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CONTINGENCIA
El sufijo -encia (-entia) se refiere a la cualidad (-ia) que algo (-nt-) tiene la
posibilidad de acontecer o no acontecer
RELACIN FUNCIONAL
Entre las variables dependientes e independientes no se presenta una
causalidad directa.
ORGENES
Surgimiento de varias investigaciones, cuyo fin fue confirmar si las
organizaciones se sujetaban a principios y caractersticas de las teoras
anteriores como la cientfica, la clsica, la burocrtica, entre otras.
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Alfred Dupont Chandler (1918-2007)
Historiador, Consultor nacional de US Navy.
Sus ideas forman parte de la impregnacin economicista y gerencial que
define una amplia visin del hipersector de la informacin y la
comunicacin.
1. Acumulacin de recursos
1. ORGANIZACIONES MECANICISTAS:
. Coordinacin centralizada
. Estndares rgidos de interaccin en puestos bien definidos
. Capacidad limitada para procesar la informacin.
. Adecuado para tareas sencillas y repetitivas.
. Adecuado para eficiencia productiva.
2. ORGANIZACIONES ORGNICAS:
. Elevada interdependencia
. Intensa interaccin en puestos autodefinidos y variables
. Amplia capacidad para procesar informacin.
. Adecuado para tareas nicas y complejas.
. Adecuado para creatividad e innovacin.
1. Sistemas mecanicistas
2. Sistemas orgnicos
a) CONCEPTOS
) DIFERENCIACIN: Cada subsistema o departamento reacciona solo a la
parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada.
b) REQUERIMIENTOS
c) TEORIA DE CONTINGENCIA
INVESTIGACIN DE WOODWARD
SOBRE LA TECNOLOGA
Joan Woodward(1916-1971), sociloga.
AMBIENTE
Anlisis del ambiente
1.
El mapeo ambiental.
2.
4.
La consonancia y la
disonancia.
Confirmacin o anulacin
prctica de los supuestos de la
organizacin.
5.
1.
Ambiente General.
Al estudiar el ambiente externo las
organizaciones identifican qu podran hacer.
2.
Ambiente de tareas.
Al estudiar el ambiente interno las
organizaciones identifican qu pueden hacer.
1.
En cuanto a su estructura.
Homogneo:
Heterogneo:
2.
En cuanto a su dinmica.
Estable: Existen pocos cambios.
Inestable:
Muchos cambios.
TECNOLOGIA
Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de
tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Efecto de la tecnologa sobre la organizacin:
Determina la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional
de las empresas.
Incremento de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
Anlisis de la tecnologa
Tecnologa como variable ambiental. Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben
las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas.
Tecnologa como variable organizacional. En la medida en que forma parte del sistema interno
de la organizacin , y ya incorporada influye poderosamente
Tipologa de Thompson
Impacto de la Tecnologa
Tipologa de Thompson.
Tecnologa de eslabones en secuencia:
Se basa en la interdependencia seriada
de las tareas necesarias para completar un producto.
Producto
tareas relacionadas en serie
Tipologa de Thompson.
Tecnologa mediadora: nfasis en clientes
mediados por la empresa.
Tipologa de Thompson.
Tecnologa intensiva: Representa la convergencia de
varias habilidades y especializaciones sobre un nico
cliente.
Servicio y tcnicas
especializadas
A
B
C
D
CLIENTES
RETROALIMENTACION
Tipos de tecnologa.
1.
Tecnologa flexible.
Amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizados
para elaborar otros productos o servicios.
2.
Tecnologa fija.
Aquella tecnologa que no puede utilizarse en otros productos o servicios. No cambia continuamente.
1.
Producto concreto.
Palpable.
2.
Producto abstracto.
No palpable.
1.
2.
Estrategia en la bsqueda de
aceptacin de nuevos productos
por el mercado.
Tecnologa flexible y
producto concreto.
1.
Tecnologa flexible y
producto abstracto.
2.
nfasis en el rea de
investigacin y desarrollo
nfasis en el rea de
investigacin y desarrollo,
mercadolgica y recursos
humanos.
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
Arreglo Organizacional
Las organizaciones son sistemas Abiertos, y sistemas cerrados:
1. Entradas
2. Tecnologa
3. Tareas o funciones
4. Estructuras
5. Salidas o Resultados
1. Estrategia Organizacional
a) Productos
b) Consumidores
c) Tecnologia
d) Situacion en la que se desarolla el trabajo
Adhocracia
Una Estructura flexible capaz de moldearse continua y rpidamente a las
cambiantes condiciones del medio ambiente.
Orientada a resultados
Desecentralizacin de la autoridad
Organizacin informal
Planeacin a corto plazo
Direccin centrada en la persona y la tarea
Estructura Matricial
Ventajas:
Genera Especializacion
Satisface las necesidades de especializacin y coordinacin.
Desventajas:
Viola unidad de mando
Genera conflictos por doble supervision
Enfoques en redes
La organizacin transfiere sus funciones hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que
se interconectan por medio de un ncleo central.
Ventajas de la organizacin en
forma de red
1. Permite competir a escala global
2. Flexibilidad de la fuerza del trabajo y capacidad
de desempear tareas donde e necesitan.
3. Costos de administracin ms bajos
Desventajas de la organizacin
en forma de red
1. Falta de control global.
2. Mayor incertidumbre y posibles fallas.
3. La lealtad de los empleados se debilitan.
Aplicaciones de la organizacin
en forma de red
El enfoque en redes posee dos
caractersticas:
Modularidad
Sistema celular
Organizaciones virtuales
Estas no requieren de un espacio o recursos fsicos y
conceptos de tiempo y duracin.
Aspectos:
1. Empleo de las tecnologas de la informacin
2. Facilidad en trminos de acceso y cobertura global.
3. Poca inversin en recursos fsicos.
4. Libertad para administrar el tiempo
5. Flexibilidad y adaptabilidad para innovar, crecer,
reducirse y desaparecer.
El hombre complejo
1. Es un ser transaccional
2. Tiene un comportamiento dirigido hacia objetivos.
3. Los sistemas individuales no son estticos, sino
que estn en desarrollo continuo.
MODELO DE CONTINGENCIA DE
LA MOTIVACIN
Reconocen tanto las diferencias individuales
como las diferentes situaciones en que est
involucradas las personas.
Modelo de Vroom
Estos 3 factores determinan la motivacin del
individuo para producir en cualquier circunstancia
en que se encuentre
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre expectativas y recompensas
Modelo de Lawler
Lo relacion con el dinero, y sus conclusiones
fueron:
Las personas desean dinero para satisfacer
sus necesidades.
Si las personas creen que la posibilidad de
obtener dinero depende de su desempeo.
Modelo de impulsos
motivacionales
Aborda 4 clases de impulsos bsicos que
mueven el comportamiento humano.
Impulso por adquirir.
Impulso por formar lazos.
Impulso por comprender
CLIMA ORGANIZACIONAL
Determina el ambiente del trabajo percibido por los
miembros de la organizacin lo cual influye en sus
conductas.
TEORA DE
CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
El lder debe leer e interpretar cada situacin
para poder alcanzar las expectativas y
objetivos.
El lder eficaz consigue lo mejor para toda la
organizacin.
Modelo de Fiedler
renen una
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Comportamiento global en relacin con los
sucesos ambientales, tratando que sus
condiciones internas sean compatibles con
las condiciones del ambiente, con el
propsito de definir opciones para el
comportamiento de la organizacin.
ENFOQUES
1. ESCUELA AMBIENTAL
2. ESCUELA DEL DISEO
3. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
BCG
4. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
PORTER
ESCUELA AMBIENTAL
Considera que la organizacin es un elemento
pasivo que reacciona ante un ambiente que
establece las condiciones del juego.
CARACTERISTICAS
Agente central del proceso para generar
estrategia.
La organizacin debe responder al ambiente.
Liderazgo
Agrupacin en nichos
ESTRATEGIAS GENRICAS DE
PORTER
Liderazgo en costos: su meta es
producir a bajo costo.
Diferenciacin: servicios nicos.
Punto focal: cubrir mercados
definidos.