine?

Dac exist aa ceva, te ndemnm s acionezi n consecin. Aa cum

spunea Gabdhi: Trebuie s devenim noi nine schimbarea pe care o cutm
n lume. Fgduiete ceva i respect-i cuvntul. Stabilete-i un obiectiv i
du-l pn la capt. Vei descoperi pacea. Precum spunem Emerson:
Nimic nu-i poate aduce pacea doar tu nsui i triumful
principiilor.
Epilog

Vol
. II

Respectm profund principiile.

C modul n care trim depinde de gradul n care ne orientm vieile ctre
nordul autentic.
Respectm de asemenea intendena asupra vieii i timpului momentele,
zilele, sptmnile, anii i anotimpurile n care trebuie s trim, s iubim, s
nvm i s lsm ceva n urm. Respectm i suntem recunosctori pentru
libertatea pe care o avem de a alege modul n care vrem s ne petrecem
timpul.
i, mai presus de orice, l respectm pe Dumnezeu, pe care l considerm
sursa principiilor i a contiinei. Suntem ferm convini c tocmai acea
scnteie de divinitate din noi ne conduce ctre o via bazat pe principii,
marcat de contribuie i generozitate.

Generozitatea este virtutea cea mai important a oamenilor mari

din toate timpurile, i de aceea ei nu vor fi uitai niciodat. Ea
pune o pecete de noblee asupra indivizilor, trasnd linia care
desparte cele dou mari grupuri ale oamenilor cei care ajut i
cei care pun piedici, cei care sprijin i cei care ateapt s fie
sprijinii. Cei care contribuie i cei care consum. E mult mai
minunat s dai dect s primeti. S oferi ncurajare, compasiune,
interes, s nlturi teama, s ajui la ntrirea ncrederii n sine i
s trezeti sperana n sufletele celorlali pe scurt s-I iubeti i
s le ari asta nseamn s fii cu adevrat generos.
ALCTUIREA CREZULUI
Unul dintre cele mai eficiente moduri de a ntocmi un crez personal este de a
gsi puin timp n care s poi fii singur cu tine nsui departe de telefon, de
prieteni, de vecini, chiar i de familie.

Vol
. II

O TRECERE N REVIST A LITERATURII DEDICATE

TIME MANAGEMENTULUI
n studiul nostru asupra literaturii i instrumentelor time managementului,
am citit i ne-am nsuit informaia sistematiznd-o apoi n opt abordri
fundamentale.
1. ABORDAREA DE TIP ORDONEAZ-TE (ORDINE)
De cele mai multe ori, soluia o ofer sistemul: un sistem care s ne ajute s
ne amintim, o baz de date oricnd la ndemn. Organizarea se refer n
acest caz la trei domenii:
organizarea lucrurilor
organizarea sarcinilor
organizarea oamenilor
Cnd o corporaie are probleme, nseamn c e timpul s se
reorganizeze, s restructureze, s mite puin lucrurile s fac ordine.

Vol
. II

2. ABORDAREA DE TIP RZBOINIC

(TRIRE I MUNC INDIVIDUAL)
Prin urmare, abordarea de tip rzboinic include cteva tehnici de mare
for, precum:
izolarea
ndeprtarea
delegarea
3. ABORDAREA CONCENTRAT PE SCOP (REALIZAREA)
Indivizii sau structurile organizaionale care tiu cum s-i stabileasc i
s duc la ndeplinire nite scopuri, reuesc ntr-adevr s ating
rezultatele propuse.
Atunci cnd scopurile nu sunt bazate pe principii i pe necesiti
fundamentale, concentrarea i obstinaia de a le mplini ne poate orbi i
dezechilibra viaa.

Vol
. II

4. ABORDAREA DE TIP ABC (STABILIREA PRIORITILOR I

IDENTIFICAREA VALORILOR)
Poi face orice doreti, dar nu totul este motto-ul acestei abordri. Ideea
este c, pentru a fi mplinit, trebuie s-i reperezi prioritile i s-i
concentrezi toate eforturile pe aceste sarcini, mai nti de toate.
Prioritile sunt legate de valorile i credinele tale, deci identificarea
acestor valori i va asigura un cadru adecvat pentru a te ocupa doar de ceea
ce conteaz cu adevrat. Analizarea profund a valorilor este util i
productiv.
5. INSTRUMENTUL MAGIC (TEHNOLOGIA)
Problema e c nici un instrument, indiferent de natura lui, nu va putea nlocui
viziunea, raiunea, creativitatea, caracterul i competena.

Vol
. II

6. ABORDAREA DE TIP 101 (PRICEPERI)

Pentru a ne descurca n lumea de azi trebuie s nvm s stpnim cteva
deprinderi: folosirea unui planner sau a unei agende electronice, ntocmirea
unor liste de obiective i scopuri, delegarea, organizarea i stabilirea unor
prioriti.

Teoria ne spune c stpnirea acestor rudimente nseamn un fel de

alfabetizare social, imperios necesar supravieuirii. Multe firme i
organizaii organizeaz pentru angajaii lor cursuri de predare a acestor
informaii.
7. ABORDAREA DE TIP LAS-TE PURTAT DE VAL (ARMONIE)
Ideea este c, dac nvei s te lai purtat de val i te ntorci la ritmul
natural al vieii, vei ctiga spontaneitate i senintate.
8. ABORDAREA DE TIP RECUPERARE (CUNOATEREA DE SINE)
n plus, dei cunoaterea de sine este bine venit n sine, ea nu e suficient. A
ne nelege pe noi nine e doar o parte din schimbarea fundamental pe care
o cutm.

Vol
. II

LITERATURA DE NVTUR
TEME MAJORE RECURENTE
Propunem urmtoarele teme majore:
-Alegerea
-Reflecia
-Valoarea alegerii
-Adevrul
-Necesiti fundamentale
-Natura
-Relaiile contribuia
-Perspectiva
BIBLIOGRAFIA LITERATURII DE NVTUR
Despre autori

Vol
. II

Stephen R. Covey, preedinte i fondator al Covey Leadership

Center unde a fost profesor de business management i comportament
organizaional, timp de douzeci de ani.