Admon San Juan Del Río

Taller de administración para instituciones educativas
“Un enfoque hacia el desarrollo de competencias directivas”
Escuela La Salle San Juan

del Río
Taller de Administración para

Instituciones Educativas
“Un enfoque hacia el desarrollo de
competencias”
M.A. Raúl Linares Callejas

¿Que es la Administración?
Ciencia
OPTIMIZACIÓN
Punto inicial Objetivo
Metas
Técnica
Arte Recursos de la Institución
Capital
Financieros Materiales Tecnológicos
Humano
DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Estudios de tiempos y movimientos

Escuela Científica Especialización
Método científico
Escuela Clásica El Proceso Administrativo
Escuela Enfoque de Sistemas Sistema Organizacional
Escuela Humano Relacionista Habilidades Directicas
Escuela Matemática Estados Financieros


EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Previsión Integración
Dirección
Planeación
Organización Control


• ¿Qué esperan nuestros alumnos?

• ¿Qué esperan nuestros padres de
familia?
• ¿Qué espera la comunidad?
• Previsión Objetivo
•
•
• Análisis situacional
• Método científico


• ¿Cómo alcanzar el objetivo de la mejor

forma?
• ¿Cómo aprovechar los recursos de la
institución?
• Planeación Objetivo
•
•
•
• Manuales de organización.
• Procedimientos que aseguran el
cumplimiento de objetivos bajo
estándares de calidad.


¿Quiénes se requieren para alcanzar el

objetivo?
¿Qué tipo de estructura organizacional se
requiere?
¿Quién desarrollará las funciones
Organización Plan
necesarias?

Objetivo
Estructura organizacional.
Análisis de puestos.




Capital Humano Cosas
Integración
Planeación Objetivos
Organización


Integración de Capital Integración de cosas

Humano
Reclutamiento Requisición
Selección Almacén
Contratación Resguardo
Inducción Suministro
Capacitación
Adiestramiento
Puesta en marcha

DIRECCIÓN
Liderazgo Motivación
Comunicación Trabajo en equipo
ACOMPAÑAMIENTO


• El éxito de las organizaciones está

en función del talento humano.
• El ambiente que le rodea a las
organizaciones está inmerso en
un cambio muy dinámico
(conocimiento y tecnología).
• Aprender a conocer
Aprender a hacer
La acción educativa y directiva
Aprender a vivir juntos
Aprender a ser
• Competencias Directivas es el conjunto

de atributos individuales, que le hacen
ser capaz de desempeñar sus funciones
de manera efectiva al coordinar
equipos de trabajo que cumplan de
manera eficiente los objetivos
planteados, haciendo uso adecuado de
su autonomía y flexibilidad en la
resolución de problemas.
•
• Se es competente cuando se dispone de:
• Conocimientos.
• Destrezas.
• Aptitudes.

• ¿Qué es la Motivación?
• ¿Porqué es importante para mi institución?
• ¿Conozco a mis colaboradores, se cuáles son sus
principales necesidades?
•
• Motivación
•
•
Maslow Mc Gregor Mac Millan Reforzamiento
•
Fijación de Metas Expectativas
•
•
• M.A. Raúl Linares Callejas
• ¿Qué es el liderazgo?
• ¿Porqué es importante y cómo se
relaciona con la motivación?
• ¿Qué competencias como líder se deben
tener?
• ¿Cómo se puede evaluar el éxito que
tiene el líder?
• El líder como formador de equipos de alto
rendimiento.
• El liderazgo basado en valores.
• El acompañamiento y el liderazgo.

• ¿Qué conclusiones podríamos

obtener?
Autoridad Afectividad
Nivel de libertad Nivel de Productividad

• Competencias del personal directivo:

• Optimizar los recursos existentes para
alcanzar los objetivos planteados.
(Administración)
• Crea un futuro que agregue valor a la
organización. (Dirección)
• Un directivo deberá de contar con
capacidades técnico funcionales y
estratégicas, además de las de liderazgo
estrechamente relacionadas con la
inteligencia emocional.
• Los roles del directivo son interpersonales
(relación y comunicación), informativos
(manejo efectivo de la información) y
decisorios (asertividad y capacidad de
negociación).
• El siguiente es un listado de las diferentes competencias que evalúan

generalmente quienes realizan las pruebas de selección de RR.HH.


• 1. Tolerancia al estrés - Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición.
Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
• 2. Flexibilidad - Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir,
adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.
• 3. Adaptabilidad - Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno
cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades
o personas.
• 4. Tenacidad - Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste
quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un
periodo razonable.
• 5. Independencia - Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el
deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión
o una línea de acción.
• 6. Integridad - Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,
organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
• 7. Meticulosidad - Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las
áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
• 8. Planificación y Organización - Capacidad para establecer eficazmente un orden
apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una
meta.
• 9. Habilidad de control - Reconocimiento de la necesidad de control y del
mantenimiento de éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma
decisiones que aseguren este control.
• 10. Delegación - Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras
responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.
• 11. Liderazgo - Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados
para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.
• 12. Desarrollo de subordinados - Desarrollo de las habilidades y aptitudes de
subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos
• 15. Análisis de problemas - Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al
respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo.
• 16. Capacidad de decisión - Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o
comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
• 17. Creatividad - Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios.
Innovación. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los métodos y
enfoques tradicionales.
• 18. Análisis numérico - Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por ejemplo,
datos financieros y estadísticos.
• 19. Espíritu comercial - Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la
rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para maximizar el
éxito.
• 20. Asunción de riesgos - Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el
objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.
• 21. Escucha - Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral. Las
preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha "activa".
• 22. Comunicación oral persuasiva - Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una
manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.
• 23. Comunicación escrita - Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente
correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
• 24. Sensibilidad interpersonal - Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que
se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los sentimientos y necesidades de
los otros (atención, no confundir con "comprensión").
• 25. Impacto - Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo
del tiempo.
• 26. Sociabilidad - Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Locuaz, abierto y
participativo.
• 27. Trabajo en equipo - Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un equipo
del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso cuando el
equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con intereses
personales.
• 28. Iniciativa - Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los mismos,
visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.
• Algunos enfoques de la Dirección

•
Empowerment
• Confianza y delegación en el personal de poder, autor
•
Metas Responsabilidades
Liderazgo
•
•
Sistemas de Gestión y Evaluación
• OBJETIVOS
•
•

• Beneficios: M.A. Raúl Linares Callejas

• Algunos enfoques de la Dirección
•
Coaching
Desarrollo de competencias en el capit
•
•Observación Evaluación
Entrenamiento
•
• Retroalimentación
•
OBJETIVOS
•
•
•
•
Sólo Directores Directores y Coaching

Ven su posición como la de dirigir y controlarVen su trabajo como una manera de
la performance (lo que se ve), con el fin de desarrollar a la gente y darle poder, para que
obtener resultados predecibles. obtenga excelentes resultados.
Enfocados en objetivos previamente Orientado hacia la gente, alineación de los

definidos. objetivos organizacionales y personales.
Tratan de motivar a la gente y son La gente se motiva así misma y son

responsables de la personas que dirigen. responsables de sus actos.
Obtienen el poder de la autoridad de su cargo.Obtienen el poder a través de las relaciones

con la gente (participación y compromiso).
Observan el futuro basándose en Miran desde el futuro para crear un

predicciones. compromiso con la realidad.
Liderean equipos. Crean las condiciones.
Usan premios y castigos. La gente decide su propia conducta.

Sólo Directores Directores y Coaching

Piensan que la gente trabaja Ellos trabajan para la gente.
para ellos. agradar o no la
Les puede Aprecian a toda la gente con
gente con lay que
Mantienen trabajan.
defienden la la que una
Crean trabajan.
nueva cultura.
cultura
Evalúandecentrados
la organización.
en Evaluación de 360 grados.
algunos
Capacitanindicadores.
sobre tareas Capacitación integral.
específicas.

Comunicación
Situación Barreras
Mensaje
Emisor Canal Receptor
Código
Retroalimentación

Trabajo en equipo
• Sinergia
Etapas:
Formación y Orientación
Tormenta
Organización y Normalización
Desempeño y Producción
Finalización y Disolución
• Control.

• Compara los resultados esperados

respecto a los obtenidos y
retroalimenta oportunamente el
proceso administrativo en sus
diferentes etapas.
Resultados esperados Resultados obtenidos
PROCESO ADMINISTRATIVO

Ejercicios prácticos para el

taller
• 1.-¿Qué Primera Parte
esperan nuestros alumnos,
padres de familia, la comunidad y el
Consejo?
• 2.-Identifique que se requiere de mis
maestros y de la administración para
cumplir con las expectativas
anteriores.
• 3.-Realice un análisis situacional
basándose en las necesidades de
nuestros alumnos.
• 4.-Construya dos objetivos (académico
y administrativo) y conviértalos en
metas, indicando que recursos
utilizara para cumplirlos y mencione
tres competencias que se requieren
Ejercicios prácticos para el

taller
Primera Parte
• 5.-Elabore un procedimiento para
el fortalecimiento académico
para los alumnos con problemas
de aprendizaje (Flujograma).
• 6.-Elabore un perfil de puestos de
un Directivo, basado en
competencias.
• 7.-Responder las encuestas
correspondientes para reflexionar
de manera individual sobre los
resultados obtenidos.
• M.A. Raúl Linares Callejas
La Planeación
Estratégica

 Lo que dicen los gurús


 “Estrategia es la determinación de los objetivos a

largo plazo y la elección de las acciones y la elección
de los recursos necesarios para conseguirlos”. A.
Chandler

 “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su

entorno”.
 H. Ansoff

 “La estrategia competitiva consiste en desarrollar

una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”. M. Porter M.A. Raúl Linares Callejas

Lo que dicen los gurús


 “Planificar es decidir en el presente qué hacer

en el futuro. Comprende la determinación del
futuro deseado y las etapas necesarias para
lograrlo. Es el proceso mediante el cual las
compañías reconcilian sus recursos con sus
objetivos y oportunidades”. Phillip Kotler


Planificando conseguimos…

• Establecer la dirección a seguir

por la escuela y sus unidades.
• Examinar, analizar y discutir
sobre las diferentes alternativas
posibles.
• Facilitar la posterior toma de
decisiones.
• Asumir menores riesgos.
•
Conceptos clave:

• Es responsabilidad del consejo.

• Se plantea, en principio, a largo
plazo, si bien pueden también
establecerse objetivos
estratégicos a corto plazo.
• Parte de la definición de la MISIÓN,
la VISIÓN y los VALORES de la
Institución.
• Se sustenta en el análisis externo e
interno de la escuela, que permite
determinar sus fortalezas,
debilidades, amenazas y
oportunidades. (DAFO). M.A. Raúl Linares Callejas

LAS CINCO “P” DE LA


ESTRATEGIA
La estrategia se define de una
manera pero implícitamente se usa
de diferentes maneras:
 La estrategia es un PLAN, una
guía para abordar una situación
específica.
 La estrategia es una PAUTA de
acción, una “maniobra” para ganar
la partida al competidor.
 La estrategia es un PATRON de
una serie de actos, es un M.A.
modelo a
Raúl Linares Callejas
LAS CINCO “P” DE LA

ESTRATEGIA
• La estrategia es una
POSICIÓN, una fuerza
mediadora entre el medio
ambiente y la organización.
• La estrategia es una
PERSPECTIVA, que mira hacia
el interior de la Institución, es la
manera particular de percibir la
organización y la ideología que
desarrollan alrededor de ella.
Etapas del proceso de planeación
estratégica
¿ Cómo ¿ Se
¿ Cuáles son lograr ¿Quién? alcanzaro
¿ Cuáles las los n los
son los condiciones
¿ Qué resultad
¿Cuándo? resultado
imperativ internas y lograr? os ¿ Con s
os? externas? esperado qué? esperados
s? ?
Conocimiento
Identidad, del entorno
misión,
normativa y Visión
valores Diagnóstico
Políticas Proyectos Resultados
institucional
•Objetivos
Objetivos •Metas
•Acciones Seguimiento
Estrategias •Recursos y control
•Indicadores
•Evaluación interna
Acciones de mejora continua
Desarrollo institucional M.A. Raúl Linares Callejas

FORMULACIóN DE LA
ESTRATEGIA
La planificación de la estrategia

basta con responder la siguientes

preguntas:

 ¿Dónde estamos hoy? Analizar

dónde está la escuela:
 ¿Cuál es nuestra misión?
 ¿Cuáles son nuestros objetivos clave?
 Evaluación de tendencias del entorno:
oportunidades, amenazas y los
factores internos: fortalezas y
debilidades (SWOT)
FORMULACIóN DE LA
ESTRATEGIA
 ¿Dónde queremos ir? Consiste
en generar alternativas
estratégicas, basadas en
tendencias, fuerzas de cambio…

 ¿Cómo llegamos hasta ese

punto? Se debe minimizar la
brecha de las capacidades que
separa las habilidades actuales
de las necesarias para y el
Necesidades de inversión
aprovechamiento de recursos
propósito estratégico.
FORMULACIóN DE LA
ESTRATEGIA
Decidir qué hacer
Patrón de
propósitos
Costo-Beneficio y políticas
y proyecciones que
definen a
la
institución
y a su
campo de
acción .

RESPONSABLES DE LA
ELABORACIóN
• Es importante que el conjunto de la
institución participe en el proceso de
planificación estratégica.
•
• Si bien el equipo directivo debe liderar
y diseñar el proceso, es conveniente
hacer partícipe a los trabajadores de
distintas áreas ya que su información
es muy valiosa.
•
• Cada administrador es un creador de
estrategias y un encargado de
M.A. su puesta

RESPONSABLES DE LA
ELABORACIóN
• Teniendo clara la visión de dónde
los directivos quieren que esté la
institución en los años venideros,
se trata de llegar ahí
paulatinamente, por lo que la
estrategia debe ser lo
suficientemente flexible
como para que la información
obtenida en los distintos
momentos del tiempo
permita modificarM.A. Raúl Linareslas
Callejas

e en la vida de la organización ; no obstante se debe c
√ De su correcta
comprensión
depende el éxito de la
planificación.
√ Es la razón de ser
de la
organización.

 La misión de la organización

• ¿Cuál es nuestro razón?

• ¿Porqué existimos?
• ¿Qué es lo que distingue a nuestra
organización?
• ¿Quiénes son nuestros principales
clientes?
• ¿Cuáles son nuestros principales
productos/servicios?
• ¿Qué prioridades o valores
filosóficos son importantes para
nuestra organización? M.A. Raúl Linares Callejas
 La visión de la Institución

 Es el sueño del consejo,

visualizando la posición que
quiere alcanzar la organización
en los próximos años dentro de
su entorno, centrándose en los
fines y no en los medios. Debe
ser idealista, inspiradora y
positiva, pero a su vez completa
para que todos comprendan cuál
es su contribución para hacerla
realidad. M.A. Raúl Linares Callejas
Es importante porqué…

• Inspira y plantea retos para su logro.

• Es creíble y consistente con los valores
estratégicos y la misión.
• Sirve como punto de consenso de
todas las personas.
• Muestra la esencia de lo que debe
llegar a ser la empresa.
• Permite la flexibilidad y la creatividad
en su ejecución.

• La labor de la administración no es
ver a la escuela como lo que
es…. Sino como lo que puede
llegar a ser.
•
• ¿Cómo puede usted dirigir si no
sabe hacia dónde se dirige?


 Objetivos estratégicos.

 Son criterios para dar

seguimiento al desempeño y al
progreso de una organización.
 Se requiere de un buen
desempeño financiero y
estratégico, por lo que se deben
establecer objetivos
financieros y estratégicos.
 M.A. Raúl Linares Callejas
• Ejemplos:
• Financieros Estratégicos
 Aumento de ingresos. Servicio al cliente.
Valor económico agregado Innovación.
Crecimiento en capacidad de Liderazgo.

inversión.
Buen flujo de efectivo. Ventaja competitiva
sustentable.
Becas. Lograr oportunidades de
crecimiento atractivas.

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Objetivos estratégicos
objetivo establece el “qué” y el “cuándo”.

e ser consecuente con las políticas y prácticas básicas d
en ser realistas y alcanzables.
la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la orga

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIóN

ESTRATéGICA

EL PROCESO
Misión, visión y valores
de la organización
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

Oportunidades y Amenazas Fuerzas y Debilidades

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS INTERNO.
Su objetivo es la puesta en evidencia de las
fortalezas y debilidades de la institución,

de tal forma que le permitirá elegir las
estrategias que mejor adapten a sus
recursos y capacidades.
 Se suelen emplear métodos de
diagnóstico estandarizados que
analizan los aspectos clave de la
institución.
 De este diagnóstico emanan las
debilidades (D) y fortalezas (F) de
la organización. M.A. Raúl Linares Callejas

ANáLISIS ESTRATéGICO
• Las fortalezas son las

habilidades o capacidades de
la organización que la hacen
destacar sobre otras, y
contribuyen al logro de los
objetivos. Se convierten en
ventaja competitiva cuando
junto a las oportunidades que
ofrece el entorno crean una
diferenciación.
• Las debilidades son las
desventajas o limitaciones
internas que frenan el avance de

 Liderazgo.
 Estructura organizativa.
 Administración y control.
 Producción.
 Tecnología.
 Investigación y desarrollo.
 Logística.
 Recursos Humanos.
 Resultado económico de la
actividad.
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
• ANÁLISIS EXTERNO.
• El núcleo del entorno de está conformado
por 3 tipos de jugadores: Clientes
(alumnos y padres de familia),
Proveedores y Competidores.
• Es importante analizar también el
entorno macro, como tendencias
económicas, cambios en la estructura
demográfica, tendencias políticas y
sociales, ya que pueden ser
determinantes críticos de las
oportunidades y amenazas a las que
una institución se enfrente en el futuro.
•

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Análisis
Externo

ANÁLISIS
Análisis ESTRATÉGICO
macro

MATRIZ
•
DAFO
Recoge las conclusiones de los análisis internos y
externos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal
Mala imagen
ANÁLISIS INTERNO Estructura financiera Escasa capacidad de innovación
Economías de escala Escasez de recursos
Innovación tecnológica
Problemas laborales
Buena imagen corporativa
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento Regulaciones
Escasa rivalidad competitiva Cambio de demanda
Entrada de nuevos competidores
ANÁLISIS EXTERNO Innovaciones tecnológicas
Mala situación económica internacional
Nuevas regulaciones ambientales
Presión sindical

MATRIZ
DAFO
 Una manera “sencilla” de tomar decisiones a
partir del DAFO es responder a las
siguientes preguntas:

 ¿Qué hacemos para reducir las

debilidades?
 ¿Qué hacemos para aumentar las
fortalezas?
 ¿Qué hacemos para evitar las
amenazas?
 ¿Qué hacemos para aprovechar
las oportunidades? M.A. Raúl Linares Callejas
MATRIZ DAFO
• Con esta reflexión se identifican
los factores críticos de éxito y
así definir objetivos y planes
para su consecución.
•


MATRIZ DAFO
• Un buen análisis de la situación de la
organización, así como de la
industria y competitivo, son
decisivos para el diseño de una
estrategia eficaz.
•
• Las fortalezas y las ventajas
competitivas permiten que una
institución mejore su posición de
mercado a largo plazo.
MATRIZ DAFO
NOMBRE DEL PROCESO FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)
1 1
OPORTUNIDADES (O) 1 1
2 2
1 2 2
AMENAZAS (A) 31 31
2 3 3
1 2Hacer lista de fuerzas 2Hacer lista de debilidades
3 Lista de fortalezas para Vencer debilidades
2 3 3
Hacer lista de oportunidades aprovechar oportunidades aprovechando oportunidades
3 Usar fortalezas para Reducir a un mínimo las
Hacer lista de amenazas evitar amenazas Debilidades y evitar
amenazas

¿Qué es un Balanced Scorecard?

üEs un sistema para la gestión estratégica.
ü
üFinanciero.
üSe integra con 4 perspectivas.
üClientes /Usuarios – Partes
ü
Interesadas.
ü
üProcesos de la Organización.
ü
üAprendizaje y Crecimiento de
üSe integra de: Organizacional .
ü Mapa Estratégico: Formula la Estrategia.
ü El Cuadro Balanced Scorecard: Ejecuta a la
Estrategia.
ü El Reporte del Balanced Scorecard: Evalúa a la
Estrategia.
ü
üIntegra en estas dimensiones entre 20 y 25 indicadores

Perspectivas del
BSC

BALANCED SCORECARD
w¿ Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
97%
% 80%
80 % 52%
%
97 52 33%
33 %
Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos

La Operación es la Ejecución de la Estrategia…… es el

Puente entre la Planificación y la Ejecución.
Promedio Perdido entre Planeación y Ejecución

37 %
7.5% Recursos inadecuados o no disponibles .
5.2% Pobre comunicación de la estrategia .
4.5% Las acciones necesarias para la ejecución
no están claramente definidas .
Promedio 4.1% No queda claro quién tiene responsabilidad
Logrado sobre la ejecución .
3.7% Si los organizacionales y la cultura
bloquean la ejecución .
3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño .
63 % 3.0% Consecuencias y recompensas
para el éxito o el fracaso .
inadecuadas
2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia .

1.9% Alta gerencia poco comprometida .
0.7% Estrategia no ha sido aprobada .
0.7% Otras – Incluyendo destrezas y habilidades
inadecuadas .

Aportes del Balanced Scorecard

üClarifica la estrategia de la organización traduciéndola en un conjunto de
indicadores que informan el logro de los objetivos.
ü
üEs útil para comunicar la misión y la estrategia a toda la organización.
ü
üPermite que los objetivos de los trabajadores sean coherentes con los
de la organización.
ü
üEs un sistema de información, control, comunicación, motivación y
formación.
ü
üRelaciona el proceso de planificación con la ejecución vinculando los
objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales.
ü
üAl identificar los factores claves del éxito de la organización puede ser
de gran ayuda para los procesos de reingeniería.
ü
üContribuye a la revisión permanente de la estrategia permitiendo su
actualización y mejora.


Factores de riesgo del BSC

– Falta compromiso de la Dirección.
–
– Falta de continuidad en el proceso.
–
– Mantener el BSC en la alta dirección
solamente.
–
– Errónea interpretación del concepto
de Cuadro de Mando Integral.
–
– Pocos empleados implicados.
–
– Proceso de desarrollo demasiado
largo.
– M.A. Raúl Linares Callejas
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir,Alinear y Focalizar
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y
Preparadas
Perspectivas del bsc

Financiera Clientes
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Es el objetivo final de la Se basa en una propuesta de
organizaciones
Son los procesosquequebuscan valor paraensulasegmento
Consiste identificación
maximizar
producen y sus utilidades.
entregan valor a específico
del capital de clientes
humano,
los clientes. objetivo, esta
tecnologías depropuesta
informaciónes y
Sus indicadores miden si la cultura
sustentable y está
organizacional idónea
estrategia
Están contribuye a la
estrechamente diferenciada de la
para la implementación de la
mejora de loscon
relacionados resultados
la estrategia competencia.
estrategia.
financieros
de la organización.

El Análisis de las partes

interesadas
El Objetivo de este análisis es identificar

las expectativas de las partes interesadas
para ver en qué medida las estamos
satisfaciendo.

Ejercicio : Las partes Interesadas y los Objetivos Estratégicos.

(1)Defina quiénes son las partes interesadas de la Organización.
(2)Defina qué esperan recibir de la Organización.
(3) Defina los objetivos estratégicos para atender a las expectativas de las partes interesadas.
Formato para el Análisis de los Partes Interesadas
Partes Expectativas de las Objetivos estratégicos

interesadas partes interesadas
1.
2.
3.
4.
5.

Visión
Misión
¿Qué resultados financieros

debo esperar ?
¿Qué Productos y/o Servicios

debo entregar a mis Grupos de
Interés para cumplir como mi
Misión y alcanzar la Misión?
¿Qué procesos debo desarrollar

para producir y entregar estos
productos y/o servicios?
¿Qué recursos y capacidades

necesito contemplar para poder
ejecutar en forma excelente
estos procesos?

ESTRATEGIA
• La estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para
prestar una combinación única de
valor.
•
• Es la creación de una posición
singular y valiosa que requiere un
conjunto diferente de actividades.
 Michael Porter.
Mapa estratégico
• Proporciona un marco para ilustrar
la relación entre los activos
intangibles (crecimiento y
aprendizaje), los procesos de
creación de valor, la propuesta de
valor para los clientes y los
resultados financieros esperados.
En el mapa estratégico los
objetivos de las cuatro
perspectivas –financiera, clientes,
procesos, aprendizaje y
crecimiento- están vinculados a
través de relaciones de causa y
efecto en el proceso de M.A.
creación
Modelo de un“UnMapa
enfoqueEstratégico
hacia el desarrollo de competencias directivas”
Misión y Visión
Clientes - Consumidores Directivos / Constitutivos / Consejos / Comit
és
Entregar servicios Lograr una alta Lograr un buen Cumplir con las
de Confiabilidad de manejo metas,
alta calidad a los de los recursos - Normas,
clientes y Usuarios activos regulaciones
usuarios institucionales
Procesos Internos Clave
Ejecutar con alta Ejercer mi

eficiencia Asegurar presupuesto
consistencia Ejecutar procesos
losatención
procesos de en los procesos en forma
eficiente regulatorios con
clientesa eficiencia y
cumplimiento
Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollar Mejorar el clima
Tecnología laboral
Capacitar al Personal para obtener un clima
y Conseguir Equipos
de Computación para la acción optimo
Finanzas y Presupuesto
Asegurar un buen Contar con las

políticas
presupuesto y procedimientos
de la Institución

Algunas definiciones….
ü
üObjetivo estratégico: es lo que la estrategia intenta
alcanzar.
ü
üIndicador: muestra como se monitorea el éxito o
fracaso en comparación con los objetivos.
ü
üMeta: es el nivel de desempeño o índice de mejora
que la estrategia necesita.

EJEMPLO DE CUADRO MATRIZ DE BSC

Perspectivas
Consumidores – Grupos de Interés

Objetivos ¿Qué queremos medir? Metas Proyectos
Calidad en el Servicio Satisfacción de consumidores 85% NA
Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores 85% NA
Administrar en forma estratégica los recursos clave de la Optimización de uso de recursos y capacidades 80% NA
organización
Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad 95% NA
Procesos Internos Clave Incrementar la calidad de los procesos de servicio Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio 90% Programa de mejora continua en el servicio
Incrementar relaciones con consumidores y grpos. de Nivel de relaciones con consumidores y grupos de interés 80% Programa de mejoramiento de la comunicación
interés con consumidores
Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo 85% Programa “Uso y manejo de capacidades”
priorizar actividades clave
Cumplir con los procesos regulatorios Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y 98% Programa: “Cumplimiento Excelente”
normativas
Aprendizaje y Crecimieinto
Contar con Competencias Estratégicas Nivel de capital humano 80% Programa de Capacitación y desarrollo
Tecnología eficiente Nivel de tecnología estratégica 95% Excelencia en TI
Clima para la Acción Excelente Nivel de clima organizacional 90% Programa: “Tu empresa”
Financiero y Regulatorio
Cumplimiento de metas Financieras Cumplir el presupuesto en 95% Programa: “Presupuesto Completo”
Tiempo y Forma
Control y reducción de gastos corrientes -15% Programa: “Eficiencia y Productividad”

Un Formato para la Administración de Proyectos
Nombre del Proyecto Fecha

Objetivo general y alcance del proyecto
Plan de Acción Fechas Responsables % de Avances

Inicio Terminación
Nombres: Por c/actividad
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de definición de éxito del proyecto

Elabore un Cuadro/Matriz - Balanced

Scorecard

Formato para un Cuadro / Matriz Balanced Scorecard

FACTORES Objetivos Mediciones Metas Proyectos
¿Qué queremos
medir?
CLIENTES 
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Algunas Notas sobre Indicadores
-El Indicador es el resultado de una medición que permite evaluar

avances y logros de objetivos.
- Hay tres tipos de Indicadores:
•Efectividad. La suma de eficiencia +
•Eficacia. eficacia = efectividad
•Eficiencia.
-La efectividad es el cumplimiento de la misión.
-La eficacia mide el logro de la creación de valor a los clientes.
-La eficiencia mide el cumplimiento de las metas, de los procesos y
uso de los recursos y capacidades de la institución u organización.

INDICADORES ESTRATÉGICOS
Indicadores Estratégicos
Son los indicadores que miden la eficacia en la
generación de valor a los Clientes de la
Organización.
Miden los resultados de la organización.
Se basan en un Plan Estratégico y en el Balanced
Scorecard.

Indicadores genéricos por

perspectiva del BSC
Financiera Clientes
Rendimiento sobre activos. Satisfacción de clientes.

Rendimiento sobre capital. Adquisición de clientes.
Utilidad bruta. Retención de clientes.
Utilidad de operación. Rentabilidad de clientes.
Utilidad neta. Participación en las compras del cliente.
Participación en el mercado.
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Calidad.
Costo. Satisfacción de capital humano.

Tiempo de respuesta. Disponibilidad de sistemas informático.


Introducción de nuevos productos.

Listado de Indicadores de Clientes

-Índice de satisfacción general con el producto/servicio.
-Índice de satisfacción con el tiempo de entrega.
-Índice de satisfacción con la oportunidad de entrega.
-Índice de satisfacción con la rapidez de respuesta.
-Índice de satisfacción con el tiempo de desarrollo.
-Índice de clientes insatisfechos por productos con fallas.
-Índice de clientes insatisfechos pos fallas en los procesos
operativos.
-Índices de garantías reclamadas.
-Índices de servicios de reparación.
-Índices de satisfacción de los nuevos productos/servicios
lanzados.
-Índice de satisfacción de nuevos clientes.

Listado de Indicadores de
Clientes
-Índice de precios superiores a los de la competencia.
-Índice de concursos o licitaciones perdidas por precio.
-Índice de clientes perdidos por traslado de inspección de calidad
al cliente.
-Índice de clientes perdidos por baja relación precio/valor.
-Índice de lealtad de clientes.
-Índice de retención de clientes.
-Índice de incremento neto de cartera de clientes.
-Índice de incremento en la rentabilidad de clientes.
-Índice de incremento de participación de mercado – Total, por
segmentos, por tipo de clientes, por productos, etc.

Listado de Indicadores de Procesos de

Innovación
-Índice de oportunidades detectadas en el mercado vs. plan.

-Índice de necesidades de clientes detectadas vs. plan.
-Índice de nuevos productos/servicios introducidos vs
competencia o vs. plan.
-Índice de incremento en ventas por nuevos productos/servicios
lanzados.
-Índice en el incremento en la capacidad de producción o de
operación por innovación en los procesos.
-Índice de tiempo de lanzamiento de nuevos productos de la
nueva generación.


Operación
-Índice de tiempo de producción.
-Índice de defectos en la producción/operación.
-Índice de entregas correctas.
-Índice disminución de desperdicios/desechos.
-Índice de disminución de re-trabajos.
-Índice de incremento en eficiencia de producción.
-Índice de reducción de trabajo improductivo.
-Índice de incremento de la capacidad instalada.


Servicio
-Índice de rapidez de respuesta en el servicio.
-Índice de oportunidad de entrega del servicio.
-Índice de calidad en la atención a clientes.
-Índice de cumplimiento de entrega del producto/servicio.
-Índice de calidad en manejo de quejas.
-Índice de calidad en manejo de garantías y reparaciones.
-Índice de calidad de facturación.
-Índice de tiempo de entrega de facturación.
-Índice de eficiencia en manejo de desechos.

Listado de Indicadores de Aprendizaje y

Crecimiento
-Índice de disponibilidad de capital humano.
-Índice de competencias definidas de puestos clave.
-Índice de empleados con planes de capacitación y desarrollo
elaborados.
-Índice de cumplimiento de los planes de capacitación y
desarrollo.
-Índice de disponibilidad de equipos de TI.
-Índice de eficiencia de sistemas de TI.
-Índice de niveles de liderazgo.
-Índice de mejores prácticas compartidas.
-Índice de empleados con objetivos personales definidos.
-Índice de clima organizacional.

7 . Cuadro de Objetivos - Indicadores

Perspectivas Objetivos Indicadores
Clientes - Grupos de Interés
Procesos Internos
Recursos y Capacidades
Financiero y Regulatorio

Elabora
“Un enfoque cédulas
hacia el desarrollo de indicadores
de competencias directivas”
Cedula de indicadores Num. de Indicador:
Nombre del indicador: Fecha de elaboración:

Fecha de revisión:
Definición y Alcance del Indicador:
Método de cálculo: Meta anual:

Metas parciales:
Semáforo de alerta:
Nombre y área del responsable: Nombre y área del corresponsable:
Nombre del responsable de generar los reportes Fuente:

Frecuencia del reporte:
Nombre del reporte Responsable del cálculo y entrega de este Indicador:

Fuente:
Nombres y Puestos Firma Fecha
1.
2.
3.

Formatos para el trabajo final

Trabajo Final – Contenido

1.Misión.
2.Visión.
3.Objetivos estratégicos.
4.Estratégias.
5.Mapa estratégico.
6.Cuadro de ejecución BSC.
7.Cuadro de objetivos – indicadores.
8.Fichas/cédulas de indicadores.
9.Tableros de mando integral – reportes.

1 . Escribe la Misión ……

2 . Escribe la Visión …… y los valores

( opcional ).

3 .- Las partes interesadas y los objetivos

estratégicos .
(1)Defina quiénes son las partes interesadas de la Organización.
(2)Defina que esperan recibir de la Organización.
(3) Defina los objetivos estratégicos para atender a las expectativas de las partes interesadas.
Formato para el análisis de los partes interesadas
Partes Expectativas de las Objetivos estratégicos
interesadas partes interesadas
1.
2.
3.
4.
5.

4 . Posicionamiento estratégico integral

Visión
Misión
¿Qué resultados financieros debo

esperar ?
¿Qué Productos y/o Servicios debo

entregar a mis Grupos de Interés
para cumplir como mi Misión y
alcanzar la Visión?
¿Qué procesos debo desarrollar

para producir y entregar estos
productos y/o servicios?
¿Qué recursos y capacidades

necesito contemplar para poder
ejecutar en forma excelente estos
procesos?

5 . Presente su Mapa Estratégico

6 . Elabora tu Cuadro / Matriz Balanced

Scorecard
Perspectivas Objetivos Mediciones Metas Proyectos
¿Qué queremos medir?
Clientes 
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
financiera

Formato para Administración de Proyectos

Nombre del Proyecto Fecha
Objetivo General y Alcance del Proyecto
Plan de acción Fechas Responsables % de Avances

Actividades Inicio Terminación Nombres: Por c/actividad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de definición de éxito del proyecto

7 . Cuadro de Objetivos - Indicadores

Perspectivas Objetivos Indicadores
Clientes - Grupos
de Interés
Procesos Internos
Recursos y
Capacidades
Financiero y
Regulatorio

8 . Elabore fichas
“Un enfoque hacia el/ cédulas
desarrollo de competencias directivas”
Cédula de indicadores Num. de indicador:

Fecha de revisión:
Definición y alcance del indicador:

Metas parciales:

Nombre del reporte Responsable del cálculo y entrega de este indicador:

Fuente:
Nombres y puestos Firma Fecha
1.
2.
3.


Fecha de revisión:

Metas parciales:

Nombre del reporte Fuente: Responsable del cálculo y entrega de este indicador:
1.
2.
3.


Fecha de revisión:

Metas parciales:


Fuente:
1.
2.
3.


Fecha de revisión:

Metas parciales:


Fuente:
1.
2.
3.

9. ELABORE UN REPORTE (MENSUAL) DEL BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVO MEDICIÓN Frecuen BASE RESULTADOS META META

cia 2008 REALES 2010 2011
Reporte
s Mes Meta Mes Año Actual Meta
Actual Anual
Clientes
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
Presupuesto y
Patrimonio

Admon San Juan Del Río

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