Gestion de La Production

LA GESTION DE PRODUCTION
David COUDURIER
IAE Besanon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com
Introduction
Vais-je faire ou faire-faire ?
Que ce soit dans le cadre dun projet ou pour rpondre un besoin

oprationnel, les dcideurs se posent tous la mme question !
Un choix dimportance qui conditionne lutilisation des ressources et

influence les rsultats de lentreprise
2 Options : Faire ou Faire Faire ?

Faire : conserver en interne la ralisation des travaux
POURQUOI ?
- Soit lentreprise dispose des ressources:
- Matrielles
- Financires
- Humaines
et souhaite les exploiter .
- Soit lexpertise recherche sur le march savre difficile ou impossible trouver
sur le march

Faire Faire: donner dautres le soin de raliser les travaux suivant un cahier des
charges
POURQUOI ?
- Soit lentreprise recherche des conomies dchelle
- Soit lentreprise recherche une meilleure/moins bonne qualit
- Soit lexpertise en interne nest pas disponible
- Soit lentreprise souhaite se concentrer sur son cur de mtier et cherche
externaliser ses processus faible valeur ajoute

Comment dcider quelle option est la plus avantageuse?
- La dcision est difficile, les choix sont stratgiques et relvent de la direction

- Possibilit de saider dune grille daide la dcision:
- Critres propres lentreprise (Coefficients de pondration)

- Critres aliments par:
- Etudes / analyses extrieures
- Apprciation interne

Faire Faire, le choix de la raison de l conomie Franaise?
- Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage, ..)

- Lexternalisation industrielle permet:
- dallger les couts fixes (invest. Matriels, salaires, Mat. Premires, ) au
profit des couts variables (plus proches des besoins rels des entreprises)
- reporter sur un sous traitant le risque industriel & financier
- de canaliser lavance technologique gnrale (techniques de plus en
plus pointue et donc de plus en plus difficiles intgrer)
Les Achats prennent donc une place de plus en plus importante au sein des entreprises
Prsentation des Achats
Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat

Etape 1 : Segmentation des achats
Etape 2 : Analyse quantitative des besoins
Etape 3 : Identification et valuation des contraintes internes dachat
Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activits
Etape 5 : Etude du march de rfrence
Etape 6 : Analyse des contraintes de march
Etape 7 : Synthse de lanalyse stratgique
Etape 8 : Elaboration des stratgies dachat
Etape 9 : Mise en place et suivi du plan daction Statgique

Cette tape vise dcouper les besoins de lentreprise en classes dachats, familles
dachats, domaines ou encore Segments dachats .
Dcoupage naturel en grande fonctions gnriques, ou classes fonctionnelles:
- Composant de production
- Equipements de production
- Sous-traitance
- Prestations de service, Prestation, intellectuelles
- Frais de fonctionnement,
Exemples
- Matires premires

Par la suite, au sein de chaque classe, regrouper les produits par mtier, technique,
technologie, filire, destination, etc.. :
- Composants de production
Exemples
- Comp. Electroniques
- Comp. Mcaniques
-
- Prestations intellectuelles
- Ingnierie
- Conseil
- Communication
-
Objectif : crer des univers

HOMOGENES

Si ncessaire, on sous segmente (absence dhomognit entre les produits) :

- Composants de production
- Comp. Electroniques
Exemples
- Comp. Logiques
- Comp. Analogiques
- Mmoires
- Microprocesseurs
- Comp. Actifs
- Comp. Passifs
- Connecteurs,
Sassurer que la segmentation

ralise est pertinente et
homogne en vue de la
cration de portefeuilles
dAchats

Etape 2 : Analyse quantitative des besoins
Pour chaque segment/sous-segment, on value le volume dachat ralis.

Exemple : Analyse PARETO (Courbe ABC):
- A : 20% de segments qui reprsentent 80% du montant total du portefeuille
- B : 30% de segments qui reprsentent 15% du montant total du portefeuille
- C : 50% de segments qui reprsentent 5% du montant total du portefeuille
Note : analogie qui est faite concernant la VENTE (classification des produits)
Objectif : reprer les segments qui constituent une zone denjeu

Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

Ces freins internes sont des:
- Contraintes Techniques
- Contraintes Commerciales
- Contraintes dOrganisation
- Contriantes Logistique
- Contraintes Admin. & Financires


- CdC ferms ou incomplets
- Lenteur / lourdeur dhomologation
- Fortes exigences qualit du produit

acheter
- Contraintes Logistique
- Frquence importantes des modifications

- Produit impos par le donneur dordre


- Fournisseur impos
- Dlai demands trop courts
- Prix dachat impos
-


- Rgles impose par la politique achat

- Organisation inadapt
- Insuffisance de communication Interne
- Interlocuteurs multiples chez fournisseurs
- Mauvaise connaissance du march / Offre


- Manque de prvisions
- absence de regroupement des besoins
- Eloignement des fournisseurs actifs
-


- conditions de paiement exigeantes

- Sant financire dlicate de lentreprise
- faible puissance dachat
- lourdeur administrative
-

Quantifier lintensit des contraintes avec lattribution dune note:
- Note 1 : Contrainte peu gnante pour lachat

- Note 2 : Contrainte parfois gnante pour lachat
- Note 3 : Contrainte gnante pour lachat
- Note 4 : Contrainte source de difficults majeures pour lachat
- Note 5 : Contrainte bloquante pour lachat
Rappel : tenir compte des donnes internes (pas les aspects lis au march fournisseur
Reporter les rsultats sur une matrice : Grille Eval. Contraintes Internes dAchat

Grille dvaluation des contraintes internes dachats
Segments dachat : Composant mcanique
CA du Segment : 450k
Date dvaluation : 02.02.2007
Nature des contraintes
Cahier des Charges Ferm
Nom et Visa Acheteur Evaluant:

1
Rgles & processus imposs par la politique Achat
3
X
Multiplicit des interlocuteurs chez les fournisseurs
Lenteur du process. dhomologation des nvx produits
Note
2
Absence de regroupement des besoins
Conditions de rglement exigenates
5
3
2
X
Total des contraintes

Intensit moyenne des contraintes (ramen 1 en divisant par 5 puis par 6)
19
0,63
Commentaire

Phase 1 : laboration de la matrice des activits
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice
Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

Volume dachat du
segment
1
1
3
Achats
lourds 7
Les 4 parties de la matrice sont

appeles positions du
segment achat considr.
Achats
stratgiques
- Achats simples
0,5
5
- Achats lourds
Achats
simples
Achats
risques
0,5
- Achats risques
Niveau des contraintes

internes dachat
- Achats Stratgiques

Segments placs en Achat simple (contraintes faibles, Volumes faibles) :

- Risques dachats faibles
- Veiller minimiser les ressources consacres ces achats
Segments placs en Achat lourds (contraintes faibles, Volumes importants) :
- Forte marge de manuvre achat (mise en uvre de leviers Achats )
- Perspectives importantes de gains : travailler

Segments placs en Achat risqus (contraintes fortes, Volumes faibles) :

- Marges de manuvre et perspectives de gain faibles
- Consacrer peu de ressources, mais surveiller
Segments placs en Achat Stratgiques (contraintes & Volumes importants) :
- Relle zone denjeux des achats
- Travail maximum sur ces zones
Une des tches de lacheteur, consistera faire voluer une
majorit dachats dans la zone Achats simples

Identifier pour chacun des segments sur lesquels il a t dcid dagir les
actions pour rduire lintensit des contraintes internes (voir les supprimer).
Objectif : Vendre en interne la problmatique achats aux fonctions:

- Techniques
- Commerciales
- Finance & Management
-

Pour chaque segment retenu prcdemment, lacheteur procde une tude
de march dite tude de march de rfrence .
Objectif : Non pas raliser une tude march, mais plutt recueillir des
information en vue :
- Analyser lintensit des rapports de force entre loffre et la demande
- Identifier les menaces & opportunits
- Evaluer ses forces & faiblesses par rapport au march

5 Phases :
Phase 1 : Analyse de loffre
Phase 2 : Analyse de la demande
Phase 3 : Identification dventuels flux pertubateurs du march
Phase 4 : Diagnostic du march
Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunits

Phase 1 : Analyse de loffre
Principaux points danalyse
- Taille du march: march international, national ou local

- Taux de croissance du march: croissance, stagnation, dcroissance
- Niveau de maturit de loffre: dveloppement, croissance, maturit, dclin
- Niveau de concurrence sur le march: nombre, taille des concurrents, etc.,
- Nature de loffre: concentre (peu dacteurs), atomise ,ententes prsumes,
- Parts de march des principaux acteurs: Leaders, challengers, acteurs mergents
- Sant financire des acteurs
- Performances conomiques des acteurs, niveau dinvestissement
- Niveau dutilisation des capacits de production du march
- Obstacles lentre ou la sortie (Agrments, normes, capitaux, quantits, )

Phase 2 : Analyse de la demande
Demande = ensemble des acheteurs susceptibles de sintresser au march.
Principaux points danalyse

- Nature des concurrents lachat: franais, europens, mondiaux ? Dun mme
secteur ou de secteurs dactivits diffrents
- Nature de la demande: concentre, disperse ? Du mme secteur ou de secteurs
diffrents?
- Puissance relative des concurents lachat: prsence dun leader lachat
- Niveau et volution de la demande : croissance, stagnation, dcoirssance
-

Phase 3 : Identification dventuels flux perturbateurs du march
Principales pistes pour le recensement:
- Surveillance de lentre de nouveaux acteurs (fournisseur ou concurrents

lachat)
- Introduction de produits de substitution
- Modification du cadre rglementaire (lois, normes, agrments,)

Phase 4 : Diagnostic du march
Grace aux analyses prcdentes, lacheteur pourra diagnostiquer par exemple:
- Un quilibre entre offre & demande (March concurrentiel)

- March favorable aux offreurs:
- Existence dun monopole (1 seul fournisseur)
- Existence dun oligopole (peu de fournisseurs, tous Leader face
une demande atomise)
- March favorable aux demandeurs:
- Oligopsone: la demande est reprsente par peu dacheteurs
- Offre pltorique, capacit de production sous utilise

Phase 5 : Identification des forces, faibles, menaces & opportunits
Lacheteur identifie:
- les forces et faiblesses de son segment/portefeuille achat
Exemple forces: puissance dachat, notorit, ..
Exemple faiblesses: sant financire prcaire, demande en croissance
- les menaces ou opportunits que le march fait peser

Exemple menaces: tensions sur les prix, tensions sur les appros,
risques logistiques,
Exemple opportunits: arrive de nouveaux fournisseurs, libration de
capacits par la baisse dautres secteurs

Etape 6 : Analyse des contraintes du march (Externes)
Lacheteur identifie les freins que le march exerce sur les achats de lentreprise.
Ces freins sont principalement techniques ou commerciaux.
Exemple de situation:
- Solutions techniques HOMOGENES proposes par les fournisseur
- Dure de vie longue des produits achets
- Mise en uvre de techniques stables et durables de fabrication
March peu complexe / peu contraignant pour les acheteurs

5 Phases :
Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques
Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales
Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchs
Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchs
Phase 5 : Synthse de lanalyse des contraintes de march

Phase 1 : Evaluation & quantification des contraintes externes techniques
Analogie au travail effectu sur les contraintes internes (recensement & notation)
- Absence dquivalence, de normes, de standards
Exemples
- Absence de stabilit des technologies mises en uvre

- Htrognit des techniques de production utilises par les faiseurs
- Dure de vie courte des produits
- Existence de Monopoles technologiques
- Faible maitrise de la technologie par les fournisseurs
- Rglementation contraignante

Phase 2 : Evaluation & quantification des contraintes externes commerciales
Analogie au travail effectu sur les contraintes internes (recensement & notation)
- Entente prsume des fournisseurs sur le march
Exemples
- Prsence dun monopole ou dun oligopole

- Faible niveau de performance des fournisseurs
- Eloignement des fournisseurs
- Faible capacit de production
- Faible rentabilit des fournisseurs

Grille dvaluation des contraintes externes dachats

CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES
Note
Technologie volution rapide
Technologie maitrise par peu de fournisseur
Abscence de produits quivalents
11
0,73
Commentaire
ICT

Grille dvaluation des contraintes externes dachats

CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES
Note
Spculation sur le march
Entente manifeste des producteurs
Flexibilit du march
Eloignement gographique des fournisseurs
X
X
Commentaire
5
3
15
0,75
ICC
Indice de complexit des march ICM = Moy(ICT, ICT) = 0,74

ICC
Les 4 parties de la matrice

dfinissent 4 types de marchs:
1
1
Marchs 7
techniques
Marchs
turbulents
- marchs techniques
- marchs placides
0,5
4
- marchs turbulents
Marchs
placides
Marchs
commerciaux
- marchs commerciaux
0,5
ICT

Segments placs sur marchs placides (ICC faible, ICT faible) :
- Possibilit assez aise de faire jouer la concurrence caractris par:
- Homognit des offres (Plans technique & commercial)
- Faible degr de spcialisation des fournisseurs
- Technologies stables & maitrises
- Dure de vie longue des produits
- Offre commerciale plutt large
- March stable
- Peu de flux perturbateurs

Segments placs sur marchs techniques (ICC faible, ICT fort) :
- Difficults faire jouer la concurrence caractris par:
- Instabilit des technologie utilises
- Dure de vie faible des produits (rapidement obsoltes)
- Loffre commerciale restant ouverte:
- La mise ne concurrence reste possible
- Lhtrognit des solutions techniques ne facilite pas la
comparaison des offres

Segments placs sur marchs commerciaux (ICC fort, ICT faible) :
- Difficults stimuler la concurrence (problme majeur)
- Marchs instables, versatiles
- Marchs lointain
Segments placs sur marchs turbulents (ICC fort, ICT fort) :
- Difficults conjugues : achats complexes
Une des tches de lacheteur, consistera faire voluer ses
segments les plus exposs vers des positions moins risques

Phase 5 : Synthse de lanalyse des contraintes de march
Rduction de limpact des contraintes techniques:
- Dfinir une typologie fournisseur plus adapte au segment (taille, structure,
loignement, niveau & type dquipement)
- Impose un travail avec les demandeurs
Rduction de limpact des contriantes commerciales:
- Mise en uvre dactions pour crer les conditions futures dune mise en
concurrence acceptable : dmarche de SOURCING (renforcer le panel
fournisseur)

Etape 7 : La synthse de lanalyse stratgique
3 Phases:
Phase 1 : Elaboration de la matrice achat
Phase 2 : Analyse & lecture de la matrice
Phase 3 : Diagnostic stratgique

Objectif:
Complexit interne
Combiner la complexit interne et les

contraintes du march.
1
1
Achats
internes
2
Reprsenter les segments sous forme

de cercles dont le rayon est
proportionnel au volume dachat du
segment.
Achats
difficiles
0,5
6
5
8
Achats
simples
0

Achats
Externes
9
0,5
Contraintes march
(Externes)


Segments en achats simples (approvisionnements courants):

- Peu de risques
- Peu de complexit
- Peu de surveillance ncessaire pour lacheteur
Segments en achats internes (approvisionnements vulnrables):
- Peu de sources dapprovisionnements (Fournisseur impos, pas de substitution
- Fiabilit des produits et dlais surveiller: assurer la prennit des appros.
- Lacheteur doit chercher rduire ces contraintes et vendre sa position en
interne


Segments en achats externes (approvisionnements opportunits):

- Multiples sources dapprovisionnement possible
- Multiples possibilits de substitution
- Lacheteur doit veiller exploiter toutes les opportunits du march
Segments en achats difficiles (approvisionnements stratgiques):
- Marge de manuvre trs limite
- Veiller ramener ces achats dans des zones plus sures
- Rduction au maximum des contraintes internes
- Scuriser les paramtres externes (tablissement de contrats de fourniture,
de partenariats, plans de progrs, plans de scurisation, )


- Rflchir aux actions a mener par segment dachat

- Mise en place dun plan daction
- Suivi du Plan (Dmarche PDCA)
- .

Etape 8 : Elaboration de la stratgie dachat
A partir des conclusions prcdentes: Elaborer la stratgie, dfinir les actions
prioritaires pour atteindre les objectifs achats.
Exemples de pistes & dactions sur:
- Les demandeurs
- Les fournisseurs
- Lorganisation & les processus achat
- Les risques lachat

Les demandeurs
- Sensibilisation des demandeurs sur la problmatique achat

- Cration de groupes de travail sur les opportunits de Standardisation
- Recours lanalyse de la valeur ou lanalyse fonctionnelle
- Intgration des acheteurs ds le dmarrage des projets (R&D, marketing,..)
-

Les fournisseurs
- Intgration des fournisseurs en amont des projets

- Mise en place de procdures de contrle et/ou Audit chez les fournisseurs
- Mise sous assurance qualit
- Mise en place de stocks de scurit ou de consignation
- Rdaction de contrats long terme, partenariats
-

Exemples de pistes & dactions sur: Lorganisation & les processus achat
- Amlioration de la planification des besoins
- Sensibilisation des demandeurs sur les effets dune expression tardive de
besoin
- Recours au e-achat (Portails marchand, Enchres inverses,)
- Simplification des processus de passation de commande, possession
-

Les risques lachat
- Mise en place de stocks avancs, scurit

- Mise en place de la relance systmatique
- Diversification des sources dapprovisionnement
- Plans de scurisation, systmatisation de lanalyse des bilans, et comptes
-

Exemple Vido : Fabrication des Bus
Pour le type dindustrie prsent, quels Achats vous semblent Stratgiques ?

Evolution de la consommation
mondiale dacier :

mondiale de divers mtaux :

mondiale de divers mtaux :

Repres sur les prix de lnergie :
PETROLE

Repres sur les prix de lnergie :
Gaz Naturel

Exemple sur les composants Electroniques : Loi de Moore
Prsentation de la logistique
Introduction
La logistique est une activit de service qui a pour objet:
- La gestion des flux de matire (Transport, emballage, stockage, )
- la gestion des flux dinformations associs (Traabilit, position, )
-La mise disposition et la gestion des ressources (Matriels, hommes, surfaces,)
-Lassurance dune qualit de service des conditions conomiques satisfaisantes
- Lassurance dune scurit et dune suret du service
Bref Historique
Logisteuo : Administrer (Grec)
La logistique est issue du Gnie militaire (Approvisionnement des troupes)

Mtiers de base : Gestion des stocks, Transport des marchandises
Lart de la guerre, cest lart de subsister
Vauban (Ingnieur, urbaniste, stratge) XVIIe
Napolon 1er cre La compagnie douvriers dadministration

Le dbarquement US sur les plages Normandes
Boulangers & artisans
Plus grande opration logistique de tous les temps
La logistique Moderne se dveloppe vritablement avec lapparition de lindustrie:
Facteurs technologiques : Chemin de fer, automobile, dev. Aviation
Supply Chain : Elargissement de la fonction jusqu la production & distribution
Spcialits & Expertises

Domaines de responsabilits :
Dcisions immdiates (Raction un vnement)
Mise en place de tactiques (Organisation de lentreprise)
Intgration de la planification & Conception (Systmes de prvision, prod., R&D)
Rflexion stratgique sur lactivit (Prospective, )
Dcomposition des activits logistiques

Les activits sont subdivises:
- Amont
(de la production lentrept)
- Aval
(de lentrept la consommation)
- Retour (Reverse Logistic)
(de la consommation au destructeur)
- Amont
- Aval
Les activits amont comprennent :
- Retour
Le dveloppement & le sourcing, do mise en relation avec:

- Fabricants, sous traitants, industriels, fournisseurs, (Supplier)
- Prestataires logistiques, commissionnaires de transport,
- Conseils & experts (logistique, transport, taxes,)
Les achats (Purchasing) : notion de contrat avec une autre partie (Vendor)
Lapprovisionnement (Procurement) : notion de commande (Purchase Order)
Operations de Douane (Customs Clearance)
Transport Amont : acheminement des marchandises (Transit Time) vers un lieu de
Stockage ou jusqu une plateforme de prparation de commande
- Amont
- Aval
Les activits aval comprennent :
Le stockage ou entreposage
- Retour
Seva India: Packaging
Le suremballage (copacking), constitution de lots ou de kits (Kitting), le

conditionnement faon, ladressage,
La prparation de commande (rpartition, clatement, )
Le transport Aval:
- Traction : transport jusqu un point de rpartition ou de mise en tourne
- Passage quai pour clater, rpartir, organiser en tourne (Cross docking)
- Distribution : cest le dernier kilomtre en VL vers:
- une entreprise Business to Business
- un particulier Business to Customer
- Amont
- Aval
Reverse Logistics:
- Retour
Gestion de lacheminement des marchandises hors dusage depuis le

consommateur vers :
- un point de rparation
- un point de recyclage
- un centre de destruction
Exemples de mesures incitatives :

- Taxes ADEME (Produits demballage, paye par les entreprises)
- Ecotaxes (Electromnager, paye par le consommateur)
Un poids fort de la rglementation

Une multitude de contraintes normatives et rglementaires psent en fonction:
Les catgories de marchandises transportes ou stockes:

- Marchandises dangereuses
- Marchandises de forte valeur ou dintrt stratgiques
- Marchandises dpendant de la chaine du froid ou de la scurit Alimentaire
- Personnes, Animaux vivants
Un poids fort de la rglementation

Une multitude de contraintes normatives et rglementaires psent sur:
Les mthodes de gestion apportes aux clients:
- Gestion de la traabilit, gestion des lots, de la position (Satellites,)
- Gestion de la premption (dates dutilisation, )
- Gestion des conditions de stockage & transport (T, Hygro, )
Classification des entreprises

Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent tre classs:
1PL (First Party Logistic) : Sous traitance du transport
2PL (Second Party Logistic) : Externalisation du transport & de lentreposage
3PL (Third Party Logistic) : Externalisation totale de la fonction (distribution, )
4PL (Fourth Party Logistic) : Externalisation encore plus pousse comprenant :
- loptimisation de la chane logistique par le prestataire
- lintgration des clients et des fournisseurs du clients
Typologie des productions & infrastructures Logistiques

Linfrastructure logistique est constitue dentrepts et de voies de communication afin
dacheminer les biens de leur lieu de production vers leur lieu de transformation, puis
de consommation.
Flux tendu / Flux stock :
Lorsque la production peut tre achemine directement vers le lieu de consommation
sans constitution de stock, le flux est dit Tendu (et inversement stock ).
Flux pouss / Flux tir :
Si la production dcide de la quantit de marchandise transporte, le flux est dit
Pouss .
Si linverse, cest la consommation qui dcide, le flux est dit tir .

Le nombre, la taille et la position des entrepts dpend notamment:
- du type de marchandise, des dlais de livraison admis
- la dure du stockage
- les contenants (emballages, palettes, )
- les matriels de manutention et de stockage
On trouvera notamment:
Exemples
- lentrept adoss lentreprise (proximit)

- lentrept loign de lentreprise (destin du regroupement par ex.)
- lentrept connect aux voies de chemin de fer (Minerais, charges lourdes)
- lentrept connect aux voies fluviales, proximit maritime,
- lentrept de messagerie (nombreuses camionnettes, )
-

La dtermination du Mode de transport dpendra:
- du prix de revient & du prix acceptable
- au temps dindisponibilit des marchandises pendant le transport
- aux implications dventuelles ruptures de charge
- la part de risque acceptable
- des moyens logistiques disponibles et existants (matriels, )
- des voies de communications disponibles
Le choix du moyen de transport est par consquent stratgique et fait partie de
la dcision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut dj le
nombre, la position gographique, les dimensions, et la typologie des entrepts.

Le prix de revient du transport peut tre exprim:
- au km parcourus
- au poids ou au volume transport
- au nombre de contenants (palettes, colis, )
- au Poids kilomtre transport (gnralement la Tonne Kilomtre)
Classement gnral des diffrents moyens de transport (en terme prix de revient):
- Transport maritime (ou fluvial)
- Transport Ferroviaire
Concernant la vitesse :
- Transport Routier
Lordre est inverse !
- Transport Arien
Incoterms
Libell Anglais
Libell Franais
code
Descriptif
Descriptif
code
EXW
EX Works...
named place
Usine (EN), usine ( l'

) lieu convenu
ENU
FCA
Free CArrier
named place
FranCo Transporteur
lieu convenu
FCT
FAS
Free AlongSide ship

named port of shipment
Franco le Long du Bateau ...

port dembarquement convenu
FLB
FOB
Free On Board
named port of shipment
Franco A Bord...
port dembarquement convenu
FAB
CFR
Cost and Freight

named port of destination
Cot et FRet...
port de destination convenu
CFR
CPT
Carriage Paid To
named place of destination
Port Pay jusqu

lieu de destination convenu
POP
CIF
Cost, Insurance, Freight...

Cot, Assurance et Fret...

CAF
CIP
Carriage and Insurance Paid to...

Port et Assurance Pays,

point de destination convenu
PAP
DAF
Delivered At Frontier...
named place
Rendu A la Frontire...
lieu convenu
RAF
DES
Delivered Ex Ship
Rendu Non Dcharg

RND
DEQ
Delivered Ex Quay
Rendu A Quai
RAQ
DDU
Delivered Duty Unpaid...

Rendu Droits Dus

RDD
DDP
Delivered Duty Paid...

Rendu Droits Acquitts

RDA
Incoterms
V: la charge du vendeur
A: la charge de l'acheteur
(1): Vente au dpart
(2): Vente l'arrive
* V/A : Partage des frais et risques entre acheteur et vendeur,
prciser dans le contrat, compte tenu de la localisation gographique.
EXW
(1)
FAS
(1)
FCA
(1)
FOB
(1)
CFR
(1)
CPT
(1)
CIF
(1)
CIP
(1)
DAF
V/ A*
V/ A*
(2)
DES
(2)
DEQ
(2)
DDU
(2)
DDP
(2)
Incoterms
Application suivant le mode de transport:
Mode de transport
Vente au dpart
Vente larrive
Tout mode
EXW, FCA, CPT, CIP
DDU, DDP
Spcifique Terrestre
Spcifique Maritime
DAF
FAS, FOB, CFR, CIF
DES, DEQ
Pour information, emploi des incoterms les plus frquents en Europe:

EXW
A l'usine : frquent
CIP
Port et assurance pays : frquent
FCA
Franco transporteur : frquent
DAF
Rendu la frontire : rare
FAS
Franco long du bateau : rare
DES
Rendu non dcharg : rare
FOB
Franco bord : frquent>
DEQ
Rendu Quai : rare
CFR
Cot et Fret : rare
DDU
Rendu Droits Dus : frquent
CIF
Cot, Ass et Fret : rare
DDP
Rendu Droits acquitts : exception
CPT
Port pay jusqu' : frquent
Incoterms
En rsum:
Les Incoterms dfinissent :
Les Incoterms 2000 prcisent :
Le point de transfert des frais : rpartition

des frais de transport , assurance et douanes
entre vendeur et acheteur.
Le point de transfert des risques : partir de
quel lieu l'acheteur est responsable des
risques encourus par la marchandise.
Une dfinition prcise des documents (ou
donnes informatiques quivalentes) dus par
le vendeur l'acheteur.
Celui qui rgle les frais de la charge ou la

dcharge des marchandises au point
convenu. Except pour le EXW qui reste
l'obligation minimum du vendeur.
" Chacun fait sa douane !" le vendeur
ddouane lexport, lacheteur ddouane
limport. Except pour les incoterms extrmes
EXW/DDP.
Ils ne dfinissent pas :
Une notion importante :

les ventes au dpart et les ventes l'arrive :
le point de transfert de proprit (qui est en

gnral li au paiement o la livraison,
suivant loi rgissant le contrat).
Les Ventes au Dpart : EXW - FCA - FAS FOB - CFR - CIF - CPT - CIP. La marchandise
voyage, sur le transport international, aux
risques et prils de l'acheteur.
Les Ventes l'Arrive : DAF - DES - DEQ DDU - DDP. La marchandise voyage, sur le
transport international, aux risques et prils
du vendeur.
Logistique
Exemple Vido : IBM, les puces RFID
Exemple Vido : Fret arien EuroAirpost
Exemple Vido : Emballages
Exemple Vido : Centre Arien Alsacien

Exemple Vido : Expditions du Beaujolais Nouveau

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LA GESTION DE PRODUCTION

Vais-je faire ou faire-faire ?

Que ce soit dans le cadre dun projet ou pour rpondre un besoin

Un choix dimportance qui conditionne lutilisation des ressources et

2 Options : Faire ou Faire Faire ?

2 Options : Faire ou Faire Faire ?

2 Options : Faire ou Faire Faire ?

- La dcision est difficile, les choix sont stratgiques et relvent de la direction

- Critres propres lentreprise (Coefficients de pondration)

2 Options : Faire ou Faire Faire ?

- Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage, ..)

Prsentation des Achats

Mettre en uvre une dmarche stratgique dachat

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Dcoupage naturel en grande fonctions gnriques, ou classes fonctionnelles:

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Objectif : crer des univers

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Si ncessaire, on sous segmente (absence dhomognit entre les produits) :

Sassurer que la segmentation

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Pour chaque segment/sous-segment, on value le volume dachat ralis.

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

- CdC ferms ou incomplets

- Lenteur / lourdeur dhomologation

- Fortes exigences qualit du produit

- Frquence importantes des modifications

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

- Rgles impose par la politique achat

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

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Recenser les freins que simpose lentreprise (subis par lacheteur).

- conditions de paiement exigeantes

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Quantifier lintensit des contraintes avec lattribution dune note:

- Note 1 : Contrainte peu gnante pour lachat

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Nom et Visa Acheteur Evaluant:

Rgles & processus imposs par la politique Achat

Multiplicit des interlocuteurs chez les fournisseurs

Lenteur du process. dhomologation des nvx produits

Absence de regroupement des besoins

Conditions de rglement exigenates

Total des contraintes

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Phase 1 : laboration de la matrice des activits

Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice

Phase 3 : identification des pistes de rduction des contraintes internes

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Les 4 parties de la matrice sont

Niveau des contraintes

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Segments placs en Achat simple (contraintes faibles, Volumes faibles) :

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Segments placs en Achat risqus (contraintes fortes, Volumes faibles) :

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Objectif : Vendre en interne la problmatique achats aux fonctions: