UNIVERDIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
VILLARREAL
FACULTAD
FACULTAD ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
EAP.
EAP. ADM.
ADM. DE
DE TURISMO
TURISMO

CURSO
CURSO DE
DE GERENCIA
GERENCIA TURSTICA
TURSTICA
Expositor
:
Expositor : Alipio
Alipio Riveros
Riveros Cuellar
Cuellar

LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA PARA EL

DESARROLLO DE LOS PAISES

LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS

Drucker, mostr al mundo, de un plumazo, tres

cosas: que haba, en realidad, una nueva
profesin histricamente emergente (el gerente
o el "ejecutivo" El surgimiento del management
como una institucin distinta, fundamental del
lder; es un fenmeno esencial en la historia las
Organizaciones

No existen pases desarrollados ni pases

subdesarrollados, sino simplemente pases que
saben administrar la tecnologa existente y sus
recursos disponibles y potenciales, y pases que
todava no saben hacerlo. En otros trminos,
existen pases administrados y pases
subadministrados.
Peter Drucker - 1970

ASPECTOS HISTORICOS
MARCO GENERAL DEL MODELO DE GLOBALIZACION

BIENESTAR
FMI

GOBIERNO

MECANISMOS: Aranceles, Agricultura, Medidas Sanitarias y Fito Textiles,

Obstculos Tcnicos, Inversiones, Antidumping, Valoracin, Inspeccin, Origen,
Licencias, Subvenciones, Salvaguardas, Servicios,Propiedad Intelectual, Solucin
a Diferencias Polticas.
GATT 94

2005
ALCA
SOCIEDAD
INDUSTRIA
L

RENTABILIDAD
BM
OMC OMT

COMERCIO
MONETARIO
FISCAL

INFRAESTRUCTURA
POBREZA EXTREMA

ARANCEL 0
2010
G7

2020
TODOS LOS PAISES

COMPETITIVIDAD
Indicios del Mercado

SOCIEDAD
DEL
CONOCIMIENT
O

GERENCIA
DEL
CONOCIMIENTO

REDES MOLECULARES

ESCALA, TECNOLOGIA DE PUNTA

TRIANGULO VIRTUOSO,
FORMACION, CAPACITACION.

ECONOMIA DIGITAL

INFORMACION
CONOCIMIENTO
SABIDURIA

T.Lc
i
X>M

 QUE ES GLOBALIZACION DE
LA ECONOMA?
ES EL RESULTADO DE LA FORMA
DE ORGANIZACIN Y CONDUCCIN
DE LA SOCIEDAD

ES UN FENOMENO DE
TIPO SOCIAL ,ECONOMICO
CULTURAL TECNOLOGICO
Y POLITICO

GLOBALIZACION ES HABLAR DE
ESTRUCTURAS ECONOMICAS
INTERDEPENDIENTES DE LOS
PAISES DEL MUNDO

GLOBALIZACION ES SINONIMO
DE MAYOR APERTURA
DE LAS ECONOMAS

ES LA EXPANSION SIN LIMITES

DE LAS CORPORACIONES EN LA
ECONOMIA MUNDIAL: COCACOLA, TOYOTA, MC DONALDS

EL PROCESO DE GLOBALIZACIN
SE INICIA AL FINALIZAR LA 2DA
GUERRA MUNDIAL, SE TUVO QUE
REESTRUCTURAR LA ECONOMA
MUNDIAL.

DESCRIBE LA PROPAGACION
MUNDIAL DEL CAPITALISMO,
EXISTENTE AUN EN PAISES
SOCIALISTAS COMO CHINA

LA HEGEMONIA ECONOMICA DE
LOS EEUU SE DESGASTA ANTE
LA CRECIENTE COMPETENCIA DE
EUROPA OCCIDENTAL Y JAPON

NUEVAS FILOSOFIAS EMPRESARIALES (ULTIMAS DECADAS)

ABC
BENCH MARKING
BPT
CAD
CAMBIO DE CULTURA
CIM
DOWNSIZING
EMPOWERMENT
OUTSOURSING,
BALANCED SCORE CARD
E-COMMERCE
CALIDAD TOTAL. LAS 7 S.
FRANCHISING

LEARNING ORGANIZATIONS FIDELIO

SERVPERF
SABRE
SERVQUAL
AMADEUS
TEDQUAL
GDS
RESIZING
TURISMO
6
HOSPES
REINGENIERIA
RIGHTSIZING
GDS
ROBOTICA
TQM
KIUS
READMINISTRACION
JUST IN TIME
KAIZEN
KAMBAN

LOS NEGOCIOS SE
GLOBALIZAN
COMPUTADORAS

CASI TODOS
LOS PRODUCTOS DELMUNDO

3
COMIDAS
RAPIDAS

TIENEN COMPE-

TIDORES EX
TRANJEROS

PRINCIPALMENTE
JAPONESES

EQUIPOS MEDICOS

ESTA COMPETENCIA
INTERNACIONAL ES
UNA RAZON PARA
QUE LOS NEGOCIOS
SE GLOBALICEN

2
LA LISTA ES INTERMINABLE Y CRECE RAPIDAMENTE

5
CUYO ENFOQUE GLOBAL
HA PERMITIDO CONQUISTAR MUCHOS MERCADOS
OCCIDENTALES

IMPACTO ORGANIZACIONAL
LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA ES LA EXPANSIN
SIN LIMITES DE GRANDES EMPRESAS COMO:

EL SURGIMIENTO DE PAISES
CON ALTA TECNOLOGIA
HO
KO NG
NG

PAISES
INDUSTRIALIZADOS

TA
IW
AN

IL
S
A
BR

KOR
EA
DEL
SUR
SINGAP
UR

NA
L
I
TA
DIA

IA
S
A
L
MA

XIC
E
M

HA AUMENTADO LA CANTIDAD DE SOFISTICADAS

OPERACIONES MANUFACTURERAS CON BAJOS COSTOS DE
MANO DE OBRA

OTRAS CONSIDERACIONES DE LA ADMINISTRACION

MODERNA Y LA GLOBALIZACION
LA GLOBALIZACIN HEMOS DE VERLA COMO UNA OPORTUNIDAD Y LA
POBREZA COMO EL DESAFO QUE DEBEMOS SUPERAR.
LA GLOBALIZACIN ES
UN MUNDO CARACTERIZADO POR UNA
INTERDEPENDENCIA CRECIENTE, UNA SITUACIN EN QUE EL COMERCIO
INTERNACIONAL, LA INVERSIN Y LAS FINANZAS HAN ESTADO
AUMENTANDO A UN RITMO MS RPIDO QUE LOS INGRESOS
NACIONALES.
LA GLOBALIZACIN SE RELACIONA CON LAS TECNOLOGAS QUE YA HAN
TRANSFORMADO NUESTRA CAPACIDAD PARA COMUNICARNOS EN
FORMAS QUE HUBIERAN SIDO INIMAGINABLES HACE SOLO UNOS
CUANTOS AOS.
ESTE
FENOMENO
TAMBIN
INVOLUCRA
CRISIS
FINANCIERAS
INTERNACIONALES Y DESPIERTA EN LOS TRABAJADORES DE LOS PASES
DESARROLLADOS, EL TEMOR DE QUEDAR SIN TRABAJO, DEBIDO AL
DESPLAZAMIENTO DE SUS EMPLEOS A PASES EN QUE LOS COSTOS
SON MS BAJOS Y LOS DERECHOS LABORALES SON LIMITADOS.

SE DEBE TENER EN CUENTA

CRISIS ASIATICA
Y DE RUSIA

CRISIS ECONOMICAS, EJM :

EEUU, CANADA
Y MEXICO

ACUERDOS
COMERCIALES :

CRISIS D
E
ARGENTI
NA

COMUNIDAD
EUROPEA

LAS ORGANIZACIONES EN EL
CONTEXTO GLOBAL
UNA
INDUSTRIA
ES GLOBAL EN EL
GRADO EN QUE
HAYA
CONEXIONES
3
ENTRE PAISES

LA
ESTRATEGIA
GLOBAL
EMPLEA
MUCHOS
6
ELEMENTOS
PRODUCTOS
ESTANDARIZADOS

MERCADO
MUNDIAL
RED
MANUFACTURERA
GLOBAL

TODAS LAS
INDUSTRIAS
(GLOBALESS)
1

TIENEN
ASPECTOS
GLOBALES
O
PETENCIALMEN
TE GLOBALES. 2

UNA
ESTRATEGIA
ES
GLOBAL . 4

EN EL GRADO

PUEDE SER MAS

O MENOS 7
GLOBAL

DEPENDIENDO
DE LA CANTIDAD
Y CALIDAD DE
8
SUS ELEMENTOS

EN
QUE
ESTE
INTEGRADA
5
ENTRE DIVERSOS
PAISES

CAMBIOS QUE MOTIVAN LA

GLOBALIZACION

LOS CAMBIOS ACTUALES QUE AFECTAN A LAS

EMPRESAS DEL MUNDO, HACEN POSIBLE QUE
ESTAS DISEEN UNA ESTRATEGIA GLOBAL
INTEGRADA, PARA SOBREVIVIR.- ENTRE DICHOS
REDUCCION DE LAS
SEMENJANZA POR LOS
CAMBIOS
: ARANPRODUCTOS
QUE LA GENTETENEMOS
BARRERAS
1
DE LOS PAISES QUIERE
COMPRAR

LA PROTECCION
DE ALGUNOS PRODUCTOS

CAMBIOS

CELARIAS

EXISTENCIA DE
COMPETIDORES
GLOBALES

LAS NUEVAS POLITICAS

EL PRECIO DEL DLAR
ECONOMICAS
EN EL MERCADO
LOS MOVIMIENTOS EN
LA BOLSA DE VALORES

MEGATENDENCI
AS
DECADA DE LOS 90 y los 2000
Naisbitt Aburdene

1.- LA BONANZA MUNDIAL DE LOS AOS 90

2.- EL RENACIMIENTO DE LAS ARTES
3.- LA APARICION DEL SOCIALISMO DE MERCADO LIBRE
4.- ESTILO DE VIDA MUNDIAL Y EL NACIONALISMO CULTURAL
5.- LA PRIVATIZACION DEL ESTADO BENEFACTOR
6.- EL AUGE DE LA CUENCA DEL PACIFICO - APEC
7.- EL DECENIO DEL LIDERAZGO FEMENINO
8.- LA EDAD DE LA BIOLOGIA Y LOS BIONEGOCIOS
9.- EL RENACIMIENTO RELIGIOSO DEL NUEVO MILENIO
10.- EL TRIUNFO DEL INDIVIDUO.
11. REINVENTO DEL HOMBRE, LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD
12.- CRISIS FINANCIERA. ENERGETICA, ALIMENTICIA Y GEOPOLITICA

REQUISITOS
REQUISITOS BSICO
BSICO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PRIMARIO
PRIMARIO

- Personal
calificado en
Gestin Turstica
-Buen Ambiente de

los
os (ALC-UE ,

APEC y los Bloques

Econmicos TLC,
CEE, etc)
- Mercado de
capitales
P
P

FASE
FASE DE
DE DESARROLLO
DESARROLLO

SUPERIOR
SUPERIOR

INICIAL
INICIAL

T
T

TECNOLOGI
A

INTERMEDIA
INTERMEDIA
PROUCTIVIDAD
de
bienes y
Servuccin
(Servicio +
Produccin)

-- Produccin

COSTO
COSTO
-- Reducir
Reducir
Costos
Costos
-- Menor
Menor tiempo
tiempo
de
de produccin
produccin

FINAL
FINAL

P
P

-COMPETITIVI
DAD
Efectividad y

Coopetici
n
( cooperacin
+
competencia)

C
C

EXPORTAC
ION
Productos
/Servicios
Tursticos

NIVE
NIVE
L
L
DE
DE
VIDA
VIDA

(mejor
(mejor
a
a
sustan
sustan
-cial)
-cial)

POLITICA
MACROECONMICA
TRASNSFERENCIA
COORDINACIN
COMERCIALIZACIN
POLITICA
MACROECONMICA
TRASNSFERENCIA
COORDINACIN GLOBAL
GLOBAL
COMERCIALIZACIN DE
DE PRODUCTOS
PRODUCTOS
TURISTICOS
TURISTICOS REDISTRIBUCIN
REDISTRIBUCIN DEL
DEL INGRESO
INGRESO
O
inflacin
DE
-- Aumentar
-- Aplicar
O -- Baja
Baja
inflacin
DE TECNOLOGA
TECNOLOGA
Aumentar productividad
productividad
Aplicar MK
MK Emp.
Emp. Mk.
Mk. Social,
Social,
Ecomarketing
-- Instrumento
Ecomarketing
Instrumento desarrollo
desarrollo
L
Alta
inversin
Blanda
(Software)
Liderazgo
en
costos
mercados
Intensificar
Promocin
L - Alta inversin sostenible y sustentable
- Blanda (Software)
- Liderazgo en costos mercados
- Intensificar Promocin
sostenible y sustentable
II
-- Bajo
endeudamiento
Dura
(Hardware)
Establecer
Alianzas
Estratgica
y
publicidad
verde
-Paz
Bajo
endeudamiento
- Dura (Hardware)
- Establecer Alianzas Estratgica
y publicidad verde
-Paz
autentica
autentica y
y Duradera
Duradera
T
-- Cooperar
T -- Presupuesto
Presupuesto equilibrado
equilibrado
Cooperar internamente
internamente y
y competir
competir externamente
externamente
II FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
C
C
A
A SUBSIDIOS
SUBSIDIOS E
E INCENTIVOS
INCENTIVOS (tributarios,
(tributarios, arancelarios,
arancelarios, etc.)
etc.)
S

INVESTIGACIN
&.
DESARROLLO
TURISTICO
S INVESTIGACIN &. DESARROLLO TURISTICO
*
* Educacin
Educacin Turstica
Turstica
-- Capacitacin
Capacitacin y
y entrenamiento
entrenamiento en
en Gestin
Gestin Turstica
Turstica y
y Medio
Medio Ambiental
Ambiental
-- Profesionalizacin
de
PP
HH
para
Gestin
Turstica
Profesionalizacin de PP HH para Gestin Turstica
-- Conciencia
Conciencia Turstica
Turstica y
y ecolgica
ecolgica (poblacin,
(poblacin, polticos
polticos y
y funcionarios
funcionarios de
de la
la Adm.
Adm. Pb.)
Pb.)
INFRAESTRUCTURA
FSICA
BASICA
Y
DE
APOYO
AL
TURISMO
INFRAESTRUCTURA FSICA BASICA Y DE APOYO AL TURISMO
MERCADO
MERCADO ACCIONARIADO
ACCIONARIADO Y
Y
FINANCIERO
Expositor:
FINANCIERO SLIDO
SLIDO
Expositor: Alipio
Alipio Riveros
Riveros Cullar
Cullar (Ecoeduca@hotmail.com)
(Ecoeduca@hotmail.com)

Para promover una empresa turstica es

imprescindible trazar metas y objetivos de
una
entidad
turstica,
stas
estn
expresadas en la visin y misin. El
objetivo
es
importante
para
una
organizacin; por que es un fin y/o un
estado de los negocios que una estructura
procura alcanzar, y para cumplir su
propsito rentable el cual se consigue
mediante el uso eficiente de recursos.

Tareas o actividades especficas la

GERENCIA Turstica
Analiza la tendencia y evolucin del
mercado turstico nacional e internacional.
Evala la oferta del mercado turstico
(alojamientos, restaurantes, transportes,
etc.).
Analiza oportunidades del mercado y
empresas de la competencia, del mbito
turstico.
Evala la calidad de productos y servicios
ofrecidos.

Tareas o actividades especficas la

GERENCIA Turstica
Dirige
las
reas
de
administracin
comercial, financiera, ventas, calidad, etc.
Selecciona, negocia y establece contratos
con proveedores de servicios tursticos
(transportes, hoteles, restaurantes, etc.).
Contrata
y
coordina
campaas
promocionales (reuniones promocionales,
ofertas especiales, etc.).

Tareas o actividades especficas

la GERENCIA Turstica
Negocia paquetes tursticos con
otras empresas del sector (hoteles,
establecimientos
recreativos,
restaurantes, etc.).
Investiga
y
disea
nuevos
productos tursticos.
Colabora
en
la
estrategia,
promocin y ventas de nuevos
paquetes tursticos.

Tareas o actividades especficas la

GERENCIA Turstica
Establece la poltica de la empresa y la
estrategia comercial con otras empresas
del sector.
Coordina y supervisa la labor de todos
los departamentos y delegaciones de la
empresa.
Da cuentas de la marcha de la empresa
a los accionistas.
Gestiona temas de financiacin de la
empresa.

El gerente general es responsable de definir e

interpretar las polticas establecidas por la
direccin. Adems, el gerente con xito debe
aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse
obligado a omitirlas por completo. El correcto
desempeo de estas obligaciones requiere de un
conocimiento funcional de todas las fases de la
operacin de la empresa donde labora. Nadie
puede dar o explicar una orden correctamente
sin tener alguna idea de lo que se trata. La
forma, mas rpida y fcil de que un gerente
pierda el respeto de sus empleados es dando
instrucciones sin comprender sus implicaciones o
la cantidad de tiempo necesario para realizarlas.

Sabemos que la empresa u operador

turstico residente arregla los asuntos del
transporte, asegura que exista un buen gua
que conozca el lugar, su historia, su cultura,
contrata los servicios de alojamientos,
restaurantes y otros servicios locales.
El otro asunto que tiene que ver con el
paquete es estimar sus costos y el precio a
pagar por el mismo. Se estima que lo ideal
es que la utilidad promedio sea del 30% y
que no baje del 15%.

UNIDAD DE CONSUMO: EL CONSUMIDOR

Unidad de toma de decisiones

Necesidades del Consumidor y/o Cliente

UNIDAD PRODUCTIVA: El EMPRESARIO

Proceso de
toma de
decisiones- Unidad productiva de
Bs y Ss.
- Se combinan recursos (NN, HH, EE, FF)
- Necesidades del mercado

Principales Objetivos:
Conocer las nuevas tecnologas que estn
siendo aplicadas en el turismo mundial.
Obtener un diagnstico de la situacin que
guarda el uso de dichas tecnologas en el
mbito nacional.
Identificar
reas
de oportunidad y dar
recomendaciones para la aplicacin de las
nuevas tecnologas y conceptos de Tecnologa
de Informacin asociados, en el
mbito
turstico

. Impacto de la informacin en los nuevos

negocios.
El uso de la tecnologa de la informacin
en el sector turismo

SERVPERF, SERVQUAL , HOTELQUAL, SABRE, AMADEUS,

GDS TURISMO 6, HOSPES, KIUS, FIDELIO, ETC.

Diagnstico de la situacin que guarda la

tecnologa en el Sector Turstico de Per.
reas de oportunidad para el sector
turstico.

Cul es el modelo estratgico de

negocio?
Por qu las tecnologas de informacin
han tomado tanta fuerza en los negocios?
Cules son las ventajas derivadas del
Estado del Arte de las tecnologas de
informacin?
Qu importancia tiene Internet en los
nuevos negocios?

Las crisis pueden representar amenazas

y oportunidades.
Depende de la actitud de las empresas
para adecuarlas en su beneficio.
Las posibilidades surgen del manejo de
la informacin
De su conversin en inteligencia u
organizaciones inteligentes
De la administracin del conocimiento
para el Permanente diseo y rediseo
de la estrategia del negocio.

Los negocios tursticos deben apoyarse

sobre la estrategia, cultura y estructura
de la empresa.
Las posibilidades de vislumbrar
oportunidades se basan en adecuar
estrategia, cultura y estructura.
La estructura y a la cultura se vinculan y
alinean con la estrategia del negocio gracias
a la relacin fluida entre sus instrumentos.

Ventajas sobre los competidores:

Disminucin de costos.
Colaboracin dentro y fuera de la empresa.
Mejora de la comunicacin interna.
Mejora de la comunicacin externa.
Incremento del uso del conocimiento de la
organizacin. La tecnologa ha generado un
gran impacto en la economa mundial a
partir de dos fenmenos extraordinarios:
Eliminacin de la barrera de la distancia.
Incremento de la competencia global.

La comunicacin a travs de Internet se ha

elevado explosivamente.
Los costos y la velocidad de comunicacin se
desempean en direcciones opuestas: los
primeros a la baja y la segunda con incrementos
acelerados. Cules son las tecnologas de mayor
impacto en el turismo?
Cul es la importancia de los sistemas globales
de destino (GDS)?
Cules son las estrategias sobre las que se
aplican
las tecnologas de la informacin en el turismo?

Incursin de las Tecnologas de la

Informacin en el Sector Turstico
La industria del turismo depende
extraordinariamente de la INFORMACION por
ciertas caractersticas del producto turstico:
la intangibilidad y la incertidumbre.
El intercambio de INFORMACIN es muy
importante en todos los niveles del ciclo del
producto turstico, as como en todos los
eslabones de la cadena de valor.

-SCM (Supply Chain Management).

-ERM (Enterprise Relationship
Management).
-KM (Knowledge Management).
-CRM (Customer Relationship Management).
- DSS (Decision Support Systems)
- (PMS) Property Management Systems
- (POS) Point of Sale

Tarificador (TARIF) Credit CARD KEY

(CCKey) Satelital Connectivity.
PCs (minis)
Telefona Celular
Laptops
Computadoras de Bolsillo
Billetera electrnica de Bill Clinton
Agenda electrnica , etc.

PLANIFICAR

PROCESO
ADMINISTRATIVO

CONTROL
Orienta y dirige
la ejecucin
de acciones

DIRECCI
N

Monitorea
Interpreta.
Analiza.
Mejora.
Resultado y
logros

Define objetivos
Y estrategias

Los Tres Niveles de la Planeacin

Planeacin
Estratgica

Tctica

Operacional

Contenido
Genrico,
sinttico y
abarcador
Menos genrico
y ms detallado.

Detallado,
especfico y
analtico.

Extensin
del tiempo
Largo plazo

Mediano
plazo

Corto plazo

Amplitud
Macro orientado.
Aborda la empresa
como totalidad.
Aborda cada unidad de
la empresa por
separado.
Micro orientado.
Aborda slo cada tarea
u operacin.

RECURSOS Y CAPACIDADES
Capacidades
Organizacionales

RECURSOS
Tangibles,
fsicos o Dura
-Tecnologa
(Fsicos)
Financieros
(dinero)

Intangibles,
inmateriales o
blanda
Tecnologa
( gestin)
Imagen
Cultura

Intangibles
(personales)
Conocimientos
Habilidades
Comunicacin
Motivacin

Los Tres Niveles de Organizacin

Cobertura
Nivel global

Tipo de
Diseo
Diseo
organizacional

Contenido
La empresa
como
totalidad

Resultado
Tipos de organizacin

Diseo por
Cada
Nivel de
Tipos de
departamento departamentos departamento departamentalizacin.
aisladamente.
Nivel
individual

Diseo de
cargos y
tareas

Slo cada
tarea u
operacin

Anlisis y descripcin
de cargos .

LA DIRECCIN
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Sueldos y salarios
Evaluacin del desempeo
Higiene y seguridad
Relaciones laborales

EL CONTROL

Establecimiento de estndares
Medicin de resultados
Correccin
Retroalimentacin
Establecer parmetros
Universalidad en su aplicacin
Localizar los sectores
responsables

Abraham Maslow
Propuso la jerarqua de las 5 necesidades , * nuevas necesidades estn en discusin
Filantropa *
Curiosidad *
autorrealizacin
de estima
sociales
de seguridad
fisiolgicas

Douglas McGregor
Teora X - los hombres son intrnsecamente flojos!
Teora Y - el trabajo es natural para los hombre,
tanto como jugar o descansar

William Ouchi
Teora Z - Aumento de la productividad mediante un modelo
que incentive la autonoma de los trabajadores.
(basado en modelo japons)

Dentro de las principales tcnicas

matemticas encontramos:
*Investigacin de Operacin y/o
Investigacin Operativa:
Se define como la aplicacin de la Lgica
matemtica y el Mtodo Cientfico con la
finalidad de solucionar problemas
administrativos que se representan por
medio de modelos matemticos que se
resuelven por medio de ecuaciones
algebraicas.

La organizacin como un sistema abierto

Insumos

Proceso de
transformacin

Ambiente

Productos

La aplicacin de este tipo de administracin

facilita la solucin de problemas mediante el
suministro de grandes cantidades de datos los
cuales permitirn planear y tomar decisiones
ante las situaciones de cambio que se
presenten y as poder lograr los objetivos.

Este sistema ayuda a encontrar la verdadera

causa de los problemas pero cuando se nos da
la informacin requerida para poder tomar una
decisin que nos de un resultado adecuado.

El administrador pasa la mayor parte de su

tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones. La toma de decisiones
corresponde a la parte dinmica del
proceso administrativo
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
conocimientos tcnicos adecuados
capacidades, experiencia suficiente y
saber manejar, por lo menos, algn mtodo
cuantitativo para la toma de decisiones.

HABILIDADES GERENCIALES

Naci con Herbert Simon

(Premio

Nobel

de

economa 1978)

Que la utiliz como base para explicar la

conducta humana en las organizaciones. La
teora del comportamiento concibe a la
organizacin como un sistema de decisiones,
en este sistema cada persona participa de
forma racional y consciente, escogiendo y
tomando decisiones individuales al respecto
de alternativas racionales de comportamiento.
As la organizacin est permeada de
decisiones y acciones

Se basa en modelos y tcnicas

matemticas (mtodos cuantitativos para
la administracin). Este se resuelve en
base a los siguientes pasos:
- Definicin del problema.
- Desarrollo de alternativas.
- Construccin del modelo.
- Probar el modelo.
- Implementar el modelo.

La Teora del Comportamiento de la

Administracin TCA dentro
de la
TGA:
Los individuos participan de la organizacin
se dan cuenta , razonan, actan a travs
de la razn y deciden su participacin o no
participacin en la organizacin como
tomadores de opinin y decisin y como los
que solucionan problemas

En qu consiste la toma de
decisiones en s?
Es el proceso a travs del cual es
identifica
una
necesidad
de
decisin (S, o No); en la que se
establecen alternativas, se analizan
y se elige una de ellas, se
implementa la elegida, y se
evalan los resultados.

Porque es el trabajo principal del gerente,

siendo una herramienta principal que permite
tomar
las
mejores
decisiones
para
el
desarrollo y bienestar de la empresa u
organizacin
Porque la adecuada seleccin de alternativas,
depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
Constantemente el administrador tiene que
decidir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta

Las decisiones se pueden clasificar

teniendo
en
cuenta
diferentes
aspectos, como lo es la frecuencia
con la que se presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea
la situacin para decidir y porqu,
como, cuando, donde, con quienes,
etc. Decidir

El proceso de decisiones se considera

como una serie de etapas que forman una
decisin. La toma de decisiones es un
proceso
que
lleva
a
cabo
todo
administrador y es considerado como una
tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como
la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms
caminos, cursos de accin o alternativas.

Mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc.
(utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en
elegir una opcin entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual
o potencial (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente).

www.auladeeconomia.com

Suceso
Suceso de
de estmulo
estmulo
Bsqueda
Bsqueda de
de informacin
informacin
Formulacin
Formulacin del
del problema
problema
Evaluacin
Evaluacin de
de alternativas
alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Implementacin
Implementacin

1) Las programadas, en las que los

datos son adecuados y repetitivos, hay

certeza y las condiciones en muchas
ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, en las que
los datos son inadecuados, hay
incertidumbre y las condiciones son
dinmicas y se utilizan tcnicas de
planteamiento y control.

En la prctica se establece, como regla

general, que:

Los administradores deben generar

decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita.
Limitar las decisiones no programadas slo
a los casos que verdaderamente lo
ameritan.

Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso,
deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o
importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir,
ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen

decisiones programadas que surgen a partir
de este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas por

su recurrencia (rutina) involucran
situaciones repetitivas hasta cierto
punto, cotidianas y montonas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y

seleccin de personal, que implica de una
serie de exmenes psicomtricos y
sociomtricos (tests) y tcnicos, as como
varias entrevistas de personal.

Las decisiones programadas por su

importancia relativa implican una regla
o poltica que surte efecto hasta el
momento en que la decisin se vuelve
ms importante.

Ejemplo: La poltica de emisin de cheques

para el pago de proveedores establece un
lmite de dinero para emitir cheques de
pago sin requerir de la autorizacin de un
jefe superior.

Involucran situaciones, imprevistas

o muy importantes que requieren
una solucin especfica y particular
por parte de los implicados. Se
presentan como retos para el
administrador donde se tiene que
aplicar el conocimiento terico y
practico para su solucin

Quienes
toman
decisiones
no
programadas
deben
cubrir
algunos
requisitos para que ser eficaces:

Habilidad tcnica, humana y conceptual

Capacidad de: conocimiento, perspectiva y
actitud
dominio de algn mtodo para tomar
decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir el riesgo, la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Las decisiones no programadas

derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento que

les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la

importancia de la situacin que
involucran, se reservan a personal de
un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organizacin.

Riesgo
Riesgo

Decisiones
Decisiones
programadas
programadasyydecisiones
decisiones
no
noprogramadas
programadas

Incertidumbre
Incertidumbre

Conflicto
Conflicto

CERTEZA: Bajo las condiciones de

certeza o certidumbre, conocemos
nuestro objetivo y tenemos informacin
exacta, medible y confiable acerca del
resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.
Estado que existe cuando quienes
toman decisiones disponen de
informacin completa y precisa.

LA INCERTIDUMBRE: El grado de variabilidad de la

incertidumbre depender de la situacin o problema
a resolver y del mismo entorno en el que se presente.
Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se
sabe de las alternativas o de sus resultados.
Se puede aseverar que la toma de decisiones implica
siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor
o menor de incertidumbre
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan
con informacin suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.

RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un

evento, impacto o consecuencia adversos.
Se entiende tambin como la medida de la
posibilidad y magnitud de los impactos
adversos, siendo la consecuencia del
peligro, y est en relacin con la frecuencia
con que se presente el evento. Se produce
el riesgo siempre que no somos capaces de
diagnosticar con certeza el resultado de
alguna
alternativa,

RIESGO

Estado que existe cuando la probabilidad

de xito es inferior a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los riesgos.
contamos con suficiente informacin
como para prever la probabilidad que
tenga para llevarnos a un estado de cosas
deseado?.

TURBULENCIA: Bajo condiciones de

certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo
final esta siempre claro, pero bajo
condiciones de turbulencia incluso el
objetivo puede ser poco claro. La
turbulencia tambin tiene lugar cuando el
ambiente mismo cambia con velocidad o
es de hecho incierto. En Anlisis de Riesgo
prcticamente cada decisin se basa en la
interaccin de variables importantes,

TURBULENCIA: muchas de las cuales tienen un

elemento de incertidumbre pero quizs un grado
bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la
sensatez de lanzar un nuevo producto podra
desprender de varias variables crticas: el costo
de producto, la inversin del capital, el precio
que se puede fijar, el tamao del mercado
potencial y la participacin del mercado total.
Ejemplo: Los gerentes pueden comprender
la verdadera probabilidad de una decisin
que conduzca a los resultados deseados.

Conflicto:

Presiones opuestas procedentes de fuentes

distintas:
Se toman decisiones de manera individual
y experimentan un conflicto psicolgico
cuando resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o
grupos y se crea el conflicto del grupo.

Suceso de estmulo
Es la situacin que impulsa al individuo a participar en la
toma de decisiones.
Bsqueda de informacin
Rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de
las alternativas.
Formulacin del problema
Se debe plantear la situacin en trminos decisorios.
Evaluacin de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
Eleccin de la mejor alternativa
La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin
despus de haber analizado todas las alternativas viables.
Implementacin
Es poner en marcha de la alternativa elegida.

Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea

problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se
haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y
de l dependen los pasos siguientes.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la
recopilacin de toda la informacin necesaria para la
adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea
de riesgo aumenta, porque la probabilidad de
equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de
los elementos esenciales.
Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas
puede lograrse por varios caminos; o alternativas de
solucin; algunos autores consideran que este paso del
proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque
una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en
la incertidumbre.

Experimentacin: El administrador deber

acercarse al ideal cientfico y poner a prueba
sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo
cuando stas involucran un cambio profundo
en la operacin. En muchos casos se
recomienda experimentar con solo algunos
grupos
de
la
organizacin
para
no
comprometer a la totalidad.
Anlisis de restricciones: Muchas veces las
restricciones son tantas que paralizan a
quienes tienen que tomar las decisiones; el
administrador tiene que tener pues una mente
despierta y creativa; siempre tendr que
esforzarse
por
encontrar
soluciones
congruentes con la realidad.

Evaluacin de alternativas: Consiste en

evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor;
consiste en determinar el mayor nmero posible
de alternativas de solucin, estudiar las
ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con
el marco especfico de la organizacin.
Toma de decisiones: Una vez que se han
evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.

Formulacin del plan: Segn el problema

que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. Puede ser una simple
orden, una poltica, un procedimiento o un
programa complejo, incluso una estrategia
global.
Ejecucin y Control: Este paso es el de la
accin, en donde se debe garantizar que el
plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los
controles adecuados para asegurar que
este dentro de los lmites deseados.

Alternativas posibles.
Restricciones: legales, polticas,
tcnicas, operacionales.
Alternativas viables y descartadas.
Criterios: rentabilidad, costos,
riesgos, calidad, entre otros.
La decisin

As como hay diversas clases de decisiones, existen

distintas clases de estilo de toma de decisiones:
El sereno o el que evita los problemas,
busca preservar el statu quo, y acta para evitar
introducir cambios en la organizacin
El Reactivo que resuelve los problemas, es
el estilo gerencial ms comn. La mayora de los
ejecutivos esperan confrontar problemas y
resolverlos como parte del curso normal de hacer
negocios.
El Proactivo que busca problemas, busca de
manera activa los problemas e intenta afrontarlos
antes de que surjan dificultades mayores para la
organizacin.

Decisiones de rutina.- Realizacin

de trmite de viaje en migraciones o
inmigraciones.
Decisiones adaptativas.- Reducir
errores en cuanto a operatividad de
los tours.
Decisiones innovadoras.Descubrimiento e identificacin de
nuevos, destinos, nuevos productos
tursticos y nuevos mercados
emisores

En este paso se escoge la opcin que segn

la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema.
Maximizar: Tomar la mejor decisin
posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que
sea mnimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor
equilibrio posible entre distintas metas.

Una decisin puede tomarse de manera

individual e inmediata, pero de todas
maneras, suele suponer un proceso
mental
de identificacin, anlisis,
evaluacin, eleccin y planificacin.
Para llegar a una decisin debe definirse
el
objetivo,
ver
las
opciones
disponibles, elegir entre ellas el ms
estratgico y luego aplicar dicha opcin.

Proporcionan informacin ms completa ya que debido a

que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de
informacin, pueden identificar ms alternativas que un
individuo por separado.
VENTAJAS
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e
informacin.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.
DESVENTAJAS
La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del grupo
sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las
opiniones: intereses personales, polticos, etc.
La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar
a una decisin ms rpidamente.

Desventajas de la toma de decisiones en

grupo
1 El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas
2 Los grupos siguen a su lder
3 El criterio grupal impuesto no siempre es
el mejor
4 Los grupos emplean ms tiempo en decidir
y no siempre llegan a tomar una decisin

La tormenta de ideas Brainstorming.

La esencia del principio que rige el Criterio
Diferido, consiste en elaborar toda una lista
con lo que viene a la mente a una persona
cuando esta tratando de resolver un problema ,
aceptando todo aquello que se le ocurra sin
prejuicios de ningn tipo . No se debe analizar
la calidad de esas ideas para la solucin del
problema en cuestin, lo importante aqu es la
cantidad. Despus se pueden modificar o
cambiar esas ideas con el objeto de generar
otras nuevas y ms impactantes.

El turista elige su viaje en funcin del

destino, por lo que ste es un nivel
bsico de actuacin si se quiere ir hacia
la mejora de la calidad del conjunto de
la oferta turstica. La expectativa y la
percepcin que el turista tiene de un
destino depende de muchos elementos
relacionados de forma ms o menos
directa con la actividad turstica

El destino es ms que la suma de

sus empresas tursticas, en l
participan los servicios prestados
por los agentes pblicos, la
actitud de los residentes, los
comercios, los equipamientos e
infraestructuras,
el
medio
ambiente etc.
.

Es necesaria, por tanto, una

estrategia coherente y bien
coordinada que permita la
participacin de todos los agentes
sociales implicados en el proceso
decisorio, ya que la responsabilidad
en el cumplimiento de los objetivos
va a depender de todos ellos.

Un proyecto es cualquier empresa

humana con un claro principio y un claro
final (Gallagher)
Poseen algunas caractersticas comunes:

Combinacin de actividades
Relacin secuencial entre actividades
Preocupacin por el tiempo
Preocupacin por los recursos

Tcnicas de Programacin
En resumen, la tcnicas de programacin que se vern son:
Grficas (Diagrama de Gantt).
Matemticos:

PERT

CPM
ROY
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
96

PERT. Las traduccin de las siglas en ingls

significan: tcnica de revisin y evaluacin de
programas, es una tcnica de redes
desarrollado en la dcada de los 50, utilizada
para programar y controlar programas a
realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el
tiempo es ms importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opcin que CPM.

CPM. La traduccin de las siglas en

ingls significan: mtodo del camino
crtico, es uno de los sistemas que
siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para
planear y controlar proyectos, aadiendo
el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden
estimar relativamente bien, el CPM
puede ser superior a PERT.

ELEMENTOS DEL CPM y PERT:

Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como
parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama
de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada
donde se recopilan todas las diferentes actividades que
intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas
las actividades que llegan a un mismo nodo han sido
terminadas. Son los crculos numerados que forman parte
del diagrama de red y representan el principio y el fin de
las actividades que intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de
red y significan las actividades en el proyecto.

Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades

conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por
lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la
red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con
flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la
red.

Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo

que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin
del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del
tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa
en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable
aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el
cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a
la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a.

Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea

ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras
palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible
en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las
condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado
en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar

una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo
mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso,
el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en
PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no
se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto.
Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la
concentracin mxima de recursos.

ppi-t3

Teora de grafos
Conceptos bsicos:
Camino (es toda sucesin de arcos tales el
vrtice extremo de cada arco es a su vez origen del
siguiente, excepto el ltimo)
Longitud del camino (es la suma de los valores
numricos asociados a los arcos que lo
constituyen)
Matriz asociada a un grafo:
Es una matriz NxN, siendo N el nmero de
vrtices del grafo, cuyos elementos valen 1 (Eij = 1)
cuando hay relacin (arco) del vrtice i al vrtice j, y
Eij = 0 en caso contrario (i = columnas, j = filas).
104

ppi-t

Teora de grafos
Ejemplo:

V2
V5

R25
R24

R12

R57

R45

V1

R14

V7

R47
R61

V4
R67

R13
R36

V6

V3

105

ppi-t3

Teora de grafos
Matriz asociada al grafo anterior:
0 0 0 0 0 1 0
1 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0
j

0 1 0 1 0 0 0
0 0 1 1 0 0 0
0 0 0 1 1 1 0

106

ppi-t3

Mtodo PERT
PERT considera al tiempo en forma estocstica y esto quiere
decir que lo toma como una variable aleatoria la cual puede
adquirir cualquier valor de dentro de un rango de valores
establecido. Dicho rango tiene como limite inferior el mnimo
tiempo en que puede ser desarrollada la actividad y como limite
superior al mximo tiempo que toma hacer dicha actividad.
Dada la situacin anterior se da la necesidad de hacer una
estimacin de dicho tiempo y el valor mas comn tomado para
esto es un valor promedio o media.
Al tener una media, tenemos y tambin una varianza y una
desviacin estndar y al tener esto podemos asociar a una
distribucin de probabilidad.

107

ppi-t3

Mtodo PERT
Tomado entonces la distribucin BETA los clculos
de tiempo estimado o tiempo medio y varianza
vienen as:
Se deben tener en cada actividad tres tiempos
los cuales son:
a = Eo = Tiempo ptimo u optimista
m = Em = Tiempo mas probable
b = Ep = Tiempo psimo o pesimista
Se Calculan Media y varianza para cada
actividad segn la siguientes formulas:
108

ppi-t3

Mtodo PERT

a 4m b EO 4 EM EP
De

6
6
ba
V

6
2

E p Eo

b a E p Eo
D.E.

6
6
2

109

ppi-t3

Mtodo PERT
:
Regla 1: toda red pert/cpm y roy debe tener uno
nodo de inicio y un nodo de finalizacin
Regla 2: Una actividad comienza siempre por un
suceso o evento de donde se concluye fcilmente
que ninguna actividad puede comenzar hasta que
hayan terminado las que le preceden.
de la anterior regla se puede concluir:
El evento inicio de una o varias actividades
solo puede ocurrir cuando el evento finalizacin
de actividades sucesoras debe haberse
cumplido para que cualquiera de ellas pueda
empezar. Recuerde que: un nodo marca dos
eventos: finalizacin de una(s) actividad(es) y
comienzo de la actividad(es) siguiente(s)
110

ppi-t3

Mtodo PERT
Regla 3: Las flechas denotan precedencia lgica, la
longitud de la flecha y su direccin angular carecen
de significado.
Regla 4: Una red no puede Duplicar el numero de
identificacin de los nodos, exceptuando casos
especiales donde se manejen sub-proyectos.
Regla 5: El nmero de identificacin de un Nodo
sucesor no puede ser inferior al numero de
identificacin del nodo predecesor, por tanto la
numeracin de los nodos del proyecto se hacen de
izquierda a derecha en orden ascendente.

111

ppi-t3

Mtodo PERT
:
Regla 6:
Sobre le uso de actividades ficticias:
Cuando existe ms de una actividad entre los
mismos sucesos:

Activ. ficticias
Sucesos ficticios
112

ppi-t3

Mtodo PERT. Metodologa:

Una vez segmentado el proyecto en actividades, hecha
la valoracin de las mismas y establecidas las
dependencias, se procede a disear el proyecto siguiendo
los siguientes pasos:
Se identifican en primer lugar la actividad o
actividades iniciales del proyecto, que son aquellas
que no tienen ninguna actividad precedente (a partir
del vrtice 1, suceso inicial, se trazan los arcos
correspondientes a dichas actividades).
A continuacin se representan aquellas
actividades de las cuales son precedentes las
anteriormente mencionadas y se repite el proceso
hasta completar todas las actividades del proyecto,
establecindose el suceso llamado fin de proyecto.
Los vrtices se numeran a medida que se traza la
red segn las reglas antes mencionadas.
113

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de tiempos-Clculos hacia delante:
Una vez construido el grafo, se procede a
indicar, sobre las actividades, representadas por
los arcos, las duraciones estimadas a travs de
los clculos estadsticos.
El clculo de tiempos comienza con el de las
fechas ms tempranas o early, y para ello, se
asocia al suceso inicial un tiempo ms temprano
de 0.
El tiempo early de cada suceso i se calcula
sumando a los tiempos early de los sucesos
de comienzo de actividades que concluyen en el
suceso i, las duraciones de las respectivas
actividades, y tomando la mayor de dichas
sumas.
114

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de tiempos:
Se prosigue con el clculo de dichas fechas ms
tempranas hasta llegar al suceso fin de proyecto,
el cual nos indica el tiempo mnimo necesario para
realizar el proyecto.
Regla: Cuando dos o mas actividades entran
en un nodo, el tiempo mas temprano en el que
puede conseguirse ese suceso es la mas larga
de las duraciones en los caminos que entran en
el nodo, esto es consecuencia de la regla de
redes que establece que el trabajo que sigue a
un suceso no puede comenzar hasta que se
haya completado todo el trabajo que da origen
al suceso. El camino ms largo es el que
determina la ocurrencia ms temprana de un
evento.
115

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de tiempos:
Clculos hacia atrs:
una vez se calculan las ocurrencias
tempranas hasta llegar al suceso fin de
proyecto, esto nos indica el tiempo mnimo
necesario para realizar el proyecto y por tanto la
duracin que tendr.
Para calcular el tiempo ms tardo o last, se
parte del suceso fin de proyecto, al que se
asocia el tiempo ms tardo igual al tiempo ms
temprano previamente calculado.

116

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de tiempos:
Se calculan acto seguido los tiempos last
correspondientes a los sucesos en que comienzan
actividades que terminan en el suceso fin de
proyecto, restando para ello, del tiempo last del
suceso final, la duracin de dichas actividades;
cuando en un suceso dan comienzo varias
actividades, para fijar su tiempo last se toma la
menor de dichas diferencias.
El tiempo last de un suceso i se calcula hallando
las diferencias de los tiempos last en que terminan
las actividades que nacen en el suceso i y las
duraciones de las respectivas actividades, tomando
la menor de estas diferencias, hasta llegar al
suceso inicial.
117

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de Holguras:
Hay holguras de las actividades y holguras de los
eventos o sucesos. Las actividades presentan varias
holguras, las mas usadas son:
Holgura Total de una actividad, que es l tiempo
que se puede retrasarse dicha actividad, sin afectar
a la fecha final o terminacin del proyecto, aunque
si afecta a las actividades siguientes.
Holgura Libre de una actividad, que es el tiempo
que se puede retrasar dicha actividad, sin afectar a
la fecha final del proyecto, pero fundamentalmente
sin afectar el inicio temprano de las actividades
siguientes.
118

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Clculo de holguras de actividades:
La holgura total de cada actividad se calcula
restando del tiempo last correspondiente al
suceso final, la suma del tiempo early
correspondiente al suceso inicial y la duracin de la
actividad.
La holgura libre de cada actividad se calcula
restando del tiempo early correspondiente al
suceso final, la suma del tiempo early
correspondiente al suceso inicial y la duracin de la
actividad

119

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Camino crtico:
El camino crtico es el que determina la duracin
del proyecto y esta formado por el conjunto de
actividades que determinan el camino ms largo.
Estas actividades tienen como caracterstica que su
holgura total es cero y los eventos o sucesos que
las relacionan tambin tiene una holgura total
cero. Se les llamaran actividades y sucesos
crticos.
En el caso PERT la suma de los tiempos de las
actividades crticas representa la duracin del
proyecto y dado que los tiempos de estas
actividades son medias la suma de ellas tambin se
le debe considerar una media o tiempo estimado.
120

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Camino crtico:
Como el tiempo que se haya es una media, este
deber tener una varianza y una desviacin
estndar. La varianza de la ruta critica estar dada
por la suma de las varianzas de las actividades
crticas, y la desviacin estndar por la raz
cuadrada de la varianza de la ruta crtica.
Y dado que la ruta critica tiene una media y una
varianza deber poderse asociar a una distribucin
de probabilidad y basndonos en el teorema central
del lmite de probabilidades podemos afirmar que
cualquier proyecto PERT presentara un
comportamiento normal, lo que nos permite asociar
el proyecto a la distribucin normal y con base en
ella poder hacer estimaciones de riesgo
121

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Camino crtico:
Dado que es una una distribucin normal
entonces:

t te

Y con base en esto se podrn calcular todo los

niveles de riesgo asociados al proyecto, solo para
este curso se le llamar (lambda)
Importante: PUEDEN EXISTIR UNO O MAS
CAMINOS CRITICOS
122

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Ejemplo:
Actividad

Eo

Ep

Em

10

14

17

16

17

10
123

ppi-t3

Mtodo PERT: Metodologa:

Ejemplo:
Actividad

Actividad
Precedente

Actividad
Siguiente

C,D

E,F

E,F

B,C

B,C,D

G,J

G,J

I
124

ppi-t3

Mtodo PERT. Metodologa:

Ejemplo:

E(3)

H(2)

I(2)

B(3)
1

F1(0)

C(7)
A(2)

F2(0)

G(8)

7
2

D(8)

F(9)

J(10)

125

La Planeacin requiere desglosar el

proyecto en actividades, estimar
recursos, tiempo e interrelaciones entre
actividades.
La Programacin requiere detallar
fechas de inicio y terminacin.
El Control requiere informacin sobre
el estado actual y analiza posibles
trueques cuando surgen dificultades.

http://www.auladeeconomia.com

Inicio

Fin

http://www.auladeeconomia.com

Grficas de Gantt
Modelos de redes:
Redes deterministas (CPM =
Mtodo de la ruta crtica)
Redes probabilistas (PERT =
Tcnica de evaluacin y revisin
de programas)
Tambin existen otras tcnicas

SAKANA NO HONE (HUESO DE PESCADO)

DE ISHIKAWA

La teora de colas es el estudio

matemtico del comportamiento de lneas
de espera. Esta se presenta, cuando los
"clientes" llegan a un "lugar" demandando
un servicio a un "servidor", el cual tiene
una cierta capacidad de atencin. Si el
servidor no est disponible
inmediatamente y el cliente decide
esperar, entonces se forma la lnea de
espera.

Una cola es una lnea de espera y la

teora de colas es una coleccin de
modelos matemticos que describen
sistemas de lnea de espera
particulares o sistemas de colas. Los
modelos sirven para encontrar un buen
compromiso entre costes del sistema y
los tiempos promedio de la lnea de
espera para un sistema dado

Fuente de entrada o poblacin

potencial:
Cliente:
Capacidad de la cola:
Disciplina de la cola:.
Mecanismo de servicio:
La cola.
El sistema de la cola:

son modelos de sistemas que proporcionan

servicio. Como modelo, pueden representar
cualquier sistema en donde los trabajos o
clientes llegan buscando un servicio de
algn tipo y salen despus de que dicho
servicio haya sido atendido. Podemos
modelar los sistemas de este tipo tanto
como colas sencillas o como un sistema de
colas interconectadas formando una red de
colas.

En la siguiente figura podemos ver un

ejemplo de modelo de colas sencillo.
Este modelo puede usarse para
representar una situacin tpica en la
cual los clientes llegan, esperan si los
servidores estn ocupados, son
servidos por un servidor disponible y se
marchan cuando se obtiene el servicio
requerido.

de modo que:
L = *W
Utilizando una lgica parecida se obtiene la
relacin entre el nmero promedio de clientes
que esperan en la cola y el tiempo promedio de
espera en la fila:
Tiempo promedio de clientes = Nmero de
llegadas X Unidad de tiempo en la cola
de manera que:
Lq = * Wq

Identificar el nivel ptimo de capacidad

del sistema que minimiza el coste
global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles
alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el
coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado

("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de
servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de
permanencia en el sistema o en la cola: la
"paciencia" de los clientes depende del tipo
de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente "abandone" el
sistema.

Establecer un balance equilibrado

("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de
servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de
permanencia en el sistema o en la cola: la
"paciencia" de los clientes depende del tipo
de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente "abandone" el
sistema.

La teora de las colas es el estudio

matemtico de las colas o lneas de
espera. La formacin de colas es, por
supuesto, un fenmeno comn que
ocurre siempre que la demanda
efectiva de un servicio excede a la
oferta efectiva

El tiempo promedio en el sistema y el tiempo

promedio de espera estn representados por las
cantidades W y Wq, respectivamente. El tiempo
promedio de servicio puede expresarse en
trminos de parmetros de &. Por ejemplo, si &
es 4 clientes por hora, entonces , en promedio,
cada cliente requiere 1 /4 para ser atendido. En
general, el tiempo de servicio es 1/&, lo cual
nos conduce a la siguiente relacin :
W = Wq + 1/

Consideremos ahora la relacin entre el

nmero promedio de clientes en el sistema y el
tiempo promedio que cada cliente pasa en el
sistema. Imaginemos que un cliente acaba de
llegar y se espera que permanezca en el
sistema un promedio de media de hora.
Durante esta media hora, otros clientes siguen
llegando a una tasa digamos doce por
hora??. Cuando el cliente en cuestin abandona
el sistema, despus de media hora, deja tras de
s un promedio de (1/2)*12 = 6 clientes nuevos.

El rbol de decisin es un diagrama que representan

en forma secuencial condiciones y acciones; muestra
qu condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo
permite mostrar la relacin que existe entre cada
condicin y el grupo de acciones permisibles
asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para
modelar funciones discretas, en las que el objetivo es
determinar el valor combinado de un conjunto de
variables, y basndose en el valor de cada una de
ellas, determinar la accin a ser tomada.

Los rboles de decisin son normalmente

construidos a partir de la descripcin de la
narrativa de un problema. Ellos proveen una
visin grfica de la toma de decisin
necesaria, especifican las variables que son
evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y
el orden en la cual la toma de decisin ser
efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol
de decisin, solo un camino ser seguido
dependiendo del valor actual de la variable
evaluada.

El desarrollo de rboles de decisin beneficiado

analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones
llevan a los analistas a identificar de manera
formal las decisiones que actualmente deben
tomarse. De esta forma, es difcil para ellos
pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisin, sin importar que este dependa de
variables cuantitativas o cualitativas. Los
rboles tambin obligan a los analistas a
considerar la consecuencia de las decisiones

Nodo de decisin : Indica que una decisin necesita

tomarse
en ese punto del proceso.
Est representado por un cuadrado
Nodo de probabilidad : Indica que en ese punto del
proceso
ocurre un evento aleatorio (estado de la
naturaleza)
Est representado por un crculo
Rama : Nos muestra los distintos posibles caminos
que se
pueden emprender dado que tomamos

Construccin de rboles de
decisin
Etapas
Construccin
Poda
Es necesario podar el rbol para
evitar sobre-ajuste

ACCIN CORRECTIVA: Los

procedimientos que se siguen cuando
ocurre una desviacin de un lmite crtico
en un PCC

ARBOL DE DECISIONES de PCC: Una

secuencia de preguntas hechas para determinar
si un PUNTO DE CONTROL es un PCC
BPM: Buenas Prcticas de Manufactura
CONTROL: a) (verbo) El administrar las
condiciones de una operacin para mantener el
cumplimiento con los criterios establecidos. (b)
(sustantivo) El estado en donde se siguen
procedimientos correctos y donde se cumple
con los criterios
DESVIACIN: El no cumplimiento de un lmite
crtico.

154

LIMITES CRITICOS: Separan aceptabilidad de

inaceptabilidad
LIMITES
OPERACIONALES:
Criterios
ms
rigurosos que los lmites crticos y que son
empleados por el operador para reducir el riesgo
de una desviacin.
MEDIDAS PREVENTIVAS: Factores fsicos,
qumicos u otros que se pueden usar para
controlar un peligro de salud identificado
MONITOREO
(monitoring,
vigilancia):
Conducir
una
secuencia
planificada
de
observaciones o medidas para evaluar si un PCC
est bajo control y para producir un registro
exacto para uso futuro en verificaciones.

155

MONITOREO CONTINUO: Es el acto de recopilar y

registrar ininterrumpidamente datos tales como la
temperatura en la carta de control de temperatura.
PELIGRO: una propiedad fsica, biolgica o qumica
que puede causar que los alimentos no sean seguros
para su consumo
Plan APPCC: El documento escrito basado en
principios de APPCC que delinean los procedimientos
que se deben seguir para asegurar el control de un
proceso o procedimiento especfico.
PROGRAMAS PRE-REQUISITOS: Pasos o
procedimientos que controlan las condiciones
ambientales dentro de la planta, lo que provee una
base para la produccin segura de alimentos.

156

PUNTO DE CONTROL: Cualquier punto, paso

o procedimiento en el cual se pueden controlar
factores biolgicos, fsicos o qumicos.
PUNTO DE CONTROL CRTICO: Un punto,
paso o procedimiento al cual se le puede
aplicar control para prevenir, eliminar o reducir
a niveles aceptables un peligro para la
inocuidad de los alimentos
RIESGO: Una estimacin de la probabilidad de
ocurrencia de un peligro.
SEVERIDAD: La gravedad de un peligro (si no
est adecuadamente controlado)
157

Sistema APPCC: El resultado de la

implementacin del plan APPCC.
SSOP: Procedimientos Operacionales
Estndares de Saneamiento
VALIDACIN: El elemento de verificacin que

envuelve la coleccin y evaluacin de informacin para

determinar si el plan APPCC, una vez implementado
correctamente, controla efectivamente los peligros
significativos que afectan a la inocuidad del alimento.

VERIFICACIN: La aplicacin de mtodos,

procedimientos, anlisis y evaluaciones aparte
de los de monitoreo para validar el
cumplimiento y la adecuacin del plan APPCC.

158

Mtodo ROY

Mtodo ROY

El Roy permite relaciones Fin-Comienzo y

Comienzo-Comienzo mientras PERT/CPM
solo relaciones Fin-Comienzo.
En su representacin grfica para el Roy
los Nodos o vrtices del grafo representan a
las actividades y los arcos o flechas tan solo
las relaciones entre ellas.

159

Mtodo ROY

Mtodo ROY
El modelo consta de unas reglas de
representacin de actividades, con sus
relaciones y duraciones, basadas en la teora
de grafos, de una metodologa de
representacin de datos, clculos y resultados
y de unas rutinas de clculo basadas en
algoritmos matemticos de tipo iterativo.
Los nodos siempre estn representados por
cuadros o rectngulos y no por circunferencias
y concepto de eventos como el PERT/CPM no
esta tan especfico.

160

Mtodo ROY

Mtodo ROY
Normas de Construccin:
Los vrtices del grafo representan las actividades.
Los arcos del grafo indican las relaciones entre actividades, el orden en
que deben ser ejecutadas.
No existen sucesos ficticios ni actividades ficticias (excepto las
actividades de inicio y fin).
Para representar las actividades se utilizan rectngulos:

1: Cdigo de Actividad
2: Tiempo mnimo de comienzo

2
3

3: Tiempo mximo de comienzo

4

4: Duracin de la actividad
161

Mtodo ROY

Mtodo ROY
Normas de representacin:
Para representar las relaciones de dependencia entre actividades, se
utilizan los arcos del grafo, sobre los que se inscribe la duracin de la
actividad precedente, permitiendo incluir el concepto de demora.
Los diferentes casos que admite el modelo son:
Relacin final/comienzo con demora D: siempre se debe colocar
sobre el arco un valor equivalente a la duracin mas el retardo o
demora D, as:

[8+D]

2
4
8

10+D
12+D
7
162

ppi-t3

Teora de grafos
Un grafo se define mediante dos conjuntos, el conjunto X de los
vrtices del grafo y el conjunto U de las relaciones existentes
entre los vrtices.
La representacin grfica de los vrtices se muestra por puntos,
crculos, etc. Y las relaciones por arcos que unen los vrtices que
relacionan, incluyendo la direccin.

163

Mtodo ROY

Mtodo ROY
EN PERT/CPM

A
D

B
C

A
EN ROY

B
C