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LA ADMINISTRACIN
Y TEORA DE
SISTEMAS
Generalidades
Etimolgicamente
Generalidades
Que es una organizacin?
Generalidades
Todas
las
organizaciones
tiene
caractersticas comunes a pesar de su
diversidad y diferenciacin, cada una
tiene sus objetivos propios, actividad,
directivos, personal, problemas internos,
mercados, situcin financiera, etc.
Generalidades
Que es la Administracin?
Generalidades
La administracin
Ciencia
Tcnica
Teoras Administrativas
Las
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
El
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Surge
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Organizacin
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Supervisin funcional, estableciendo
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
Se rige por los siguientes principios:
Administracin Cientfica
Frederick Taylor (1900)
La administracin cientfica establece
Gerencia (planeamiento)
Supervisin
(asistencia
continua
trabajador durante la produccin)
Trabajador (ejecucin del trabajo)
Representantes:
al
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Sostiene
que a travs de la
racionalizacin de la estructura de la
organizacin se logra aumentar la
eficiencia de la misma.
Concibe a la organizacin como una
disposicin de los rganos (partes) que
la constituyen, solo se circunscribe a la
organizacin formal, se ocupa de la
forma e interrelacin de los mismos.
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Tcnicas
Comerciales
Financieras
De seguridad
Contables
Administrativas.
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Estableci las funciones administrativas en:
Planear (visualizar el futuro y trazar el programa de
accin.
Organizar (construir la estructura material y social
de la empresa)
Dirigir (guiar y orientar al personal)
Coordinar (armonizar los esfuerzos colectivos)
Controlar (verificar el cumplimiento de las reglas y
ordenes establecidas)
Son estas las funciones del administrador.
Constituyen el proceso administrativo
Funciones
Administrativas
Plan
Org
Dir.
Coor
Contr.
Fun.
De
Seguridad
Func.
Tec.
Fun.
Comer
Func.
Finan
Func.
Conta
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Plantea
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Establece reglas
administracin:
guas
del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin
del inters
general
Remuneracin
Centralizacin
para
la
Divisin
particular
al
Administracin Clsica
Henry Fayol (1900 1925)
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad
personal
Iniciativa
Espritu
de cuerpo
Administracin Humanstica
Elton Mayo(1925 1940)
Se basa en le tesis de que el estudio de
Administracin Humanstica
Elton Mayo(1925 1940)
Sostiene que a travs de una adecuada
satisfaccin
de
las
necesidades
psicolgicas y sociales del trabajador y
de condiciones favorables se logra
aumentar la eficiencia de la empresa u
organizacin.
Administracin Humanstica
Elton Mayo(1925 1940)
Plantea que la eficiencia industrial no es
Administracin Humanstica
Elton Mayo (1925 -1940)
Hace nfasis en los individuos y su
grupo social.
De los aspectos tcnicos y formales
(organizacin formal) se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos
(organizacin informal)
Administracin Humanstica
Elton Mayo (1925 1940)
Que es la Organizacin Informal?
Administracin Humanstica
Elton Mayo (1925 1940)
Este tipo de administracin se rige por
Administracin Humanstica
Elton Mayo (1925 1940)
Administracin Humanstica
Elton Mayo (1925 1940)
relaciones
humanas
o
escuela
del
comportamiento.
Principales exponentes: Mayo, Kurt Lewin, Fritz
Roethlisberger; George Homan.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Es la reivindicacin de la administracin
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Sostiene que a travs del desarrollo
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Hace
nfasis en la practica de la
administracin sea en el desarrollo de
las
funciones
administrativas
(planeacin, organizacin, direccin y
control) a cargo de administrador.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Precisa
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Establece tres niveles de planeacin:
Planeacin
Estratgica:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Planeacin
Planeacin
Tctica:
Operacional:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Global:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Nivel
Nivel
de Departamentos:
de Tareas y Operaciones:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Global:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Nivel de Departamento:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Nivel
Operacional:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
de estndares expresados
en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas,
costos o por medio de ndices.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Observacin
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
El Control puede darse en tres niveles:
Nivel
Nivel
de Departamento:
Nivel
Global:
Operacional:
Es el control especifico.
Corresponde al nivel operacional de la
empresa.
Planeacin
Direccin
Control
Planeacin
Diseo
Estratgica Organizacional
Direccin
Control
Estratgico
Diseo
Planeacin
Nivel
por
Tctica
Departamental
Departamentos
Gerencia
Control
Tctico
Supervisin
Control
Operacional
Nivel
Global
Nivel
Operacional
Planeacin
Operacional
Organizacin
Diseo
De
Cargos
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Sus principales caractersticas son:
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Es eclctica ( ingeniera y
social)
Reconoce la necesidad de
mixtos.
Propugna la integracin por
organizacionales e individuales.
El resultado deseado es la
optima.
psicologa
incentivos
objetivos
eficiencia
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Tiene dos grandes ramas:
Principales
representantes:
Harold
Koontz, Cyrill O Donnell, Ernest Dale,
William Newman, George Terry, Peter
Drucker, etc
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Elaboraron un modelo de estructura
Produccin
Comercializacin
Finanzas y Control
Investigacin y desarrollo.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Administracin de personal.
Relaciones externas.
Secretarias y Legales.
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Evoluciona
desde
el
proceso
de
administracin hacia la administracin por
objetivos (APO), convirtiendo el resultado
en el producto que une los objetivos de
distinto nivel, escalonados de acuerdo a la
importancia, pertinencia y prioridad
Establece como funciones fundamentales
de administrar:
Planeacin
Administracin Neo-Clsica
(1925 1945)
Organizacin
Activacin
Seleccin de personal
Mandar
Control
Innovar
Representacin
Coordinacin
Planeacin Estratgica
de la
Empresa
Plan
Tctico
Dto. A
Plan
Operac.
A1
Plan
Operac.
A2
Plan
Tctico
Dto. B
Plan
Operac.
B1
Plan
Tctico
Dto. C
Plan
Operac.
B2
Plan
Operac.
C1
Plan
Operac.
C2
Formulacin
de
los
objetivos
organizacionales
en
orden
de
importancia y prioridad.
3.
4.
De la estructura de la organizacin.
Del desarrollo del producto mercado.
Del desarrollo de recursos (fsicos y
materiales,
tecnolgicos,
financieros,
humanos, etc).
De las operaciones de la organizacin
(produccin y comercializacin).
representantes:
Peter
Drucker, George Odiorne, John Humble,
etc
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Sostiene
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Caractersticas:
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Administracin de la Burocracia
Max Weber (1945 1950)
Principales
representantes:
Weber,
Robert Mertn, Philip Selznick, Alvin
Gouldner, etc
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Pretende ser una sntesis de la clsica,
de la humanista y de la burocrtica.
Sostiene que el estudio de las
organizaciones se realiza a travs de un
anlisis organizacional a partir de un
enfoque mltiple que toma en cuenta las
teoras antes sealadas.
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Este enfoque mltiple abarca:
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Nivel
Estratgico
Nivel
Gerencia
Nivel
Operacional
Administracin Estructuralista
(1945 1950)
Principales exponentes: Arnitai Etzioni,
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Representa la aplicacin de la psicologa
organizacional.
Sostiene
que el comportamiento
organizacional se fundamenta en el
comportamiento humano, el cual se
debe explicar sobre la base de la
motivacin, los estilos de administracin
y el proceso de decisin.
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
La motivacin del comportamiento humano se
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Herzberg
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Esta
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Douglas Mac Gregor seal que hay dos
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
El Proceso de Decisin tiene su origen en la
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Las decisiones no solo las toma el
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Motivacin
Humana
Teora Teora
de
de
Maslow Herzberg
Estilo
de
Administracin
Proceso
De
Decisin
Teora
Teora
De
De Likert
Mac Gregor
Teora
De
Simon
Comportamiento
Humano
Comportamiento
Organizacional
Administracin Behaviorista
(1950 1960)
Principales
representantes:
Herbert
Simon, Chester Narnard, Douglas Mac
Gregor, Rensis Lirkert, Chris Argyris,
James March, tec
Recoleccin
de
datos:
abarca
la
determinacin de la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios, as como
los mtodos utilizables en la recopilacin y el
anlisis de los mismos, lo cual involucra
tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas, al igual que la
identificacin de los problemas.
Administracin
del
Cambio Organizacional
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Se trata de un enfoque matemtico del
problema de la administracin
Sostiene que a travs de la aplicacin
de tcnicas matemticas en la toma de
decisiones administrativas se logra la
eficiencia
(capacidad
para
hacer
correctamente las cosas) de las mismas.
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Se preocupa
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Los modelos sirven para representar
simplificaciones de la realidad y
constituyen un elemento de trabajo muy
valioso para resolver los problemas
estructurados (aquel que puede ser
perfectamente
definido
pues
sus
variables
son
conocidas)
o
no
estructurados (no pueden ser definidos,
sus variables se desconocen o no
pueden determinarse con confianza)
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Los problemas estructurados tiene tres
niveles:
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Administracin
Cuantitativa
rea
de
Finanzas
rea
de
Produccin
rea
De
Comercializacin
rea
de
Recursos Humanos
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
MODELOS CUANTITATIVOS.
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Teora
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Teora
Administracin Cuantitativa
(1960 1970)
Programacin
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Sostiene que el enfoque sistmico es el
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Que es un Sistema:
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Caractersticas de los Sistemas:
Estn conformados por dos elementos crticos:
Las unidades
La relacin entre las unidades
ser:
Concretos : pueden ser descriptos en trminos cuantitativos.
Abstractos: cuando estn compuestos de conceptos, ideas,
etc.
Segn su origen pueden ser:
Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el
suelo, etc.
Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su
construccin
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Caractersticas Bsicas de un Sistema:
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos.
Globalismo o totalidad: Cualquier estimulacin en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las
dems unidades, debido a la relacin que existe
entre ellas (relacin causa - efecto).
Entropa: Es la tendencia al desgaste.
Homeostasia: Es el equilibrio dinmico entre las
partes del sistema.
El sistema abierto: Tienen constante interaccin
dual con el ambiente (ida y vuelta)
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Sostiene que las organizaciones poseen
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
No existen sistemas totalmente abiertos o
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Las cosas o partes que componen al
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Estas partes o elementos podemos enumerarlas en:
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Procesos: Es lo que transforma una entrada en salida,
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
En la mayor parte de las situaciones no se conoce en
sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es
demasiado compleja. Diferentes combinaciones de
entradas o su combinacin en diferentes rdenes de
secuencia pueden originar diferentes situaciones de
salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina
una "caja negra".
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Las salidas de los sistemas son los resultados
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Retroalimentacin o (FEEDBACK) es un Sistema de
Administracin de Sistemas
Ludwin Von Bertalanffy (1960 1970)
Sistemas importantes de la Administracin:
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Naci a partir de una serie de investigaciones
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Sostiene que la estructura de una organizacin
Administracin Contingencial
(1960 1970)
La ms notable contribucin de los
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Diferentes
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Ambiente
Es
todo
aquello
que
envuelve
externamente una organizacion.
EXTERNAMENTE
INTERNAMENTE
INFLUYE
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Clasificacion del ambiente:
de la respuesta a la pregunta
-Consta de cuatro sectores principales
Ambiente General
AMBIENTE GENERAL
CONDIDIONES
TECNOLOGICAS
CONDICIONES
LEGALES
CONDICIONES
POLITICAS
CONDICIONE
S
ECONOMICAS
CONDICIONES
NATURALES
ORGANIZACION
CONDICIONES
ECOLOGICAS
CONDICIONES
DEMOGRAFICAS
Ambiente Tarea
COMPETIDORES
PROVEEDORES
ORGANIZACION
ENTIDADES REGULADORAS
CLIENTES
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Tecnologa
Administracin Contingencial
(1960 1970)
El ambiente impone desafos externos a la
organizacin, mientras la tecnologa
impone desafos internos.
Para enfrentarse con estos desafos, las
organizaciones se diferencian en tres
niveles:
Institucional o estratgico.
Intermedio.
Operacional.
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Institucional o estratgico
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Intermedio
Administracin Contingencial
(1960 1970)
Operacional
Tcnico o ncleo tcnico.
Ubicado en las reas inferiores de la organizacin.
Las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan.
Se encuentran las instalaciones fsicas, mquinas y
equipos, lneas de montaje, oficinas y barras de
atencin.
Su funcionamiento debe atender a rutinas y
procedimientos programados de forma regular y
contina que aseguren la utilizacin plena de los
recursos disponibles y la mxima eficiencia de las
operaciones.
LA
ADMINISTRACIN
CONTEMPORANEA
Las Organizaciones
LA GERENCIA
Las Organizaciones
La gerencia cumple diversas funciones,
Poseer
conocimientos
y
madurez
acadmica, para cumplir los objetivos.
Tener habilidades en la conduccin del
equipo ejecutivo y convertir en lder.
Las Organizaciones
fracaso de un negocio.
Siempre que unos individuos conformen
un grupo con objetivos, se hace
necesario que trabaje unidos para lograr
el objetivo.
Las Organizaciones
Funciones de la Gerencia:
Las Organizaciones
Las Organizaciones
Las Organizaciones
Los
Administradores, convierten un
conjunto
de
recursos
(humanos,
materiales, tcnicos, monetarios, de
tiempo y espacio) en una empresa til y
efectiva.
Habilidades Administrativas:
Las Organizaciones
Las Organizaciones
Roles administrativos, son categoras
especificas
de
administrativo.
comportamiento
Roles interpersonales:
Rol
Las Organizaciones
Roles de Informacin:
Rol
Las Organizaciones
Roles Decisionales:
Como
Empresa
Que es una empresa?
Empresa
Finalidad de una empresa:
Empresa
La principal finalidad es la generacin de
excedentes que posibiliten su reproduccin
en el largo plazo.
Cuales son los recursos de una empresa?
Empresa
Cuales son las funciones bsicas?
Empresa
Clasificacin de las Empresas:
Por su tamao:
Pequeas
y mediana (PYMES)
Pequeas
1 a 50 empleados
Niveles de venta anuales de 51 a 850 UIT
Autoempleo
Microempresas de 1 10 empleados
Medianas
50 a 250 empleados
Grandes
Empresa
Muy
grandes:
Empresa
Locales
Regionales
Empresa
Nacionales
Globales
Sin
animo de lucro
animo de lucro
Persiguen beneficios
No distribuyen beneficios
Se financian con aportaciones de sus socios
Empresa
Societarias
Toma de Decisiones
La administracin es el ejercicio y arte de
Toma de Decisiones
Planificacin
Es el proceso en el cual se obtiene una
Planificacin
Tipos de Planes:
Planificacin
Planificacin
Programas
(planes
que
comprenden
objetivos,
polticas,
estrategias,
procedimientos,
reglas,
asignacin
de
funciones y recursos necesarios para
alcanzar los objetivos estableciendo el tiempo
necesario para cada etapa de la operacin)
Presupuestos (plan que representa las
expectativas para un periodo futuro
expresado cuantitativamente: dinero, horas
trabajadas, unidades producidas)
Planificacin
Pasos en la planificacin:
de
Planificacin
Identificacin de alternativas
Comparacin de alternativas
Eleccin de una alternativa
Elaboracin de planes de apoyo
Elaboracin de presupuesto
Planificacin
Que es planeamiento estratgico?
Planificacin
El Planeamiento Tctico da lugar al
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION
MISIN
RESULTADOS ANTERIORES
ANALISIS SITUACIONAL
FODA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
PRESUPUESTO
PAUTAS
PRONOSTICOS
PREMISAS
ORGANIZACIN
Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La
finalidad
de
una
estructura
organizacional es establecer un sistema
de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar
de manera conjunta de forma optima
para alcanzar las metas fijadas en la
planificacin.
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Elementos de la organizacin:
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es organizar?
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tipos de Organizacin:
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Caractersticas
de
Organizativa Formal:
la
estructura
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tamao
Tecnologa
Entorno sectorial y social
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizacin
Funcional, rene en un
departamento a todos los que se dedican a una
actividad o varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Organizacin por Producto, organizacin por
divisin rene en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto, a todos los
que estn en cierta rea geogrfica o tratan a
cierto tipo de cliente.
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizacin Matricial, sistema de mando
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es reingeniera?
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es empowerment?
ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Equipos de trabajo
Entrenamiento
Planes de carrera y desarrollo.
Recursos Humanos
Son
el elemento fundamental en
cualquier organizacin, tiene como
objetivo las personas y sus relaciones,
su manejo adecuado permite mantener
la organizacin en una actividad
productiva eficaz y eficiente.
Recursos Humanos
Funciones:
Sub sistema
Planeamiento
Sub sistema
Provisin
Sub sistema
Control
Sub sistema
Mantenimiento
Sub sistema
Desarrollo
un solo aspecto.
Categoras de la motivacin:
Existenciales
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
Factores motivadores
Auto superacin
Reconocimiento
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Factores higinicos
Liderazgo
Cualquier proyecto que integre personas
Liderazgo
Los grupos se forman entorno a los
lideres.
Liderazgo gerencial importa el proceso de
dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tipos de liderazgo segn Weber:
Carismtico
Tradicional
Legal
Liderazgo
Caractersticas del lder:
Carcter de miembro
Conocimiento y habilidad
Preocupado
Visin y objetivos
Abierto al cambio
Proactivo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Tipos de liderazgo:
Autcrata
Participativo o democrtico
Liberal
Comunicacin y Negociacin
La comunicacin es la transferencia de
Comunicacin y Negociacin
Seleccionar, desarrollar
miembros de la empresa.
Origina participacin
Controlar el desempeo
Influir en la motivacin
evaluar
los
Emisor (codificador)
Receptor (decodificador)
Mensaje (informacin codificada)
Comunicacin y Negociacin
Barreras de Comunicacin
De comprensin
Emisor
Receptor
Retroalimentacin
Comunicacin y Negociacin
En la fuente
Falta
de claridad
Multiplicidad de fuentes
Mensajes no deseados
En la transmisin
Mala
En el receptor
Desatencin
Evaluacin
prematura
Comunicacin y Negociacin
Respuesta
a factores insignificantes
Preparacin de la propia respuesta en vez de
escuchar
Interpretacin errnea
En la retroalimentacin, la comunicacin
debe ser en dos sentidos
Interpersonales
Interpretacin
mensaje
Defectos fisiolgicos del emisor y receptor
Comunicacin y Negociacin
Sentimientos
receptor
Condiciones medio ambientales en que se da
el mensaje
Informacin insuficiente
Organizacionales, la amplitud de la
estructura
orgnica,
la
autoridad
administrativa y la especializacin.
Comunicacin y Negociacin
Las relaciones con individuos que tiene
Conflicto
Es inherente a la vida empresarial y al
Conflicto
Condiciones que predisponen al conflicto:
Diferenciacin de actividades
Recursos compartidos
Actividades interdependientes
Conflicto
Resultados del conflicto:
Constructivos:
Origina
curiosidad
Fortalece sentimientos de identidad
Despierta atencin hacia el problema
Pone a prueba la balanza del poder
Destructivos:
Desencadena
sentimientos de frustracin,
hostilidad y ansiedad.
Aumenta la cohesin grupal
Conflicto
Desva
Suavizacin
Dominio
Compromiso
Conflicto
Mecanismos alternativos de resolucin
de conflictos:
Sistemas y Procesos de
Control
Es el proceso que permite garantizar que las
Sistemas y Procesos de
Control
Pasos en el proceso de control
Sistemas y Procesos de
Control
Tipos de Control:
Preventivo
(permite
elaborar
presupuestos y programacin, es interno)
Concurrente (se realiza mientras se
desarrolla
la
actividad
mediante
supervisin directa)
Posterior (Determina las causas de las
desviaciones)
Sistemas y Procesos de
Control
Fuentes de control:
Grupos interesados
Organizacin
Grupo
Individuos
Sistemas y Procesos de
Control
Tcnicas de Control:
Sistemas y Procesos de
Control
Sistemas y Procesos de
Control
Auditorias:
Externa
Interna
Control de Gestin
Control
Control de Gestin
Etapas del Proceso de Control de
Gestin:
Diagnostico institucional
Identificacin de los procesos claves
Diseo del sistema de indicadores (relacin
entre variables cuantitativas o cualitativas
que permiten observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenmeno observado, respecto a
los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas)
Control de Gestin
Condiciones que influyen en el control
de gestin:
Entorno
Objetivos de la empresa
Estructura de la organizacin
Tamao de la empresa
Cultura de la empresa
Entrada de informacin
Almacenamiento de Informacin
Procesamiento de informacin
Salida de informacin
Sistemas de
decisiones
soporte
la
toma
de
Administracin de
Operaciones
Es
el enfoque moderno de la
administracin, provee una manera
sistemtica de considerar los procesos
organizacionales.
Es la gerencia de los sistemas de
produccin.
El estudio de la administracin de la
produccin y de las operaciones tiene
tres procedimientos:
Administracin de
Operaciones
Administracin de
Operaciones
Los
gerentes
de
operaciones
administran
tomando
decisiones
relacionadas con todas las actividades
del
sistema
de
operaciones
(transformacin
de
insumos
en
resultados a travs de recursos
operacionales),
hay
decisiones
estratgicas, de operacin y control
Administracin de
Operaciones
La
productividad
es
la
mayor
preocupacin de los administradores,
implica medicin (control).
La administracin de produccin se
refiere a las actividades necesarias para
la fabricacin de los productos, pero
puede incluir operaciones de compra,
almacenamiento, transporte y otras.
Administracin de
Operaciones
La
administracin
de
operaciones
es
semejante, esta referida a las actividades
necesarias para producir y entregar un bien o
servicio; revisa lo que es ventaja competitiva,
cadena de valor y calidad total.
La ventaja competitiva radica en las actividades
discretas que desempea una empresa, en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y
apoyo de sus productos.
Administracin de
Operaciones
La cadena de valor
Administracin de
Operaciones
La calidad total es un modelo de hacer