Fundamentos do

Comportamento
Estratgico nos
Negcios

Stakeholders
A organizao um sistema que congrega vrios pblicos
de interesse, com os quais estabelece suas relaes.
Essas pessoas ou grupos influenciam ou so influenciados
pelos resultados alcanados.
Para gerenciar a satisfao
dos stakeholders preciso:

Cliente

Identificar e classificar os
stakeholders;
Comunidade
Acionista

Saber o que de valor para cada

um;
Empregado

Dar prioridade aos mais

importantes;
Prover informaes a eles;

R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach

Alinhar as diferentes

Stakeholders

Principais Interesses
Cliente

Acionista

Cliente

Produtos ou servios adequados, preo,

qualidade, atendimento, assistncia
tcnica
Rentabilidade, transparncia na gesto,

Comunidade

probidade administrativa.

Empregado
Comunidade

Salrios adequados, benefcios sociais,

oportunidades de desenvolvimento,
profissional, segurana no trabalho.
Responsabilidade social

Acionista

Empregado

Linha Mestra de
Argumentao
MAPEAMENTO DAS VARIVEIS DE INTERESSES
1. Remunerao do capital investido;
2. Sustentabilidade do negocio;

Acionista

3. Etc.

Empregado
1.
2.
3.
4.
5.

Fornecedor
1. Continuidade de fornecimento;

Salario;
Beneficios;
Desafios;
Reconhecimento;
Etc.

Cliente

2. Pontualidade nos pagamentos;

3. Etc.

Comunidade

1. Produto com qualidade Superior;

1. Cidadania empresarial;

2. Preo competitivo;

2. Gerao de empregos;

3. Atendimeto excelente;

3. Etc.

Michael Porter
Pensamentos do futuro
A estratgia deve ser o
principal
foco
de
uma
corporao,
sobrepor
o
crescimento a ela um erro
que muitas organizaes
insistem em cometer.

Definio
Estratgia um plano unificado amplo e integrado que se destina
a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.
Glueck

O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao,
visando um maior grau de interao com o ambiente.
George Steiner

Estratgia , do grego stratega, do latim strategia a arte militar

de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar
ou manter posies favorveis para futuras aes tticas sobre
determinados objetivos.
Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar
objetivos especficos.
Aurlio Buarque de Holanda Novo dicionrio da lngua portuguesa

 prefervel realizar
aproximadamente hoje,
do que exatamente nunca.
Kaoru Ishikawa

Re-direcionamento Estratgico

Evoluo
de Vendas

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Situao
Cenrio
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Futuro

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Diferenciao, Posicionamento e Vantagem

Competitiva
Diferenciao:
Ao de tornar um produto diferente da concorrncia pela adio
ou modificao de atributos, que signifiquem aumento do valor
percebido por clientes, associado a estas modificaes e/ou ao
conjunto delas.

Posicionamento:
Resultante da relao ou interao entre o composto de produto
(particularmente promoo e comunicao) e a percepo dos
consumidores em relao a este produto (bem, servio, marca,
organizao, etc.), manifestado atravs da caracterizao de seus
atributos
conjugados,
identificando
uma
posio
de
reconhecimento deste produto em termos de variveis
discriminatrias (qualidade, preo, servios agregados, etc).

Vantagem Competitiva:
Superioridade em relao concorrncia em uma dimenso (ou
mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de
operao do negcio no setor

Comentrios sobre Diferenciao, Posicionamento e

Vantagem Competitiva
O reconhecimento dos aspectos associados a valor
para os clientes fundamental para a Diferenciao,
a Comunicao e o Posicionamento
No a diferenciao que agrega valor, mas a
percepo de valor, despertada nos clientes pelo
posicionamento
Dissonncias e incongruncias entre a diferenciao
promovida
e
o
posicionamento
comunicado
comprometem a vantagem competitiva

Obs: os diferentes segmentos do mercado

podem no ter a mesma percepo quanto
ao valor decorrente da diferenciao ou do
posicionamento promovidos.

5 Foras Competitivas
Concorrencia

Novos Entrantes

Agressividade e
alcance

Fornecedores
Poder de
negociao

Condio das
barreiras de entrada

Foras
Competitivas

Compradores
Poder de
negociao

Produtos Substitutos
Ameaa dos
substitutos

A composio de gerao de margem de uma empresa depende

fundamentalmente da configurao de foras competitivas do setor.
Michael Porter Vantagem Competitiva

Rivalidade entre os concorrentes:

Este modelo auxilia na determinao do
valor criado por uma indstria em funo da
concorrncia direta. A rivalidade ocorre
porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade
de melhorar sua posio, existindo ento
uma acirrada disputa por posio dentro da
indstria, onde as empresas tornam-se
mutuamente dependentes. Os aspectos
mais importantes so: a atividade, a
agressividade dos concorrentes e as
ferramentas de competio para conseguir
mais mercados.

Barreiras entrada de concorrentes:

Novas empresas que entram para uma
indstria trazem nova capacidade, o desejo
de ganhar uma parcela do mercado e
frequentemente recursos substanciais. A
ameaa de entrada em uma indstria
depende das barreiras de entrada existentes,
em conjunto com a reao que o novo
concorrente pode esperar da parte dos
concorrentes j existentes. Se as barreiras
so altas, o recm-chegado pode esperar
retaliao acirrada dos concorrentes na
defensiva; a ameaa de entrada pequena.

Produtos Substitutos:

A
existncia
de
substitutos
que
desempenham as mesmas funes que os
produtos ou servios analisados uma
condio bsica que limita o montante de
valor que uma indstria pode criar.
A identificao de produtos substitutos
conquistada por meio de pesquisas de outros
produtos que possam desempenhar a mesma
funo que aquele da indstria.

Poder dos compradores:

Trata-se da fora demonstrada pelos
compradores ao negociar a compra
de
produtos
ou
servio.
Os
compradores competem com a
indstria forando os preos para
baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais servios e jogando
os concorrentes uns contra os outros
- tudo custa da rentabilidade da
indstria.

Poder dos fornecedores:

Os fornecedores podem exercer
poder de negociao sobre os
participantes
de
uma
indstria
ameaando elevar preos ou reduzir
a qualidade dos bens e servios
fornecidos. Fornecedores poderosos
podem consequentemente sugar a
rentabilidade
de
uma
indstria
incapaz de repassar os aumentos de
custos em seus prprios preos.

Vantagem Competitiva
uma vantagem que a empresa tem em relao
aos seus concorrentes.
Ela geralmente se origina de uma competncia
central do negcio.

Vantagem Competitiva

Para ser realmente efetiva, a vantagem

precisa ser:

Difcil de imitar

nica

Sustentvel

Superior competio

Aplicvel a mltiplas situaes

Pontos para alcanar Vantagem

Competitiva
Foco no cliente
Qualidade superior do produto
Distribuio ampla
Alto valor de marca e reputao positiva da
empresa
Tcnicas de produo com baixo custo
Equipe gerencial e de funcionrios superior

Anlise Competitiva
ALVO ESTRATGICO

VANTAGEM ESTRATGICA

No mbito de toda a
indstria

Apenas um segmento
particular

Unicidade Observada pelo

Cliente

Posio de Baixo Custo

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO
TOTAL

ENFOQUE

Liderana no Custo Total

Recursos e Habilidades exigidos

Investimento de capital
sustentado e acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de
processo
Superviso intensa de mo-deobra
Produtos projetados para facilitar
a fabricao
Sistema de distribuio com baixo
custo

Requisitos organizacionais
comuns

Controle de custo rgido

Relatrios de controle freqentes
e detalhados
Organizao e responsabilidades
estruturadas
Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas

Riscos

Mudana tecnolgica que anula o

investimento ou o aprendizado
anteriores
Aprendizado de baixo custo por
novas empresas que entrem na
indstria ou por seguidores, por
meio da imitao ou de sua
capacidade de investir em
instalaes modernas
Incapacidade de ver a mudana
necessria no produto ou no seu
marketing em virtude da ateno
colocada no custo
Inflao em custos que estreitam
a capacidade de a firma manter o
diferencial de preo suficiente
para compensar a imagem da
marca do produto em relao ao
preo dos concorrentes ou outras
formas de diferenciao

Diferenciao

Recursos e Habilidades exigidos

Grandes habilidades em marketing

Engenharia do produto
Tino criativo
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao de empresa como lder em
qualidade ou tecnologia
Longa tradio na indstria ou
combinao mpar de habilidade
trazidas de outros negcios
Forte cooperao dos canais

Riscos

Requisitos organizacionais comuns

Forte coordenao entre funes em

P&D, desenvolvimento de produtos e
marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos ao
invs de quantitativos
Ambiente ameno para atrair mo-deobra altamente qualificada, cientistas
ou pessoas criativas

O diferencial de custos entre

os concorrentes de baixo custo
e a empresa diferenciada
torna-se muito grande para
que a diferenciao consiga
manter a lealdade marca. Os
compradores sacrificam, assim
alguma das caractersticas,
servios ou imagem da
empresa diferenciada e troca
de grandes economias de
custos
A necessidade dos
compradores em relao ao
fator de diferenciao diminui.
Isto pode ocorrer medida
que os compradores se tornem
mais sofisticados
A imitao reduz a
diferenciao percebida, uma
ocorrncia comum quando a
indstria amadurece

Enfoque

Recursos e Habilidades exigidos

Combinao das polticas para

diferenciao, mas dirigidas para
a meta estratgica

Requisitos organizacionais
comuns

Combinao das polticas para

diferenciao, mas dirigidas para
a meta estratgica

Riscos
O diferencial de custos entre os
concorrentes que atuam em
todo o mercado e as empresas
que adotaram enfoques
particulares se amplia de tal
modo que elimina as vantagens
de custos de atender um alvo
estreito ou anula a
diferenciao alcanada pelo
enfoque
As diferenas nos produtos ou
servios pretendidos entre o
alvo estratgico e o mercado
como um todo se reduzem
Os concorrentes encontram
submercados dentro do alvo
estratgico e desfocalizam a
empresa com estratgia de
enfoque

REFLEXO
"Se dois homens esto andando por uma estrada, cada um
carregando um po, e,
ao se encontrarem, eles trocam os pes, cada homem vai
embora com um.
Porm, se dois homens esto andando por uma estrada, cada
um carregando uma dia, e,
ao se encontrarem, eles trocam as idias, cada homem vai
embora com duas idias.
Sempre que possvel troque idias, elas esclarecem,
acrescentam, ajudam,
evoluem... ainda que voc ache que no precise, serviro para
o outro."

nenhum vento
bom quando no
sabemos aonde
queremos chegar.

"O futuro tm muitos nomes.

Para os incapazes o inalcanvel,
para os medrosos o desconhecido,
para os valentes a oportunidade.
- Victor Hugo

A Viso de Futuro dever precisar o

que a organizao anseia, o que aspira l
adiante, anos (ou mesmo dcadas)
frente. Para isso deve incorporar as
ambies, as expectativas, os desejos e
pretenses, de modo a descrever o
quadro futuro que pretendemos atingir.

O que, na realidade, estamos a buscar

com o planejamento, como a exata medida
de nossa Viso de Futuro? Nada mais que
uma forma de capturar as oportunidades;
uma maneira de aprisionar o tempo,
colocando ao nosso servio; um jeito de
interferir na direo do vento, de modo que,
invariavelmente, sopre a nosso favor.

A viso no expressa fins quantitativos,

mas mostra a filosofia, as esperanas e
sonhos da empresa. Apesar disto no deve
ser algo fantasioso, mas deve expressar a
realidade da organizao. Junte os
empregados mais dedicados, de vrias
seces da organizao, e pergunte o que
que eles acham que a empresa e deve ser.

Alguns Erros a Evitar na Descrio

da Misso/Viso
No despeje descries do seu negcio
sobre uma folha de papel;
No escreva de maneira a aborrecer o leitor.
Use linguagem simples, clara e sem jargo;
No escreva uma tese de mestrado. Bastam
algumas linhas.

Diferenas entre Misso e Viso

A Viso o que se sonha para o negcio,
enquanto a Misso identifica o negcio;
A Viso diz para onde vamos, enquanto a
Misso diz onde estamos;
A Viso o passaporte para o futuro,
enquanto a Misso a carteira de identidade
da instituio;
A Viso energiza a empresa, enquanto a
Misso d rumo a ela;
A Viso inspiradora, enquanto a Misso
motivadora.

TeleEletrobras S.A
Viso: Ser uma empresa reconhecida pela excelncia de seu
desempenho, comprometida com a melhoria da qualidade de
vida da populao, gerando uma energia limpa, a partir de um
combustvel abundante no Pas e mantendo-se sempre na
vanguarda tecnolgica.
Algar Telecom Leste
Viso: A ATL tem como objetivo a liderana do mercado de
Telefonia Mvel Celular sendo reconhecida como uma empresa
de qualidade, fcil de fazer negcios, com grande foco no cliente,
nos parceiros e no mercado, ultrapassando os objetivos de
negcio estabelecidos pelos acionistas.

 Universidade Federal de Santa Maria

Ser reconhecida como referncia de excelncia no ensino, pesquisa e
extenso pela comunidade cientfica e pela sociedade em geral.
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio
(TCU)
Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e
disseminao de conhecimento na rea de controle da Gesto Pblica.
Petrobras
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte
presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na
rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Ao contrrio da Misso, a Viso de Futuro

perene, estvel, e muito raramente ser objeto de
alteraes, de modificaes. Em poucas palavras
(geralmente em um nico pargrafo) deve
esclarecer qualquer pessoa integrante ou no da
organizao - sobre o que se pretende fazer.
preciso manter distncia das generalidades, das
definies desprovidas de identidade prpria,
aquelas que se aplicariam a qualquer organizao.

 Disney: criar um mundo onde todos possam ser crianas;

Avon: Ser a empresa que melhor entende e satisfaz
globalmente as necessidades de produto, servio e autorealizao da mulher;
Rdia: Criar uma empresa lder onde as pessoas tenham
orgulho
e
prazer
de
trabalhar;
Sony(1950): "tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a
imagem negativa dos produtos japoneses";

DEFINIO DOS VALORES

Conjunto de crenas, sentimentos e
motivaes bsicas que o indivduo agrega ao
longo da vida e que determinam sua forma de agir
e pensar.
Esse conjunto tambm chamado de
valores, filosofia de vida e, uma vez
transposto pelos prprios indivduos para o
contexto organizacional, passa a orientar o
comportamento coletivo de seus membros.

A definio da filosofia de uma organizao visa

fundamentar os valores que a permeiam com base nos
valores dos indivduos que nela trabalham, inclusive na
sua dinmica.
medida que muda a compreenso dos valores, os
critrios que orientam as decises tambm mudam.
Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo
que todos os membros da organizao possam entend-la,
pratic-la e acreditar nela.
PR-REITORIA DE ASSUNTOS
COMUNITRIOS/UFV
Qualidade de Vida; Incluso Social; Equidade;
Cidadania; Transparncia; tica e Parceria

Exemplos de valores

Empresa EDP (Energia do Brasil)

Empresa Benner Solution

Se voc quer chegar a um lugar que voc

no conhece, voc precisa trilhar um
caminho desconhecido (novo)
S.J. Cruz

AS TRS PERGUNTAS BSICAS DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Onde quero ir ?

Onde estou ?

?
Para onde
empurra ?

ambiente

me

A funo antecipao
A funo antecipao essencial administrao central. Os elementos de mudana devem
ser observados, as ideias pr-concebidas devem ser afastadas e os filtros do dia a dia
devem ser eliminados para que seja possvel enxergar a realidade por novos ngulos.
Prospectiva antecipar o futuro responde pergunta: o que pode acontecer?
Prospectiva estratgica antecipao do futuro associada definio de estratgias de
ao responde pergunta: o que pode acontecer e o que eu posso fazer em funo desse
futuro?

Previso x prospectiva

Previso situao ou estado mais provvel

extrapolao do passado (o passado explica o futuro
problemticas especficas curto ou mdio prazo
carter mais quantitativo o futuro est condicionado.
Prospectiva o futuro a razo de ser do presente
viso abrangente, considerando todas as dimenses
variveis quantitativas e qualitativas curto, mdio ou
longo prazo o futuro plenamente possvel (rea de
liberdade).

FILOSOFIAS DA PREVISO

CLSSICA

PROSPECTIVA

IDENTIFICA TENDNCIAS
NO PASSADO

ABANDONA O
PASSADO -

PROJETA TENDNCIAS
NO FUTURO

PROCURA EXPLICAES
NO FUTURO

PROSPECTIVA
COMEA PELO ABANDONO DO PASSADO:
PASSADO O
QUE LAMENTAMOS NO PASSADO O FUTURO
NO REALIZADO QUE HAVIA NELE
O QUE SOFRIDO NO FUTURO RESULTA DAS
AES PASSADAS
O QUE DESEJADO NO FUTURO RESULTA DAS
AES PRESENTES
FUTURO: RAZO DE SER DO PRESENTE (GASTON
BERGER)

VISO PROSPECTIVA DO MUNDO

A REALIDADE NICA, AS VISES SO

MLTIPLAS ...

AS COISAS TODAS ESTO INTERLIGADAS ...

TUDO MUDA, NADA PERMANECE ...

VER A REALIDADE COMO UM DIAMANTE DE

MLTIPLAS FACES

A REALIDADE UM DIAMANTE DE MLTIPLAS FACES ...

ECONMICAS

LEGAIS

POLTICAS

ECOLGICAS

SOCIAIS

TECNOLGICAS

DEMOGRFICAS

CULTURAIS

IDIA DE SISTEMA

Anlise de cenrio

Prospectiva
A prospectiva uma ferramenta de apoio deciso que tem
os seguintes objetivos principais:
Esclarecer a ao presente luz dos futuros possveis;
Antecipar as conseqncias, a longo prazo, das
decises que devem ser tomadas hoje e identificar as
evolues desejveis;
Dar sentido ao.

CENRIO
CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIO
COERENTE DE UMA SITUAO FUTURA E
DO ENCAMINHAMENTO DOS
ACONTECIMENTOS QUE PERMITEM
EXPLICAR COMO SE ATINGE O FUTURO A
PARTIR DA SITUAO ATUAL

Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
Presente

Passado

CENRIO
SEQNCIA COERENTE DE
EVENTOS FUTUROS
HIPOTTICOS
H. KAHN

Quando recomendvel a anlise de cenrios:

Os cenrios so teis e recomendveis quando existirem
trs condies fundamentais:
Quando vrias incertezas ou rupturas estiverem
presentes;
Quando as hipteses de evoluo forem
interdependentes (prospectiva sistmica);
Quando as trajetrias de evoluo forem
contrastantes.

Como que os
lderes das
nossas empresas
ou entidades
utilizam o seu
tempo?

A regra 40-30-20

(1)

60 % de tempo olhando para dentro

40 % de tempo olhando para fora

40%
40%
60%
60%

(Competing for the Future)

A regra 40-30-20

(2)

Dos 40% olhando para fora ...

70 % olhando para o aqui e agora
30 % olhando para o futuro (3 anos ou +)

30%
30%

70%
70%

A regra 40-30-20

(3)

Dos 30 % para fora e para o futuro ...

80 % olhando sob uma viso particular
20 % construindo uma ...
viso compartilhada do futuro

20%

80%

A regra 40-30-20

(4)
3%

3%

Concluso:
Percentagem do tempo que os dirigentes
dedicam construo de uma ...
viso compartilhada do futuro:

97%
97%

20 % de 30 % de 40 % = 2,4 %
(menos de 3% do seu tempo!!!)

59

4. A mentalidade
estratgica

Mentalidade imediatista
O Mundo
Meu Pas
Meu Estado
Minha Cidade
Minha entidade
Meu Setor
Aqui
Hoje

Daqui a
1 ms

Daqui a
1 ano

Daqui a
10 anos

Daqui a
100 anos

Mentalidade operacional
O Mundo
Meu Pas
Meu Estado
Minha Cidade
Minha entidade
Meu Setor
Aqui
Hoje

Daqui a
1 ms

Daqui a
1 ano

Daqui a
10 anos

Daqui a
100 anos

Mentalidade estratgica
O Mundo
Meu Pas
Meu Estado
Minha Cidade
Minha entidade
Meu Setor
Aqui
Hoje

Daqui a
1 ms

Daqui a
1 ano

Daqui a
10 anos

Daqui a
100 anos