Dezvoltarea abilitatilor

manageriale
2009

1. Art i tiin n Management

1.
1.11 Ce
Ce fac
fac managerii
managerii
1.
1.22 Provocarea
Provocarea schimb
schimbrii
rii

Definitii

Manager din latinescul maneo care

nseamn a rmne, de unde a ajuns la
termenul francez maison (cas) i la menaj.
Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a
format n italian maneggio (prelucrare
manual).

Leader termenul anglo-saxon laed care

inseamna cale sau drum. Verbul laeden
inseamna a calatori.

1.1 Ce fac managerii

i...

Funciile

cum i ajut ele

pe manageri s
rezolve sarcinile
prin alii
Comunicarea
face roata s se
nvrt

Funciile
clasice de
management

Energizarea
echipei i
deblocarea
potenialului

Lumea s-a
schimbat
Regulile
puterii
Colaboratorii
ti au nevoie
de sprijin

Funciile clasice ale managerului

Planificare
Planificare

Organizare
Organizare

Crearea schemelor i
Crearea schemelor i
structurilor
structurilor
Stabilirea
destinaiei
Stabilirea destinaiei
organizaionale
organizaionale
i
ialegerea
alegereatraseului
traseului Elaborarea
Elaborareafielor
fielorde
de
Scopuri,
obiective,
post
i
selecia
Scopuri, obiective,
post i selecia
planuri
persoanelor
planuri
persoanelor
Dezvoltarea sistemelor
Viziune
i
misiune
Viziune i misiune Dezvoltarea sistemelor
iiproceselor
Strategie
proceselorcare
care
Strategiei
itactic
tactic
dirijeaz
alocarea
dirijeaz alocarea
resurselor
resurselorumane,
umane,
financiare
financiareetc.
etc.

Conducere
Conducere

Control
Control

Stabilirea standardelor
Stabilirea standardelor
de
deperforman
performanbazate
bazate
pe
scopurile
Formarea
pe scopurileii
Formareasi
si
obiectivele
obiectiveleorganizaiei
organizaiei
m
otivarea
echipei
motivarea echipei Evaluarea
periodic
Evaluarea periodicaa
pentru
atingerea
rezultatelor
pentru atingerea
rezultatelor
obiectivelor

Compararea
obiectivelor
Comparareacu
cu
Managerii
standardele
impuse
Managerii
standardele impuse
Msuri preventive i de
lucreaz
cu
Msuri preventive i de
lucreaz cu
corectare
scheme i funcii
corectare

scheme i funcii

Leadershipul

procesul prin care o persoan stabilete

un scop sau o direcie pentru un grup
de indivizi pe care-i determin s
acioneze mpreun, cu competen i
convingere, n vederea realizrii misiunii
propuse.

Funciile moderne ale leaderului

Motivare

Atribuir
ea
puterii

Acordare
a de
suport

Comunicare

Leaderul
creaz
energie mai
mult dect
consum
Succes =
viziunea
care inspir
echipa

Putere =
instrumente
i autoritate
Eficien =
eforturi spre
un scop
comun
Echipa
creaz i se
implic

Nu ciine de
paz, ci
coach,
consultant
i coleg
Angajatul se
exprim,
greete i
nva din
greeli

Putere =
informaie
real
comunicat
rapid
Business =
mai mult
comunicare
= nevoi +
oportuniti

FOR

RSPUNDERE

COLEGIALITATE

PRODUCTIVITATE

1.2 Provocarea schimbrii

Lumea s-a
schimbat

Conducerea
echipei n
perioade de
criz

Simptomele
de rezisten
la schimbare
i cum s
treci peste
ele

Impactul
asupra
organizaiei,
echipei i
clienilor

Schimbarea
i...

nelegerea

din mers a

naturii ei i a
rolului tu,
ca funce

Energizarea
echipei i
deblocarea
potenialului

Parteneriatul
cu
schimbarea

17

Cele 4 faze n abordarea schimbrii

Negarea

Reacie
uman
fireasc
n business
e riscant i
cost mult
Managerul
trebuie s
avanseze la
explorare

Rezisten a

Explorarea

Accepi c
se ntmpl,
dar speri c
trece repede
Chiar dac
trece las
destule
urme i nu
poi rmne
indiferent

Realizezi c
n-o poi opri
i ncepi s-o
studiezi
Eti
avertizat i
contient,
dar nc nu
te implici:
poate trece

Acceptarea

Ignorarea i
lupta nu au
dat rezultate
Schimbarea
este
integrat n
gndirea,
procesele i
valorile
organizaiei

Descoper n ce faz te afli i evolueaz rapid i contient spre ACCEPTARE.

18

Rezistena din partea

personalului/factorului uman

Ci dintre noi sunt entuziasmai de preconizate schimbri

legate de munca noastr? Probabil doar dac le iniiem noi
nine. Fie c ne este impus, fie c nelegem sau nu n ce
const schimbarea i de ce este ea necesar, teama de
necunoscut este puternic i probabil primele gnduri vor fi:

i eu unde m regsesc n noua situaie?

voi fi dezavantajat
nu voi face fa noilor cerine

Obinuina, rutina i vor revela acum doar prile lor bune:

starea de comfort psihic pe care ne-o dau, previzibilitatea
activitilor, poziia recunoscut pe care nu o contest nimeni, o
carier planificat, etc.

Rezistena din partea personalului/factorului

uman

Nici managerii nu sunt scutii de gnduri negre atunci cnd sunt

pui fa n fa cu imperativitatea schimbrii, chiar dac sunt ei
nii iniiatorii sau agenii schimbrii. Muli dintre ei pot gndi c
i asum un rol de kamikaze sau c, n cazul unui eec vor
purta ntreaga rspundere.

Rezistena personalului la schimbare este generat n primul

rnd de:
interesul personal
teama de necunoscut
ntelegerea greit, evaluarea diferit
lipsa de ncredere
neperceperea unor beneficii
nchistarea n rutin, tolerana sczut la schimbare

7 semnale c te lupi cu schimbarea!

Te lupi cu schimbarea sau o gestionezi? Verific dac:
1. Joci un joc nou, dar dup regulile vechi. Dac jocurile se schimb
trebuie s nvei reguli noi, altfel vei pierde.
2. Evii noile activiti. Abordeaz cu curaj noile sarcini mai ales atunci
cnd ele conduc la noi provocri, oportuniti i succese, i poate
chiar la promovri i creteri substaniale de venit. Preferi status quoul confortului sau aventura care oricum face parte din via?
3. Te faci c lucrezi. Paralizia analizei este un termen utilizat n situaii n
care un manager pierde prea mult timp analiznd din toate unghiurile
posibile cum s ia o decizie, aducnd organizaia la disperare
ateptnd decizia. Orice decizie se ntemeiaz pe informaii care
trebuie analizate, numai c mediul de business att de rapid de astzi
de multe ori nu ateapt dup deciziile noastre bine fundamentate.

21

7 semnale c te lupi cu schimbarea!

4. ncerci s controlezi ce nu poate fi controlat. Nu totul poate fi
controlat. Nu poi schimba tendinele pieei pe termen scurt. Nu poi
opri concurena s evolueze etc.
5. Ai devenit o victim a schimbrii. Probabil c nu exist simptom mai
ru... n loc s ai atitudinea victimei, mai bine adopi comportamentul
nvingtorului! Stnd pe loc i alimentndu-i gndurile negative, un
singur lucru e cert: toi te vor abandona ca pe o epav!
6. Atepi ca altcineva s fac prima mutare. Cine vrei s mite primul?
Alt manager? eful tu direct? Concurena?! Nu uita: ateptarea nu
rezolv nimic, ci doar ntrzie toata afacerea i reacia organizaiei.
Poate deveni avantajul concurenei...
7. Ai paralizat de tot: lipsa reaciei = faliment. Nu mai eti util, poi fi
concediat...

22

Ce-ar trebui s faci:

Devino un LEADER AL SCHIMB RII !
Dect s reziti inutil i fr succes oportunitilor oferite de schimbare,
mai bine s joci un rol proactiv n organizaia ta:
1. Abordeaz imediat schimbarea. Nu te mai preface c nu exist!
Comunica echipei elementele schimbarii!
2. Fii flexibil. ntr-un mediu competitiv trebuie s anticipezi rapid!
3. Fii model de leader al schimbrii. Echipa ta nu are nevoie de un model
de rezisten!
4. Concentreaz-te. Pe ceea ce po i face , nu pe ce nu poi face!
5. Recunoate meritele n jurul tu i acord recompense. Echipa va
adopta doar comportamentele premiate. Primeti doar ceea ce
apreciezi!

23

Cnd schimbarea devine criz

Oricare ar fi sursa sau natura crizei, fie ca poate fi evitat sau nu de la
orice manager se ateapt s ia msuri specifice i s dea dovad de:

flexibilitate,

inteligen, reacie rapid i

implicare.

Ca manager trebuie s preiei controlul asupra crizei i impactului pe

care l poate avea asupra organizaiei.
Dac ntrzii, criza se generalizeaz rapid, de aceea nu atepta s intri n
criz dac deja ai colaboratori nemulumii, plngeri din partea
clienilor, schimbri n mediul concurenial la care nu ai rspuns nc.
Evit s afectezi dezvoltarea afacerii pe termen lung!

24

2. Leadership: n legtur cu
oamenii
2.
2.11 Angajarea
Angajarea iifidelizarea
fidelizareacelor
celormai
maibuni
bunioameni
oameni
2.
2.22 Motivarea
Motivareaangaja
angajailor
ilor
2.
2.33 Coaching
Coachingi
idezvoltare
dezvoltare
2.
2.44 Mentoring
Mentoring

28

2.2 Motivarea angajailor

Lumea s-a
schimbat

Cum s
creezi un
sistem de
premiere cu
costuri
minime

Cum s obii
mai mult i
mai bine de
la echipa ta,
permanent

Motivarea
i...
Cum s dai
premii i s
oferi
recunoatere
echipei

Cel mai
valoros
principiu de
management
din lume

Cum s
identifici
factorii care
i motiveaz
pe
colaboratorii
ti

42

Cel mai important principiu de management din lume

Cum vin colaboratorii ti le serviciu? De-abia ateapt? Sau sunt
nefericii? Rolul de a-i face s le plac jobul este rolul managerului.
MOTIVAREA ANGAJATULUI trebuie fcut de eful angajatului.
Managerul su este cea mai influent persoan cu care vine n
contact i poate crea premii, recompense i recunoateri publice.
Cel mai important principiu de management din lume este cu totul
altceva dect ai considerat pn acum:
Primeti ceea ce recompensezi.
Cu alte cuvinte, comportamentele pe care le premiezi i pentru care
acorzi recompense sunt cele care se vor repeta cel mai des.
Este o regul simpl care v poate salva de la multe frustrri i ore de
munc suplimentare, i v poate costa mii sau zeci de mii de dolari.

43

NNee
r
reela vvoo
la i i i d
ioon dee
naar
ree

Creativitate

Hertzberg

Independen

Apartenen social
Siguran

Maslow
Fiziologice

N
EIEN
IGI
IG
dee
ri id
otor
acct
FFa

EEXX NN
ISIST eevvo
TEE o i
NN i
IAIAL
LEE

EIE
I
VAA
TIVI
OOT
MM
dee
ri id
otor
acct
FFa

Alderfer

NNeev
ccrre vooi i d
e t d e
tee re e
re

Ce vor de fapt colaboratorii ti?

45

Nivelul i
calitatea
supervizrii

Relaii
interpersonale

Salariu

Sigurana
postului

Condiii de
munc

Factori de insatisfacie: IGIEN / MENINERE

Motivaia i satisfacia n munc

Factori de satisfacie: MOTIVARE / CRETERE

Recunoaterea

Cretere
personal

Sentimentul
Responsabilitatea
mplinirii

Natura
muncii

46

2.3 Coaching si dezvoltare

Coachingul este procesul prin care un angajat isi
imbunatateste performantele, sub indrumarea
sefului direct.
direct
In procesul de coaching managerul isi dezvolta
competenta de antrenor.
Coachingul presupune existenta unor
motivatii
DE AMBELE PARTI.

Competenta de coach presupune:

cunostinte:
cunostinte

cunoasterea procesului de antrenare;

cunostinte tehnice specifice;

abilitati:
abilitati

observare / evaluare;
ascultare,capacitatea de a rezolva problemele;
spiritul critic in evaluare ;
formularea intrebarilor;
oferire de feedback;

atitudini:
atitudini

dorinta de a ajuta.

Procesul de coaching cuprinde

urmatoarele etape:
1.

evaluarea persoanei;

2.

stabilirea obiectivelor si asteptarilor personale;

3.

dezvoltarea unui plan de actiune in scopul atingerii

obiectivelor;

4.

implementarea planului;

5.

evaluarea performantelor;

6.

oferirea de feedback.

Recomandari
privind
coachingul:

Oferiti sprijin!

Adaptati
Adapta obiectivele sau schimbati prioritatile,
daca este necesar!

Reactionati prompt la greseli si neajunsuri (nu

pierdeti timpul)!

Obiectivele se realizeaza pe tot parcursul anului,

anului
nu cand se apropie termenul!

Nu va bazati doar pe memorie, notati-va!

Caracteristici

Procesul de mentoring se refera la indrumarea

si sfatuirea unui angajat de catre un altul mai
experimentat, scopul final fiind acela al
dezvoltarii potentialului personal al angajatului.

Mentoringul se focuseaza asupra obiectivelor

carierei pe termen lung, asupra evolutiei
profesionale.

Mentoringul nu este un proces planificat, se

bazeaza pe logica, confidentialitate, examinare.

Caracteristici

traditional, este de regula orientat pe termen

lung, are o abordare mai extinsa a problemelor
si este generat in primul rand de problemele
de nevoile organizatiei

evolutiv, este de regula orientat pe termen

lung, are o abordare extinsa a problemelor, dar
pune in evidenta nevoile individuale

Caracteristici

mentorul are rol de facilitator

se poate intrerupe procesul oricand
sau se poate continua mai intens
mentorul poate fi ales de catre
angajat
Mentorul trebuie sa se implice
moral in dezvoltarea angajatului

3.1 Utilizarea delegrii n avantajul

tLumea
u s-a
schimbat
Cum s
pastrezi
legtura cu
cei crora le
delegi
sarcini

Cnd s-o faci

i cnd s
n-o faci

Cum poate fi
folosit de
manager
pentru a-i
folosi echipa

Delegarea
i...

Cum poi
deveni un
manager mai
eficient

Avantajele i
dezavantajele
delegrii

Cum s
delegi sarcini
cel mai uor

62

Miturile false ale delegrii

1. Nu poi avea ncredere n responsabilitatea colaboratorilor ti.

2. Cnd delegi, pierzi controlul activitii i rezultatelor.
3. Eti singurul care deine toate atuurile i rspunsurile.
4. Tu faci lucrurile mai repede.
5. Delegarea dilueaz autoritatea.
6. Recunoaterea lucrului bine fcut va reveni colaboratorilor, i nu ie.
7. Delegarea i micoreaz flexibilitatea.
8. Colaboratorii ti sunt prea ocupai.

65

Delegarea n 6 pai

1. Comunic activitatea. Descrie exact ce trebuie fcut, cnd trebuie

terminat i rezultate atepi.
2. Explic contextul activitii. De ce e necesar, ct de important e n
context i ce pericole implic.
3. Fixeaz standardele. Construiete asupra mijloacelor de msurare a
rezultatelor, pe baza unor criterii realiste.
4. Acord autoritatea. F-o fr piedici sau provocri pentru ali angajai.
5. Acord sprijinul. Identific i aloc colaboratorului
necesare, nainte de a fi alocate altor planuri sau activiti.

resursele

6. Obine implicarea. Asigur-te c angajatul a neles, a memorat, a

acceptat i va face ceea ce trebuie s fac pentru a confirma
ateptrile tale, nainte de a se apuca de altceva.

66

Activiti pe care trebuie s le delegi ntotdeauna

1. Activitile mrunte. Se ncadreaz i ele n principul lui Pareto, din

punct de vedere al rezultatelor i al resursei timp...
2. Obinerea de informaii. Aproape de orice tip...
3. Activitile repetitive. Odat ce le cunoti foarte bine, las-i pe ceilali
s le fac i fii pregtit s intervii doar n cazul unei crize.
4. Acord autoritatea. F-o fr piedici sau provocri pentru ali angajai.
5. Rolurile false. Trimite-i colaboratorii n locul tu la conferinele,
prezentrile, vizitele i edinele n care nu se schimb nimic dac nu
participi personal. O or sau dou n plus, pentru ziua ta de lucru,
conteaz.

67

Activiti pe care nu trebuie s le delegi niciodat

1. Viziunea pe termen lung i fixarea obiectivelor. Chiar dac angajaii ti
te ajut s-i defineti perspectiva, mai multe gospodine n aceeai
buctrie nu fac mncare buna...
2. Recunoaterea performanelor pozitive. Cel mai mare impact l are
managerul.
3. Evaluarea performanei, meninerea disciplinei i consultana. Aceste
tipuri de feedback trebuie s vin exclusiv de la manager, mai ales
cnd e vorba de informaii confideniale. Rufele murdare se spal
ntotdeauna n familie...
4. Situaiile delicate care in de politica firmei. Nu e cazul s dezvoli i
alte conflicte de interese...
5. Sarcinile specifice unor anumite posturi. E doar jobul lor!
6. Sarcini confideniale. Dintr-o varietate de motive, pierderea
confidenialitii poate crea probleme, dac angajaii ti nu au acces la
astfel de informaii.

68

4.1 Eficientizarea edinelor

de lucru
Lumea s-a
schimbat

Cum s
conduci o
ntlnire
implicnd
echipa

Cum ajut ele

echipa s
aplice
planurile de
aciune

ntlnirile de
lucru i...
Cum s
mreti
eficiena
ntlnirilor
de lucru

Cum s le
foloseti la
maxim pentru
atingerea
obiectivelor

Cum s
identifici
problemele
comune i
soluiile lor

74

Ce e ru, la ntlnirile de lucru?

edinele sunt forumul cel mai important, i formalizat, n care grupurile

de lucru conduc o zon a afacerii i comunic n echip. Din pcate n
multe organizaii edinele nu sunt altceva dect o pierdere de timp n
detrimentul eficienei i clarificrilor:
Prea multe edine.
Prea mari ntrzierile.
Lipsa concentrrii asupra agendei stabilite.
Participanii vin nepregtii.
Unii din participani au tendina s domine.
Dureaz prea mult, sunt ineficiente.

75

8 puncte cheie pentru o edin de succes

1. Pregtete-te pentru edin.

2. Concepe o agend a edinei i atribuie roluri specifice.
3. ncepe edina la timp i ncheie la timp.
4. Stabilete edine mai puine, dar mai eficiente.
5. Invit strict, dar toate, persoanele care au nevoie s participe i
asigur-te c au cum s se pregteassc.
6. Menine-i concentrarea ateniei asupra obiectivelor edinei.
7. Obine atenia participanilor asupra aspectelor disccutate.
8. Solicit feedback.
edinele conin prezentri!

76

5.1 Disciplina i aciunile

corective
Lumea s-a
schimbat

Perspectiva
viitorului

Cum s-i
disciplinezi pe
angajai

Cum pot
corecta
managerii
nivelul de
performan
al echipei

Disciplina
i...
Discut despre
performane i
nu despre
comportamente

Disciplina nu-i
o metod de
lucru
murdar

Concentrarea
asupra
performanei
angajatului i
nu asupra
personalitii
lui

78

Disciplin? De ce?!

Orice manager viseaz la un spaiu de lucru n care toi colaboratorii lui

i fac joburile pentru care au fost angajai. n realitate, ei mai fac i
greeli, care determin i comportamente negative. Cnd ele sunt
grave i se repet afectnd obiecctivele de performan i standardele
impuse, ai nevoie sa-i disciplinezi angajaii, pentru c:
Angajaii care nu-i realizeaz joburile cost organizaia mai mult
decct cei care i le ndeplinesc.
Performanele sczute i atitudinile negative au impact mare assupra
eficienei i randamentului grupurilor de lucru.
Moralul i performanele echipei scad, dac indisciplina este lsat s
se propage.

79

Ce nseamn disciplin?
O experien pozitiv! Pentru c:
1. Prentmpin problemele legate de performan.
2. Prentmpin problemele legate de atitudini i comportamente.
Cum le prentmpin? Prin forme variate:
Consiliere verbala
...
Concediere.
Dac managerul nu reacioneaz prompt, timpul care trece poate fi
pentru colaboratori o confirmare c atitudinile i comportamentele
situate n afara standardelor pot fi adoptate, iar obiectivele de
performan pot fi cel puin amnate, dac nu chiar anulate.
Evit s acoperi indisciplina colaboratorilor, dac vrei cel puin s
menii nivelul de performan!

80

Cele 2 direcii ale disciplinei

Raiunile pentru a impune discciplina sunt: problemele de performana i
comportamentele contraproductive. Modul de impunere: PROGRESIV,
dup cum performnaa poate fi foarte bun, bun sau inacceptabila.

Performan
Performan
1.
2.
3.

Consiliere verbal
Notificare scris
Evaluarea performanei
negative
negative
4. Concediere

Comportament
Comportament
1.
2.
3.
4.
5.

Avertizare
Avertizare verbal
Avertizare
Avertizare scris
Pedeaps
Pedeaps i
i corecie
corecie
Suspendare
Suspendare
Concediere
Concediere

81

Conceperea planurilor de mbuntire

Fac parte implicit din procesul de meninere a discciplinei pentru c
definesc clar activitile pe care trebuie s le desfoare angajaii
pentru a se ncadra n obiectivele de performan n interiorul
termenelor fixate (standarde). Trebuie s conin:
1. Obiective.
2. Termene i puncte intermediare de control.
3. Training i resurse necesare.
E necesar s monitorizezi aceste planuri prin follow-up periodic n
edine speciale:
Scot n eviden informaiile necesare colaboratorilor ti pentru a
respecta standardele.
Demonstreaz colaboratorilor ti c progresul este foarte important
pentru tine i de aceea pentru ei trebuie s constituie o prioritate.

83