UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELAPROFESIONAL DE ADMINISTRACION

GERENCIA ESTRATEGICA
DIRECCION, IMPLEMENTACION Y
PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA
ALUMNAS:
-

AVENDAO YUCRA VANIA

CHOQUE CARLOS PATRICIA

MONTESINOS CHOQUE LUZ MARIELA

CONDORI CUEVA ROSARIO

HUARCA APAZA MELISSA

AREQUIPA
PERU

2016

Implementacin de la
estrategia
Es la suma
total
de
actividades y
opciones
requeridas
para ejecutar
un
plan
estratgico.

Es el proceso
por medio del
cual
los
objetivos, las
estrategias y
las polticas se
ejecutan
a
travs
del
desarrollo
de
programas,
presupuestos y
procedimientos.

La
implementacin
se
contempla
generalmente
despus
de
que
la
estrategia
ha
sido
formulada,
constituye una
parte
clave de la
administracin
estratgica.

Una encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500 revel que ms

de la mitad de las corporaciones experimentaron los diez
problemas siguientes cuando intentaron implementar un cambio
estratgico. Estos problemas se enumeran en orden de frecuencia:
1. La implementacin requiri ms tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atencin de la
implementacin.
5. Los empleados involucrados no tenan las capacidades suficientes
para desempear sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenan una capacitacin
inadecuada.
7. Problemas creados p()r factores ambientales externos fuera de
control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y direccin
inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementacin se definieron en
forma deficiente.
10. El sistema de informacin vigil las actividades .de manera
inadecuada.

Para iniciar el proceso de

implementacin, deben tomar
en cuenta:

Quines son las

personas que ejecutarn
el plan estratgico?
Qu se debe hacer para
alinear la s operaciones
de la empresa con la
nueva direccin deseada?
Cmo trabajarn todos
juntos para hacer lo que
se requiere?

Quin implanta la
estrategia?
Las personas que implementan la estrategia integran
probablemente un grupo mucho ms diverso que aquellas
que la formulan.

En la mayora de
las
grandes
corporaciones, los
encargados
de
implementar
la
estrategia son :

Todas
las
personas de la
organizacin.

Consideraciones:
Muchas personas de la corporacin que son
decisivas para la implementacin exitosa de la
estrategia probablemente tengan poco que ver con
el desarrollo de la estrategia corporativa.

Es importante que se comuniquen claramente los

objetivos de la empresa a
todos
los
administradores operativos.
Se pueden
generar una
gran cantidad
de
resistencia y pereza. sta es una razn por la que
involucrar
al
personal de todos
los
niveles
organizacionales
en
la
formulacin
e
implementacin de la estrategia produce un mejor
rendimiento organizacional.

9.3 Qu se debe hacer?

Los
administradores
de divisiones y
reas
funcionales
trabajan
con
sus
colegas para
desarrollar
programas,
presupuestos
y
procedimientos para implementar la estrategia.
Tambin trabajan para lograr sinergia entre las
divisiones y reas funcionales con el fin de
establecer y mantener la competencia distintiva de
una la empresa.
La
implementacin
de
la
estrategia implica
establecer
programas para crear una serie
de
nuevas
actividades
organizacionales, presupuestos
para asignar fondos a las nuevas
actividades y procedimientos
para manejar los detalles diarios.

Programas
El propsito de un programa es hacer
que una estrategia se oriente hacia
la accin.
el cual
Se desarrolla para identificar
y
mejorar un proceso con
un
funcionamiento deficiente.
Una manera de examinar el probable
efecto que producirn los nuevos
programas en una organizacin es
mediante la comparacin
de las
actividades
y
los
programas
propuestos con las actividades y
los programas en curso.

Brynjolfsson, Renshaw y Van

Alstyne elaboraron una matriz
Las
de cambio.
prcticas
meta
(nuevos
programas)
de una
planta
de
manufactur
a
se
registran
en el eje
vertical y
las
prcticas
en curso
(actividade
s actuales)
se registran
en el eje
horizontal.

La matriz de cambio se puede

usar para abordar los siguientes
tipos de preguntas:
Viabilidad:

Constituyen las actividades y l os programas

propuestos un sistema estable y congruente?
Son las actividades
actuales congruentes y
estables? Es probable que la transicin sea
difcil ?

Secuencia de ejecucin:

dnde debe comenzar e l cambio? Cmo afecta

la secuencia al xito? Existen puntos de
interrupcin razonables?

Ubicacin :

es mejor i nstituir e l nu evo programa en u n

nuevo si tio o se pueden reorganizar las ins-ta l
aciones existentes a u n costo razo n abl e

Ritmo y naturaleza del cambio

debe ser el cambio lento o rpido, gradual
o radical? Qu grupos de actividades en
curso se deben cambiar al mismo tiempo?
Evaluaciones de las partes
interesadas
se pasa por alto alguna actividad o
interaccin importan -te? Se debe obtener
ms informacin de las partes interesadas?
Qu programas nuevos y actividades en
curso ofrecen las mayores fuentes de valor?

La matriz ofrece directrices tiles sobre dnde,

cundo y qu tan rpido se debe implementar el
cambio.

Presupuestos
La planificacin
de un
presupuesto es la ltima
verificacin real
que
una
corporacin realiza sobre la
viabilidad de su estrategia
seleccionada.
Una
estrategia ideal
se
podra
considerar
completamente
imprctica
slo despus de calcular en
detalle el costo de programas
de
implementacin
especficos.

Procedimientos
Despus de aprobar los presupuestos
de programas,
divisionales y
corporativos,
se deben
desarrollar
procedimientos. Denominados con
frecuencia procedimientos operativos
estndar (SOP).
-Conocidos
tambin
como
rutinas
organizacionales,
-Son los medios principales por los que
las organizaciones logran gran parte de
lo que hacen.
-Se deben
actualizar para reflejar
cualquier cambio tanto en la tecnologa
como en la estrategia.

Logro de sinergia
Una de las metas a lograr en la
implementacin de la estrategia
es la sinergia entre las funciones
y las
unidades de negocio

Se dice que existe sinergia en

una corporacin divisional si el
retorno de la inversin de cada
divisin, es mayor de lo que
sera si cada
divisin fuera una empresa
independiente.

Segn Goold y Campbell, la

sinergia ocurre en una de seis
formas:
Conocimient
o
compartido:

Las unidades combinadas se benefician con

frecuencia del conocimiento o las destrezas
compartidas,
lo cual
implica
un
apalancamiento de competencias centrales.

Estrategias
coordinadas
:

La alineacin de las estrategias de dos o

ms unidades de negocio proporcionan a
una corporacin una ventaja significativa por
medio de la reduccin de la competencia
entre las unidades y el desarrollo de una
respuesta coordinada
a
competidores
comunes .

Recursos
tangibles
compartidos

En ocasiones,
las
unidades
combinadas
ahorran dinero al compartir recursos, como
una
instalacin
de manufactura o
un
laboratorio de IyD comn.

Economas
de escala o
alcance

la coordinacin
del flujo de productos o
servicios de una unidad con los de otra
reduce el inventario, aumenta la capacidad
de utilizacin y mejora el acceso al mercado.

Poder
de
negociacin
comn

las unidades combinadas pueden integrar sus

compras para ganar poder de negociacin
sobre proveedores comunes con el propsito
de reducir los costos y mejorar la calidad. Lo
mismo se puede hacer con distribuidores
comunes.

Creacin de
nuevos
negocios:

el intercambio de conocimientos y destrezas

facilita la creacin de nuevos productos o
servicios al unificar distintas actividades de
diversas unidades y combinarlas en una
nueva
unidad o
estableciendo
empresas
conjuntas entre unidades de negocio internas.

CMO SE
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA?

CMO SE
IMPLEMENTAR LA
Antes de que los planes conduzcan al desempeo
ESTRATEGIA?
real, una corporacin debe estar organizada

apropiadamente, los programas deben estar dotados

con el personal adecuado y las actividades deben
dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados
Cualquier cambio en
la estrategia
corporativa requerir
muy probablemente
cierto tipo de cambio
en la estructura de la
organizacin y en el
tipo de destrezas
necesarias para
puestos especficos

Los administradores
deben examinar de
cerca la estructura de
su empresa para
decidir qu cambios
se deben efectuar, si
es necesario realizar
alguno, en la manera
de llevar a cabo el
trabajo.

La estructura sigue a la
estrategia
En un estudio clsico
sobre
grandes
corporaciones
estadounidenses,
como
DuPont,
General
Motors,
Sears y Standard Oil,
Alfred
Chandler
concluy
que
la
estructura sigue a la
estrategia,

ES DECIR

Los
cambios
en
la
estrategia
corporativa
producen
modificaciones
en
la
estructura
organizacional
Tambin concluy que las
organizaciones siguen un
patrn de desarrollo de un
tipo
de
disposicin
estructural a otro tipo, a
medida que se expanden

Segn Chandler, estos cambios estructurales ocurren

porque la vieja estructura, despus de ser llevada
demasiado lejos, fue la causa de ineficiencias que
adquirieron caractersticas demasiado dainas como para
sobrellevarlas. Por lo tanto, Chandler propuso la siguiente
escala como una secuencia de lo que ocurre:

l. Se crea una
nueva estrategia.

2. Surgen nuevos
problemas
administrativos

3. El rendimiento
econmico
disminuye

4. Se inventa una
estructura
adecuada.

5. Los beneficios
retornan a su nivel
inicial.

CHANDLE
R

Descubri que en sus primeros aos,

corporaciones como DuPont
acostumbraban tener una estructura
organizacional funcional centralizada
muy bien adaptada para producir y
vender una gama limitada de
productos. A medida que se agregan
nuevas lneas de productos,
adquieren sus propias fuentes de
suministro y crean sus propias redes
de distribucin, se vuelven
demasiado complejas para
estructuras altamente centralizadas.
Para mantener el xito alcanzado,
este tipo de organizacin necesita
convertirse en una estructura
descentralizada con varias divisiones
parcialmente autnomas

Alfred P.
Sloa

Ex director general de General Motors,

describi cmo GM realiz cambios
estructurales de este tipo en la dcada
de los aos veinte. 12 Percibi a la
descentralizacin de la estructura
como "la determinacin de polticas
centralizadas
junto
con
una
administracin
operativa
descentralizada". Despus de que la
administracin de alto nivel desarroll
una
estrategia
para
toda
la
corporacin, las divisiones individuales
(Chevrolet, Buick, etc.) fueron libres de
elegir
cmo
implementar
esa
estrategia.

La investigacin apoya generalmente la proposicin de

Chandler de que la estructura sigue a la estrategia (as
como la propuesta inversa de que la estructura influye en la
estrategia). Como ya se mencion, los cambios ambientales
necesitan reflejarse en los cambios de la estrategia de una
corporacin, lo cual genera modificaciones en la estructura
de sta. La estrategia, la estructura y el ambiente
necesitan alinearse estrechamente; de otro modo, el
rendimiento organizacional se deteriorar. 14 Por ejemplo,
una unidad de negocio que sigue una estrategia de
diferenciacin necesita ms Aunque
libertadse de
lasqueoficinas
acepta
la
centrales para ser exitosa que otra
unidad
que
sigue
una
estructura
estrategia de bajo costo
organizacional
debe
variar ante diferentes
condiciones
ambientales, las cuales,
a su vez, afectan la
estrategia
de
una
organizacin, no existe
un acuerdo sobre un
diseo
organizacional
ptimo

Etapas de desarrollo
El emprendedor
toma
corporativo personalmente
La etapa 1 es
caracterizada por
el
emprendedor
que encuentra una
empresa
para
promover una idea
(un producto o
servicio)

todas las
decisiones
importantes y
participa en
cada detalle y
fase de la
organizacin

En la etapa 1
la
empresa
tiene
poca
estructura
formal, lo que
permite
al
emprendedor
'supervisar
directamente
las actividades
de
cada
empleado

La
etapa
n
se
concreta cuando un
equipo
de
administradores con
especializaciones
funcionales
reemplaza
al
. La transicin a esta
emprendedor
etapa requiere de un
cambio
importante
en el estilo directivo
del
ejecutivo
principal
de
la
empresa,
especialmente
si
ste
era
el
emprendedor de la
etapa 1.
. Debe aprender a
delegar;
de
otro
modo, el hecho de
tener otros miembros
en la direccin no
produce
ningn
beneficio
a
la
organizacin.

La etapa III es
caracterizada por la
empresa
que
administra diversas
lneas de productos
en
muchas
industrias
y
descentraliza
la
autoridad
de
la
toma de decisiones

Las organizaciones
que se encuentran
en etapa III crecen
mediante la
diversificacin de
sus lneas de
productos y la
expansin para
abarcar reas
geogrficas ms
amplias

Cambian a una
estructura
divisional
con
oficinas centrales
y
divisiones
operativas
descentralizadas,
en la que cada
divisin o unidad
de negocio es
una empresa en
etapa
I
organizada
funcionalmente.

Obstculos al cambio de
etapas

Con
frecuencia,
las
corporaciones se encuentran
en
dificultades
porque
existen obstculos que les
impiden pasar a la siguiente
etapa lgica de desarrollo.
Los obstculos al desarrollo
pueden ser internos (como la
escasez de recursos, la falta
de capacidad o la renuencia
de la administracin de alto
nivel a delegar la toma de
decisiones
en
otros)
o
externos (como condiciones
econmicas,
escasez
de
mano de obra y falta de
crecimiento del mercado)

Obstculos al cambio de
etapas

Los emprendedores que inician empresas tienen generalmente

cuatro tendencias que funcionan muy bien para pequeos nuevos
proyectos, pero que se convierten en talones de Aquiles para los
mismos individuos cuando tratan de dirigir una empresa ms grande
con necesidades, departamentos, prioridades y usuarios diversos:
Lealtad a los camaradas: esta
tendencia es buena al principio, pero se
convierte rpidamente en una
desventaja en la forma de "favoritismo
Orientacin hacia las tareas: centrarse
en el trabajo es decisivo al principio,
pero despus se convierte en una
atencin excesiva a los detalles.
Perseverancia: se requiere de una gran
visin para introducir un nuevo
producto, pero se puede convertir en
una visin en tnel a medida que la
empresa crece hacia ms mercados y
productos.
Trabajo en aislamiento: esta
caracterstica es positiva en el caso de
un cientfico brillante, pero desastrosa
para un director general con muchos
subordinados

Ciclo de vida
organizacional

Describen la forma en que las organizaciones

crecen, se desarrollan y finalmente declinan

Tipos avanzados de
estructuras organizacionales
ESTRUCTURA DE
MATRIZ

Tipos avanzados de
estructuras organizacionales
ESTRUCTURA
RED

La estructura de red es ms til cuando el

ambiente de la empresa es inestable y se
espera que permanezca de ese modo. En
estas condiciones, existe una gran
necesidad de innovacin y respuesta rpida.
En vez de tener empleados asalariados, la
empresa puede contratar personal para un
proyecto o periodo especficos. Los contratos
a largo plazo con proveedores y
distribuidores reemplazan a los servicios que
la empresa podra proporcionar a travs de
la integracin vertical

Tipos avanzados de
estructuras organizacionales
Organizacin celular: un nuevo tipo de
estructura?
una
organizacin
La forma celular
celular
est
incluye
el
compuesta
por
Esta combinacin
emprendimiento
clulas
(equipos
de independencia e
disperso
de
la
auto
dirigidos,
interdependencia
estructura
unidades
de
permite a la forma
divisional,
la
negocio
organizacional
respuesta al cliente
autnomas,
etc.)
celular generar y
de la matricial, as
que operan por s
compartir
el
como
el
solas,
pero
que
conocimiento y la
conocimiento que
interactan
con
destreza requeridos
se organiza a s
otras clulas para
para producir una
mismo
y
la
producir
un
innovacin
capacidad
de
mecanismo
de
continua.
compartir
activos
negocio
ms
de la red
poderoso
y
competente

Reingeniera e
implementacin de la
estrategia
La reingeniera es el rediseo radical de procesos de negocio

para obtener beneficios importantes en costos, servicio o

tiempo. No es un tipo de estructura en s misma, pero es una
forma eficaz de implementar una estrategia de cambio.
La reingeniera de procesos de
negocio se esfuerza por eliminar las
reglas y los procedimientos antiguos
que, con el paso del tiempo, se
desarrollan y arraigan en toda
organizacin, que pueden ser una
combinacin de polticas, reglas y
procedimientos que nunca han sido
cuestionados seriamente porque se
establecieron muchos aos atrs

Reingeniera e
implementacin de la
estrategia
Michael Harnmer, quien populariz el concepto de reingeniera,

sugiere los siguientes principios para este enfoque:

Organizarse alrededor
de resultados, no de
tareas
Ahora, los procesos se pueden
redisear
a
travs
de
sistemas
de
informacin
basados en computadora, de
tal manera que el personal
que necesita el resultado. del
proceso. pueda llevarlo a cabo
por s mismo

disear el trabajo de una

persona o departamento
alrededor de un Objetivo o
resultado. en vez de hacerlo
en torno a una tarea o serie
de tareas

Hacer que lleven a cabo el

proceso los que utilizan sus
resultados

Incluir
el
trabajo
de
procesamiento
de
informacin en el trabajo
real
que
produce
la
informacin

con base en los sistemas de

informacin actuales, las
empresas
pueden
proporcionar un servicio.
flexible
localmente
y
mantener
al
mismo.
tiempo. los recursos reales
en
una
ubicacin
centralizada con propsitos
de coordinacin

El personal O. los
departamentos que
producen la informacin
tambin pueden procesarla
para su uso. en vez de
enviar simplemente datos
crudos a Otros empleados
de la Organizacin para que
los interprete

Tratar
los
recursos
dispersos
geogrficamente como si
estuvieran centralizados

Relacionar las
actividades paralelas en
vez de integrar sus
resultados

En lugar de hacer que

diferentes unidades realicen
distintas
actividades
que
finalmente se integrarn, hay
que
permitir
que
se
comuniquen
mientras
trabajan para que lleven a
cabo. la integracin

El personal que realiza el

trabajo. debe tomar las
decisiones y llevar a
cabo su propio control.

Capturar la informacin
una vez y a nivel de la
fuente

Asignar la toma de
decisiones al sitio donde se
realiza el trabajo y crear
control sobre el proceso

En lugar de que cada

unidad desarrolle su
propia base de datos y
actividades de
procesamiento. de
informacin, sta se puede
incluir en una red de tal
manera que todos puedan
tener acceso. a ella.

Diseo de empleos para

implementar la estrategia
Organizar las actividades y el
personal de una empresa
para implementar la
estrategia implica ms que
simplemente redisear la
estructura general de una
corporacin: tambin conlleva
redisear la manera de
realizar los trabajos. Debido a
la creciente importancia
otorgada a la reingeniera,
muchas empresas comienzan
a replantear sus procesos de
trabajo. Los pasos de los
procesos que
tradicionalmente se han

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Diversos autores
El DO., es un proceso planificado del cambio de la
cultura de una empresa, el cual se realiza utilizando la
tecnologa, la investigacin y la teora de las ciencias de la
conducta. Warner Burke.
El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las
capacidades para resolver problemas y de encarar las
alteraciones del entorno externo con ayuda de
consultores internos o externos en ciencias de la conducta o
con ayuda de agentes del cambio. Wendell French.
El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la
empresa y 3) Administrado desde los altos niveles,
para 4) Aumentar la eficiencia y salud de la empresa,
mediante 5) Intervenciones planificadas en procesos
, aplicando el conocimiento de las ciencias de la

Diversos autores
El DO., es un proceso global de
obtencin de datos y diagnstico
de planeacin de la accin,
intervencin y evaluacin, cuyo
fin es
1) Aumentar la
congruencia
entre
la
estructura, los procesos, las
estrategias, las personas y la
cultura; 2) Aportar soluciones
nuevas
y
creativas;
3)
Mejorar
la
capacidad
de
autorrenovacin. Se realiza con
la colaboracin de los empleados,
mismos que trabajan con un
agente de cambio, aplicando la
teora, la investigacin y la

Ciencias de la conducta
Conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la
comprensin, prediccin y control de la conducta
humana, y en especial de los tipos de conducta que se
desarrollan en las relaciones interpersonales.
Ciencias que de algn modo dedican sus esfuerzos al estudio
de la conducta (Psicologa, Sociologa, Antropologa,
etc).

La influencia del entorno

para el cambio

Las variables que afectan a la

organizacin

Dificultades para el
cambio

Las etapas en la conciencia

de la necesidad del cambio
PROBABILIDAD BAJA
DE CAMBIO

PROBABILIDAD ALTA
DE CAMBIO

Los tipos generales de

cambio
TIPO
EVOLUCION

DEFINICION
Proceso de adaptacin al entorno.

REVOLUCIN

Proceso de cambios rpidos, abruptos

y normalmente dolorosos.

PLANEADO

Proceso de cambiar de manera

deseada de un estado X a un estado Y.

LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
Es
un
modelo
empresarial
que
establece que en lugar
de
trabajar
con
estructuras y reglas
rgidas, estn abiertas
al
cambio
y
son
capaces
de
redisearse
continuamente a s
mismas
para
adaptarse
a
los
rpidos cambios que
se producen en el

LAS CINCO FUERZAS DE M.

PORTER

EL ORGEN DE LAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Se considera a Peter Senge como el que
lo defini.
En 1992 este especialista en Pensamiento
Sistmico y aprendizaje organizacional,
expresaba que:
Las organizaciones que aprenden
tienen institucionalizados procesos de
reflexin y aprendizaje institucional
en la planificacin y evaluacin de sus
acciones
adquiriendo
una
nueva
competencia (aprender a aprender) lo
que implica transformar los "modelos
mentales" vigentes as como generar
"visiones compartidas.

LOS MODELOS MENTALES O

PARADIGMAS
Los modelos mentales tienen una
doble
influencia
sobre
las
personas:
Primero,
determinan
el
modo como interpretar el
mundo;
Segundo, determinan
su
modo
de
actuar
(son
activos).
Su influencia es tan fuerte porque
se dan de manera inconsciente
que
no
cuestionamos

CARACTERISTICAS
1.

Cultura
de
aprendizaje:
Clima
organizativo que alimenta y estimula el
aprendizaje, la innovacin y el cambio.

2. Procesos: Procesos flexibles y adaptables

que se adaptan rpidamente.
3.

Herramientas y tcnicas: Mtodos que

ayudan al aprendizaje tanto individual como
de equipo, tales como el fomento de la
creatividad y las tcnicas de resolucin de
problemas.

4. Habilidades y motivacin: Para aprender

y adaptarse.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias, y prcticas para
que la organizacin pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en
el medio.

PLANIFICACIN Y
ASIGNACIN DE
RECURSOS HUMANOS

PLANECIN DE RECURSOS
HUMANOS.

Uno de los aspectos ms

importantes
de
la
estrategia
de
la
organizacin
es
su
articulacin
con
la
funcin de Gestin del
Talento Humano.

La Planeacion E.R.H debe

ser parte integrante de la
planeacion estratgica de
la organizacin.

QU ES LA PLANEACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Proceso de
anticipar y prevenir
el movimiento de
personas hacia el
interior de la
organizacin.
Situar el numero
adecuado de
personas
calificadas en el
puesto adecuado

Es el sistema que
permite ajustar la
oferta de personal
interna y
externamente.
Las bases de
la planeacin
de recursos
humanos son
la demanda y
la oferta del
trabajo

VENTAJAS DE LA P.R.H
Mejorar la
utilizacin de
recursos

Coayudar a los
niveles de
productividad
mediante el
aporte de
personal ms
capacitado.

Economizar en
las
contrataciones

Permitir la
coincidencia
de esfuerzos
del
Departamento
de Gestin
Humana con
los objetivos
globales de la
organizacin.

Expandir la
base de datos
del personal,
para apoyar
otros campos.

CMO SE LLEVA A CABO UNA P.R.H.

La empresa disponga de
planes y objetivos claramente
definidos en los niveles
superiores.
Que la funcin de personal
est realmente integrada en
el conjunto de la empresa.
Se debe aplicar la matriz
DOFA

LAS FASES PARA LA P. R. H:

Fase del anlisis. La fase de anlisis parte del
conocimiento exhaustivo de la empresa:
Fase de previsin. Establecer los planes de
formacin y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar
las fuentes de reclutamiento internas o externas.
Fase de Programacin: En esta fase se establece la
metodologa y procedimiento del equipo que llevar a
cabo toda la planificacin.
Fase de realizacin: es la fase de prctica de todas
las anteriores.
Fase de control: es el anlisis, que se da a lo largo
del desarrollo del plan.
Fase de presentacin de resultados: informacin
referente a los puestos de trabajo.

Una descripcin de puestos debe

contemplar cuatro puntos bsicos:
Descripcin
genrica
del puesto de trabajo.
Descripcin
cuantitativa del puesto
de trabajo.
Situacin del puesto de
trabajo en la estructura
organizativa
Situacin interna del
puesto de trabajo

FACTORES QUE INTERVIENEN

Las personas no siempre

trabajan exactamente lo
que se esperan de ellas,
puesto que se atrasan o
faltan al trabajo.
Por ello es importante
tener en cuenta algunos
factores
que
pueden
afectar dicha Planeacin.

Factor 1. El Ausentismo:

Constituyen el tiempo que dura la ausencia

del empleado.

La cantidad y la duracin de ausencias estn

relacionadas con la satisfaccin en el trabajo.

Factor 2. La rotacin de
personal:
Es el resultado de la salida de algunos empleados y la
entrada de otros para remplazarlos en el trabajo.
Se da por diversos motivos:
1.

Desvinculacin por iniciativa del empleado

2.

Desvinculacin por iniciativa de la organizacin, o despidos:

Factor 3. Cambios en los requisitos

de la fuerza laboral:

los
factores
condicionantes
del mundo que
cambia
de
modo
acelerado,
modifican
radicalmente
los
requisitos
de la fuerza
laboral
y
algunas veces

PASOS DE LA P. R. H
Objetivos y estrategias
corporativas

Objetivos y estrategias de RH
Etapa 1: Evaluar los
recursos humanos
actuales

Etapa 2: prever las necesidades

Etapa 3: Desarrollar e implementar

Planes de R. H

Corregir y evitar exceso

de personal

Corregir y evitar falta de

personal

La base para efectuar

exitosamente el cambio
No basta con cambiar
estrategias,
estructuras y
sistemas; tambin
tienen que cambiar las
maneras de pensar
que produjeron dichas
estrategias,
estructuras y
sistemas.

Amplitud del cambio

organizacional
Cambio en:

MICRO
MICRO ORGANIZACION
ORGANIZACION

Un
Un Grupo
Grupo
Varios
Varios Grupos
Grupos
Un
Un rea
Varias
Varias reas
La
La Organizacin
Organizacin

MACRO ORGANIZACIN

Elementos de la organizacin
que puede abarcar el cambio

- CULTURA EMPRESARIAL -

Segn Edgar H. Schein, un conjunto de creencias inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa y
de integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien
para ser juzgada vlida y, por consiguiente, para ser
enseada a los nuevos miembros como el modo ms correcto
de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas
Bajo el punto de vista de C. Pumpn, la cultura empresarial se
entiende como un conjunto de normas, valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la organizacin de la empresa, as como
en la propia presentacin de la imagen de la misma. Deal
dice que se puede entender como el tipo y forma en que
una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones

PROCESO DE CREACION DE LA CULTURA

Vivimos en una poca en la que ha ganado importancia el libre mercado, lo
cual, significa que la competencia entre las empresas se incrementa. En tales
condiciones, tiene una importancia decisiva la capacidad competitiva de una
empresa, estando sta determinada por dos factores bsicos:

Por la definicin y
desarrollo de una
estrategia clara en
la que se definan
cules son aquellas
capacidades ms
competitivas frente
a las de la
competencia. Esto
lo podemos
sintetizar en la
definicin de las
Posiciones
Estratgicas de
Resultados (PER)

Mediante una elaboracin

consecuente de un marco para la
implementacin de una estrategia.
Aqu es donde juega un papel
decisivo la cultura empresarial. La
competencia de las capacidades
superiores en sentido del PER
solamente pueden ser desarrolladas
cuando se crean y se viven dentro de
un sistema de normas culturales
adecuadas. Si la posicin estratgica
de resultados tiene que construirse
dentro del mbito de asesoramiento
en el que la relacin con el cliente
sea muy favorable y superior a la
media; cuando se ofrezcan servicios y
capacidades de prestaciones frente al
cliente caracterizadas por una mayor
estimacin de ste; cuando ms

CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA DE LA
CULTURA
Creencias y valores predominantes en el grupo.
Todo grupo tiende a generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo que no siempre figuran explicitados. Es lo que
se podra denominar la cultura informal y que han definido perfectamente algunos autores.

Mitos e historias
Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo, normalmente, de unos hechos reales que se han producido en la empresa
y que son, hasta cierto punto magnificados.

Ritos de la colectividad.
Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los sentimientos de pertenencia a un grupo o institucin. Tambin
se pueden hacer extensivos a tcnicas de gestin practicadas en las empresas como modas que al cabo de cierto tiempo caen
en desuso.

Tabes
Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversacin o discusin en la
empresa debido a la imagen que se tiene en ella. Acostumbran a ser acontecimientos
catastrficos que han afectado a la empresa o a sus directivos

MODELOS TERICOS DE ANLISIS

Modelo AGIL de Parsons. El modelo AGIL se
desarroll para especificar ciertas funciones
de cualquier sistema social. Estas funciones se
refieren a la Adaptacin, el logro de Metas, la
Integracin y la Legitimidad. Un sistema
social, para sobrevivir y prosperar, debe ser
capaz de adaptarse, lograr sus metas, integrar
sus partes y ser considerado legtimo por la
gente externa de la organizacin.
El modelo de Peters y Waterman. Estos
autores acentan ms que Ouchi la relacin
existente entre la cultura organizativa y el
desempeo. Tomaron como muestra un grupo
de empresas americanas exitosas y trataron
de describir las prcticas empresariales de las
mismas para explicar por qu triunfaron. Su
anlisis se centr fundamentalmente en los
valores culturales que les llevaron al xito.

El modelo de Ouchi. En contraste con el modelo

anterior se han intentado desarrollar modelos
para analizar sistemas culturales de grupos
especficos de organizaciones. Uno de los
primeros investigadores en analizar grupos
especficos ha sido G. Ouchi. Este analiz las
culturas organizativas de tres grupos de
empresas, a las que diferenci como: empresas
tpicamente americanas, empresas tpicamente
japonesas y empresas americanas tipo Z. En su
anlisis intenta explicar el xito de las empresas
occidentales que presentan semejanzas y
analogas con la forma de actuacin de

empresas japonesas.

El modelo Deal y Kennedy. Segn estos

autores la clasificacin de las culturas se
basa en la conjuncin de dos criterios: el
nivel de riesgo ante el entorno y la rapidez
con que se conocen los resultados de una
accin.

- EL LIDERAZGO -

El anlisis dinmico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo

est entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y
destruccin de la cultura. La cultura se crea en primera instancia por las
acciones de los lderes; adems, son los lderes los que implantan y
vigorizan la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa
del liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones
culturales y aprenda otras nuevas.

Esas transformaciones equivalen a una destruccin consciente y

deliberada de los elementos culturales, siendo este aspecto de la
dinmica cultural el que hace que el liderazgo sea importante y difcil
de definir. En efecto, la interminable discusin acerca de lo que es y no
es el liderazgo, podra simplificarse si reconociramos que la funcin
nica y esencial del liderazgo es la manipulacin de la cultura.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Existen muchas definiciones de liderazgo,
entre ellas, destacaremos la siguiente: es
una forma especial de poder, puesto que
involucra la habilidad, con base en las
cualidades personales del lder, para
obtener la subordinacin voluntaria por
parte de sus seguidores en una amplia
gama de asuntos. Se distingue el liderazgo
del concepto de poder en que entraa
influencia,
es
decir,
cambio
de
preferencias, mientras que el poder
implica slo que las preferencias de los
subordinados quedan pendientes.

ESTILOS DE LIDERAZGO
En definitiva, el lder de mantener el
grupo (apoyador) se caracteriza por
estar orientado al empleado, tener
un comportamiento democrtico,
utilizar la supervisin general, y
tener consideracin de sus
subordinados. En cambio el lider
relativo a las tareas (autoritario) es
ms probable que descanse sobre el
poder de su puesto y est ms
centrado hacia las sanciones. Por lo
que el liderazgo de mantener el
grupo (apoyador) presenta una serie
de ventajas frente al de las tareas
(autoritario):
- Existe menos tensin y ms cooperacin dentro del

grupo.
- La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son
menores.
- Al mismo lder se le ve como ms deseable.
- Con frecuencia hay mayor productividad.

Por tanto es ms efectivo el liderazgo

apoyador cuando
- Las decisiones no tienen una naturaleza
rutinaria.
- La informacin requerida para la toma
de decisiones efectiva no puede
estandarizarse o centralizarse.
- No es necesario que las decisiones
tengan que tomarse con rapidez,
permitiendo tiempo para involucrar a los
subordinados en un proceso participativo
de toma de decisiones.
- Cuando los subordinados sienten fuerte
necesidad de independencia.
- Cuando los subordinados consideran
que su participacin en la toma de
decisiones es legtima.

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO

Teora
situacional
del liderazgo de
Hersey y Blanchard
(1978). Esta teora
se centra en los
seguidores,
ms
que en los lderes
- HABLAR
- VENDER
- PARTICIPAR
- DELEGAR

Teora CaminoObjetivo desarrollada

por House (1971).
Considera que el
comportamiento de
un lder es aceptable
para los subordinados
cuando stos
perciben una
satisfaccin
inmediata o directa.
Esta teora identifica
los siguientes estilos
de liderazgo:
- DIRECTIVO
- DE APOYO

El modelo de
contingencia de
Fiedler (1967).
Indica que el
rendimiento del
grupo depende
de en qu
medida la
situacin da el
control al lder y
el estilo de
liderazgo
ofrecido.

LAS CUATRO COMPETENCIAS DEL

LIDERAZGO
Gestin de la
atencin. Una de
las
caractersticas
ms evidentes de
estos lderes es
su capacidad de
atraer a los
dems hacia
ellos, porque
tienen una visin,
un sueo, un
conjunto de
intenciones, unos
planes, un marco
de referencia

Gestin
del
significado. Para hacer
sus sueos visibles a
los dems y para
poner a la gente de su
parte,
los
lderes
deben comunicar su
visin.
La
comunicacin
y
el
poner a la gente de su
parte van unidos. Los
lderes hacen que sus
ideas sean tangibles y
reales para los dems,
a fin que las puedan
respaldar.

Gestin de la
confianza.
La
confianza
es
esencial
para
todas
las
organizaciones.
El determinante
principal de la
confianza es la
fiabilidad, lo que
unos
llaman
constancia
y,
otros, fidelidad.

Gestin de s
mismo. Se trata
de conocer las
capacidades
propias y
utilizarlas
eficientemente.
La gestin de s
mismo es
crtica; sin ella
los lderes y los
directivos
pueden hacer
mucho ms mal
que bien

- EL PODER Y LA ETICA -

Tener poder es tener la capacidad

de conseguir que determinadas
cosas se hagan, de causar
efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Hirschman (1970) seala en un
corto pero provocativo libro
titulado Salida, voz, lealtad,
que
los
participantes
en
cualquier
sistema
tienen
bsicamente tres opciones:

GRUPOS EXTERNOS DE INFLUENCIA:

TIPOS BSICOS DE COALICIN

LOS PROPIETARIOS son aquellos agentes con influencia que poseen el ttulo
legal de propiedad de la organizacin. Los propietarios contribuyen de dos
distintas formas a la organizacin.
LOS ASOCIADOS pueden ser adems los propietarios fuera del sistema de poder
de la organizacin. Los asociados, que se supone juegan un papel meramente
econmico, fuera del sistema de poder de la organizacin, pueden de hecho
convertirse en agentes con influencia dentro de la coalicin externa.
LAS ASOCIACIONES DE EMPLEADOS. Los empleados, que normalmente
constituyen la mayora de los agentes internos con influencia, a menudo
deciden ejercer su influencia desde fuera de la organizacin y, algunas veces
incluso lo hacen de una forma puramente econmica, convirtindose en
asociados que no forman parte de la coalicin externa. Lo hacen a travs de
dos tipos de asociaciones
LOS PBLICOS. Son el grupo de agentes externos con influencia que
encuentran ms separados de la organizacin. No son sus propietarios,
trabajan en ella, no la proveen y no se proveen de ella. Pero sin embargo
sienten suficientemente afectados por sus acciones como para tratar
influenciarla.

se
no
se
de

AGENTES INTERNOS CON INFLUENCIA:

TIPOS DE SISTEMAS DE INFLUENCIA
LOS ALTOS DIRECTIVOS O DIRECTOR EJECUTIVO que es el agente individual que se
encuentra en la cspide de la jerarqua de autoridad. Su poder se pone de
manifiesto con las batallas que se producen en el momento en que se trata de
decidir su sustitucin cuando se producen unos grandes cambios de estrategia.
LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS se pueden asemejar al director ejecutivo pero en un
grado inferior pues stos se encuentran por debajo del primero en la jerarqua
de autoridad, pero a una cierta distancia porque cualquier poder que el director
ejecutivo delegue a estos directores intermedios deben compartirlo entre ellos y
con los agentes que se encuentran por debajo de ellos en la escala de poder
LOS OPERARIOS son las personas que llevan a cabo el trabajo bsico de la
organizacin, procesan los inputs, y realizan las actividades de apoyo asociadas
a la produccin de bienes y servicios. Incluyen personas como los encargados de
las mquinas y los ensambladores en las fbricas, los mdicos y enfermeras en
los hospitales, los profesores en las universidades, etc., por lo que su trabajo
consiste en llevar a cabo las acciones y tomar todas aquellas decisiones que no
son responsabilidad de los directivos.

CONFIGURACIONES DEL PODER A PARTIR

DE LOS TIPOS DE COALICIN

PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA TOMA

DE DECISIONES TICAS
A la hora de tomar una decisin, sera conveniente hacernos lo
que se denomina un chequeo tico efectundonos las
siguientes preguntas:
Es legal? Transgredir las leyes civiles o la poltica de la
empresa?.
Es equilibrado? Es justo para todos los interesados tanto a
corto como a largo plazo? Favorecer las relaciones benficas
entre todas las partes implicadas?.
Cmo me sentir? Me sentir orgulloso? Me gustara que mi
decisin se publicase en los peridicos? Me gustara que mi
familia se enterase?

Existen unos principios esenciales de la toma de decisiones ticas

que son los principios de las cinco pes del poder tico. Estos
principios son:
EL PROPSITO no es una
meta. Una meta es algo
tangible, algo concreto que
se puede conseguir, tiene
un principio y un final. El
propsito tiene carcter
progresivo y da sentido y
definicin a nuestras vidas.
Un propsito podra
compararse con un
determinado camino que
uno decide seguir, una
meta, por el contrario,
sera uno de los lugares
que uno pretende visitar a
lo largo de este camino

EL PUNDONOR significa
la satisfaccin y el
orgullo que a uno le
producen sus propios
logros y los de las
personas a las que
aprecia. Enorgullecerse
de los logros. Pero puede
ser que exista un falso
orgullo, que es una
forma negativa de
pundonor que se
produce cuando las
personas poseen una
imagen distorsionada de
su propia importancia.

LA PACIENCIA en las
empresas presupone
la confianza en que
sus valores y
creencias darn
resultado a largo
plazo. Desde el
punto de vista de la
direccin, eso
significa
concentrarse en los
aspectos
empresariales a
largo plazo, y no slo
en los resultados
inmediatos a corto
plazo.

Aspectos internacionales
en la implementacin de
la estrategia

Una empresa internacional es

aquella que participa en una
combinacin de actividades, desde
la exportacin e importacin hasta
la fabricacin completa, en pases
extranjeros. En contraste, una
corporacin multinacional (CMN) es
una
empresa
internacional
altamente desarrollada con una
fuerte participacin en todo el
mundo, adems de una perspectiva
Para que una CMN sea considerada global,
global en su administracindebe
y toma
dirigir sus operaciones mundiales
de decisiones.
como
si
estuvieran
totalmente
interconectadas. Este enfoque funciona
mejor cuando la industria ha dejado de ser
multinacional (la industria de cada pas
est bsicamente separada de la misma
industria de otros pases.
El diseo de la estructura de una
organizacin recibe una fuerte influencia
de la etapa de desarrollo de la empresa en
las actividades internacionales y de los

El diseo de la estructura de una organizacin recibe una fuerte

influencia de la etapa de desarrollo de la empresa en las actividades
internacionales y de los tipos de industrias en los que la empresa
participa. Las alianzas estratgicas pueden complementar o incluso
sustituir una actividad funcional interna. El asunto de la
centralizacin frente a la descentralizacin adquiere especial
importancia para una CMN que opera en industrias tanto
multinacionales como globales.
Alianzas estratgicas internacionales: Las alianzas estratgicas,
como las empresas conjuntas y los acuerdos de licencia, entre una
CMN y un socio local de un pas han alcanzado un elevado grado de
popularidad como un medio por el cual una corporacin puede lograr
su ingreso a otros pases, sobre todo a naciones menos desarrolladas.

La
clave
para
la
implementacin exitosa de
estas estrategias es la
seleccin del socio local.
Cada parte necesita evaluar
no slo el encaje a largo
plazo de la estrategia del
proyecto de cada empresa,
sino tambin el encaje de
los respectivos recursos de
cada una de ellas.
Una
empresa
conjunta
exitosa puede requerir hasta
dos aos de contactos
previos entre las partes. La
investigacin revela que las
empresas favorecen a socios
anteriores cuando forman
nuevas alianzas.

Las directrices clave para el encaje estratgico entre los

socios de alianzas son las siguientes:
Los socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales y
tener una visin compartida sobre el potencial para la creacin
conjunta de valor.
La alianza estratgica debe provenir de la estrategia de negocios,
corporativa y funcional
La alianza debe ser importante para ambos socios, especialmente
para la administracin de alto nivel.
Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos
claros y realistas.
Las actividades conjuntas deben generar valor agregado para los
clientes y los socios.
La alianza debe ser aceptada por las principales partes interesadas.
Los socios contribuyen con fortalezas clave, pero protegen sus
competencias centrales.

Etapas
de
desarrollo
internacional
Las
corporaciones que operan internacionalmente
evolucionan a travs de cinco etapas comunes
Etapa 1 (empresa nacional): la empresa principalmente
nacional exporta parte de sus productos a travs de
vendedores y distribuidores locales en los pases
extranjeros. El efecto en la estructura de la organizacin es
mnimo porque un departamento de exportacin de las
oficinas centrales corporativas se encarga de manejar toda
la operacin.

 Etapa 2 (empresa nacional con divisin de exportacin): el

xito de la etapa 1 lleva a la empresa a establecer su
propia empresa de ventas con oficinas en otros pases para
eliminar a los intermediarios y tener un mejor control del
marketing. Como las exportaciones se han convertido en
una actividad importante, la empresa establece una
divisin de exportacin para supervisar las oficinas de
ventas en el extranjero.
Etapa 3 (empresa principalmente nacional con divisin
internacional): el xito en las primeras etapas lleva a la
empresa a establecer instalaciones de manufactura
adems de oficinas de ventas y servicios en pases clave.
En esta empresa, la empresa agrega una divisin
internacional que tiene responsabilidades en la mayora de
las funciones de negocio que se llevan a cabo en otros
pases.

 Etapa
4
(corporacin
multinacional
con
acento
multinacional): debido a que en este momento es una CMN con
todas las de la ley, la empresa aumenta sus inversiones en otros
pases y establece una empresa o divisin operativa local en el pas
husped, como Ford de Gran Bretaa, para servir mejor al mercado.
La lnea de productos se expande y se establece una capacidad de
manufactura local. Las funciones administrativas se organizan
localmente.
Con el paso del tiempo, la empresa matriz adquiere otros negocios
relacionados, con lo cual ampla la base de la divisin operativa local.
A medida que la subsidiaria desarrolla satisfactoriamente una fuerte
presencia regional en el pas husped, logra mayor autonoma y
autosuficiencia. No obstante, las operaciones de cada pas se dirigen
en forma independiente como si cada una fuera una empresa
nacional.

 Etapa 5 (corporacin multinacional con acento global): las

CMN ms exitosas pasan a una quinta etapa en la que tienen
estrategias de personal, I y O y finanzas a nivel mundial. La CMN,
que opera comnmente en una industria global, desnacionaliza sus
operaciones y planifica el diseo, la manufactura y el marketing de
productos
alrededor
de
consideraciones
globales.
Estas
consideraciones globales dominan ahora el diseo organizacional.
La CMN global se estructura en forma de matriz alrededor de alguna
combinacin de reas geogrficas, lneas de productos y funciones.
Todos los administradores son responsables de manejar los asuntos
tanto internacionales como internos.

La investigacin proporciona cierto apoyo al concepto de las etapas de

desarrollo internacional, pero no necesariamente a la secuencia anterior.
Las empresas tambin pueden saltarse etapas hasta llegar a otorgar la
mxima importancia al aspecto global. Los desarrollos en la tecnologa
de informacin estn cambiando la manera de hacer negocios
internacionales.
Por ejemplo, una
empresa puede iniciar
sus funciones de
produccin y ventas en
mltiples pases sin
haber pasado por los
pasos de exportacin o
tener una subsidiaria de
ventas local. Adems,
puede estar en
diferentes etapas de
manera simultnea, con
distintos productos en
diversos mercados en
diferentes niveles.