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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniera de Sistemas

11.

Liderazgo
Docentes:
Ing. Carlos Chvez
Dr. Frank Escobedo

CONOZCAMOS UNA ORGANIZACIN.

(Cualquier parecido con la realidad es


simplemente coincidencia)

EL LIDERAZGO

Concepto de Liderazgo
Segn la RAE: Lder (Del ingl. leader, gua).
1. Persona a la que un grupo sigue reconocindola
como jefe u orientadora.
2. Persona o equipo que va a la cabeza de una
competicin deportiva.
3. Construido en aposicin, indica que lo designado
va en cabeza entre los de su clase.
LEAD = conducir o guiar yendo el primero
LDER

Concepto de Liderazgo
Stodgdill (1950):
El liderazgo no es un tema de
status meramente pasivo o la
mera posesin de una
combinacin de rasgos. Ms bien
parece ser una relacin de los
mtodos de trabajo entre los
miembros de un grupo, en el que
el lder adquiere un status
gracias a la partipacin activa y
la demostracin para llevar a
cabo tareas cooperativas hasta
completarlas.

Concepto de Liderazgo
Gibb (1969):
El liderazgo se da en grupos
cuyos miembros satisfacen las
necesidades individuales gracias
a la interaccin con otros.
Lderes en un grupo son
aquellas personas a quienes se
las percibe ms frecuentemente
desempeando papeles o
funciones que impulsan o
controlan el comportamiento de
otros hacia el objetivo del
grupo.

Concepto de Liderazgo
Hempfill (1954):
Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado
es un modelo consistente en la interaccin en un
grupo a la solucin de un problema mutuo.
Cattell (1954):
El lder es la persona que produce el cambio ms
efectivo en el rendimiento de un grupo.
Un miembro del grupo capaz de influir en
un determinado momento

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Teora de Rasgos
1.
2.
3.

Bsqueda de rasgos y caractersticas.


Autores: Terman y R. M. Stogdill.
29 dimensiones que van desde la edad y la altura hasta
la inteligencia y otros rasgos de la personalidad.
Inteligencia algo superior al resto
Habilidad para establecer relaciones
Sentido prctico
Sabe decidir
Tiene confianza en s mismo
Autoestima
Sociable
Persistente
Con iniciativa, integridad y convencimiento

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Papel social del Liderazgo
1.
2.

Nuevas investigaciones.
La relacin entre lderes y seguidores.

Roles del liderazgo


Liderazgo Tarea

Liderazgo
Mantenimiento

Preocupado por
organizar, estructurar y
llevar a buen trmino el
trabajo.

Preocupado por
mantener las relaciones
dentro del equipo y
crear un sentimiento
comn de identidad.

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Estudios del Centro de Investigacin de Dinmicas de Grupo
1.

Cartwright y Zander: Liderazgo como funcin de grupo:


Funciones de mantenimiento del grupo
Funciones de logro de los objetivos
Relaciones personales
Estimular
Solventar la
disputas
accin
Cuidar Ofrecer
el objetivo
apoyo
a alcanzar
Evaluar
Estimular
los resultados
Suministrar
Dar oportunidad
informacin
a las minoras
valiosa
Fomentar la interdependencia,

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Estudios del Centro de Investigacin de Dinmicas de Grupo

1.

Comportamientos o papeles:
Lder Tarea
Lder Mantenimiento

Estructurar
Buscar
y organizar
el consenso
al grupo
Establecer
Resolver conflictos
objetivos
Buscar
Iniciarellacompromiso
actividad
Dar/
Mejorar
buscarelopiniones
clima
Dar/
Buscar/
buscar
darinformacin
opiniones
Buscar/
Resumir
daryinformacin
clarificar
Animar y estimular
Coordinara la gente
Preocuparse
Controlar
del proceso
el tiempo
de trabajo
Disear
Ayudarreglas
a obtener
y procedimientos
resultados

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Los estudios de Liderazgo de Rensis Likert
1.

Universidad de Michigan.

2.

Cinco condiciones:
Apoyo a los subordinados.

Mtodos de supervisin.

Objetivos altos de rendimiento.

Conocimientos tcnicos.

Coordinar, planificar, establecer tiempos.

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Teoras de Contingencia
1.
2.

Fieldler (1970).
Dos dimensiones:
La relacin del lder y
su grupo.
La estructura de la tarea
como determinante a la hora
de elegir el estilo de liderazgo
ms eficaz.
3.
Escalas de Diferencial
Semntico de Osgood.
4. Teora con gran contenido
motivacional.

Primeros estudios sobre


Liderazgo
Teora de X e Y de McGregor
1.
2.
3.

Douglas McGregor (1960). El lado Humano de la Empresa.


Teora extremadamente bipolar. Alto contenido motivacional.
Dos grupos de directivos:
Teora X
Teora Y

A la mayora de las personas no


les gusta trabajar.
Hay que obligarla, dirigirla,
controlar, amenazar.
Poco ambicin.
Desean seguridad.

Esfuerzo del trabajo es natural.


Puede dirigirse y controlarse en
funcin de los objetivos.
Compromiso.
Buscan responsabilidad.
Imaginacin y creatividad.

Universidad Nacional Mayor de San Marcos


Facultad de Ingeniera de Sistemas

12.

La motivacin

Docentes:
Ing. Carlos Chvez
Dr. Frank Escobedo

La Motivacin
Concepto de Motivacin
Por qu las personas hacen lo que
hacen?
A qu se debe un determinado
comportamiento?

El comportamiento de las personas


siempre est motivado, aunque a veces
no sea de manera consciente

Necesidad

Activacin del
Comportamiento

INCENTIVO
(satisfaccin
al alcanzarlo)

FRUSTRACIN

La Motivacin
Autor

Maslow

Teora

Elementos .

Jerarqua de Fisiolgicas.
necesidades Seguridad.
Pertenencia y afecto.
Estima.
Autorrealizacin.

La Motivacin
Autor

Herzberg

Teora

Modelo de
los factores
aplicado al
Trabajo

Elementos .
Factores Higinicos de
Mantenimiento (bsicos):
Beneficios salariales.
Calidad de la supervisin.
Condiciones de trabajo.
Estabilidad.

Factores Motivantes:
Status.
Oportunidad de desarrollo.
Conseguir reconocimiento.
Responsabilidad.
Retos.
Sentimiento de crecimiento
personal.

La Motivacin
Autor

McClellan
d

Teora

Elementos .

Necesidad de afiliacin.
Modelo de
tres factores Necesidad de poder.
desarrollados Necesidad de logro.
en el entorno
cultural

Universidad Nacional Mayor de San Marcos


Facultad de Ingeniera de Sistemas

13.

Trabajo en equipo

Docentes:
Ing. Carlos Chvez
Dr. Frank Escobedo

Comunicacin y Organizacin

Organizacin Informal

La Comunicacin: Barreras

Perceptivas
Emocionales
Semnticas
Transmisin serie
efecto LIFO

Saturacin
Ruidos
Diferencia mnima
observable
Reacciones
instintivas errneas.
Sesgo a lo concreto
Sesgo a posteriori
...

Ser conscientes
Estructurar

Ver modelos
practicar
60

La Comunicacin: Proceso
Campo de experiencia

Emisor

Campo de experiencia

Mensaje

Co

ad
c
i
dif

or

Signos

De
co
dif
i

Receptor
ca
d

or

Realimentacin / Feedback
61

La Comunicacin: Condiciones del


mensaje.
A Captar la atencin
I Despertar inters

Signos de la experiencia comn


(lenguaje entendible por el otro)

D Inducir deseo
Necesidades o problemas del receptor
Sugerir alguna solucin

A Impulsar a la accin

Indicar solucin adecuada a:


Situacin, grupo,..
62

Universidad Nacional Mayor de San Marcos


Facultad de Ingeniera de Sistemas

14.

Comunicacin y negociacin

Docentes:
Ing. Carlos Chvez
Dr. Frank Escobedo

TIPOS DE CAMBIO
Se logran modificando su estructura, personal ,
tecnologa o la combinacin de ellos.
Cambio de
estructura
AGENTE
DE
CAMBIO
S

Enfoque
tecnoestructural
Cambio de
tecnologa
Cambio en las
personas

Rediseo, descentralizacin,
modificacin del flujo de trabajo
de la organizacin.
Rediseo de la estructura y las
operaciones laborales

Rediseo de las operaciones


laborales
Cambios de las habilidades,
actitudes , expectativas y
percepciones

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Esfuerzo a largo plazo, apoyado en aumentar los


procesos de renovacin y solucin de problemas de la
organizacin por medio de una debida administracin de
la cultura organizacional.

CMO NACEN LOS


CONFLICTOS?
Personal (interpretacin de los hechos,
insatisfaccin de necesidades)
Relacional (calidad de la relacin)
Cultural (valores, principios, creencias)
Estructural (estructura existente inadecuada)

Universidad Nacional Mayor de San Marcos


Facultad de Ingeniera de Sistemas

15.

El control efectivo

Docentes:
Ing. Carlos Chvez
Dr. Frank Escobedo

Control

Ciclo Administrativo
METAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

ESTRUCTURA

Planificacin

NORMAS
MEDIDAS
COMPARACIONES
ACCIN

Control

Organizacin

Direccin
MOTIVACIN
LIDERAZGO
COMUNICACIN

Control
El proceso de vigilar actividades para
asegurar que se cumplan como se
planific y corregir cualquier desviacin
significativa.
Planificacin

Control

La importancia del control


Es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de la administracin.
Es la nica herramienta por medio de la cual
se sabe si se estn haciendo las cosas bien o
no y por qu.
El valor especfico del control radica en su
relacin con la planificacin y delegacin de
actividades.

Control
Participan todos los gerentes.
Un sistema de control efectivo asegura que las
actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin.
Mientras ms ayude a los gerentes a cumplir
con las metas de la organizacin ms efectivo
ser el mtodo de control.

El proceso de control
Medir el desempeo

Comparar el desempeo

Accin gerencial

EL SIG hace los datos tiles


Datos
desorganizados

Son Organizados en

Informacin

Luego
examinados
para
determinar
su
pertinencia
para
convertirse
en

Informacin til
para los gerentes

Herramientas de control de
operaciones
El xito de una organizacin depende en
gran medida de su capacidad para
generar bienes y servicios.
Evaluar la capacidad de compra.
Vigilar la calidad de los productos.
Asegurarse que la maquinaria se encuentre
en condiciones.

Herramientas de control de
operaciones
Las grficas de control:
Son una herramienta de control gerencial que muestra
resultados de medidas a lo largo de un tiempo, con lmites
superior e inferior estadsticamente determinados.
Existen dos fuentes posibles de variacin de procesos:
Causas aleatorias.
Causas no aleatorias.

Cuando el promedio de una muestra cae fuera de los limites es


muy probable que el proceso este fuera de control.
Caso purina.

Herramientas de control de
operaciones
Modelo TLE: (Tamao de Lote
Econmico)
Tcnica para equilibrar los costos de compra,
pedido, acarreo y agotamiento de inventario
para obtener la cantidad ptima de una orden
de compra.

Herramientas de control de personal


Es muy importante para cualquier
organizacin que los empleados se
desempeen como es debido.

El proceso de evaluacin del


desempeo
Plan de desempeo
Identificar las metas del desempeo
Comunicar las metas
Establecer criterios de desempeo
Determinar
Responsabilidad de la evaluacin
Periodo de la evaluacin
Mtodo de evaluacin
Sofware de computo
Examinar el trabajo desempeado
Evaluar los resultados
Realizar la entrevista de evaluacin
Analizar las metas para ao que viene

Anticipar y considerar :
Problemas de la ED.
Sistemas eficaces de ED

Apoyo de la Administracin
Coaching y Cy D.

Tipos de Control
Hay tres tipos de controles:
1. Control Preventivo:
2. Control Concurrente:
3. Control posterior:

Tipos de Control
Los controles preventivos:
Son deseables porque permiten que la
gerencia impida problemas ms que tener
que corregirlos posteriormente.

Tipos de control
Los controles concurrentes
Son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad.
La forma ms conocida de este tipo de control es la
supervisin directa.
En la actualidad, los sistemas computarizados
pueden ser programados para brindar al operador
una respuesta inmediata si comete un error

Tipos de control
Los controles posteriores
Son los que se llevan a cabo despus de la accin.
Se determinan las causas de cualquier desviacin del plan
original, y los resultados se aplican a actividades futuras
similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica,
contabilidad, etc.
La desventaja ms importante es que cuando se detecta el error
el dao ya est hecho.

Cualidades de un sistema de control


efectivo

Exactitud: Un SC exacto es confiable y


produce datos vlidos.

Oportunidad: Un SC efectivo debe


proporcionar informacin oportuna.

Cualidades de un sistema de control


efectivo
Economa: Un SC debe ser de operacin
econmica.
Flexibilidad: Un SC efectivo debe tener la
flexibilidad suficiente para ajustares al
cambio adverso o aprovechar nuevas
oportunidades.

Cualidades de un sistema de control


efectivo
Comprensin: Los controles que no sean
comprendidos por los usuarios no tienen
valor alguno.

Criterios Razonables: Las normas de


control deben ser razonables y
alcanzables.

Cualidades de un sistema de control


efectivo

Planificacin estratgica: Los


controles deben ser posicionados en
aquellos factores que sean
estratgicos.
nfasis en la excepcin: colocar
dispositivos de control estratgicos.

Cualidades de un sistema de control


efectivo
Criterios Mltiples: hacen posible
evaluaciones de desempeo en el trabajo
ms exactas.
Accin correctiva: Se debe detectar el
problema pero tambin haber creado la
solucin.

El proceso de control
Medir el desempeo

Cmo medimos?
Qu Medimos?

Comparar el desempeo

Grado de variacin entre


el desempeo real y la
norma

Accin gerencial

Corrige el desempeo actual


Revisa la norma

TIPOS DE CONTROL
Controles Preventivos

Se ejecutan antes de que


ocurra la accin.

Controles concurrentes

Se ejecutan mientras
se desarrolla la accin

Controles posteriores

Se ejecutan una vez


finalizada la accin.

Herramientas de Control
De Informacin

SIG

Financieras

Presupuestos Revisados
ndices

De operaciones

Grficas de control
Modelo del lote econmico

De personal

Evaluacin de desempeo

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