PRESENTADO POR:

Acosta Chvez, Cristian Wilmer

Benavides Caruajulca, Fredy Rafael
Chiln Suarez, Jhan Carlos
Diaz Moreno, Elvis Kevin
Ramos cubas Denis Leyver
Requemle colorado, Frank Eduin

29/09/16 04:44 AM

CAJAMARCA, JULIO DE 2016.

CAPITULO 13
CONFLICTO PODER Y POLTICA

ESTUDIAREMOS

29/09/16 04:44 AM

1. EL CONFLICTO INTERGRUPAL EN
LAS ORGANIZACIONES
Se puede definir como el comportamiento que
ocurre entre los grupos organizacionales cuando los
participantes se identifican con un grupo y perciben
que los otros grupo pueden bloquear el logro de las
metas o las expectativas del suyo.
El conflicto intergrupal dentro de las organizaciones
puede ocurrir horizontalmente a travs de los
departamentos, o verticalmente entre diferentes
niveles de la organizacin. tambin puede ocurrir
entre diferentes divisiones o unidades de negocio
dentro de una organizacin.
29/09/16 04:44 AM

El conflicto intergrupal requiere tres

ingredientes:
IDENTIFICACI
N DEL GRUPO

Los
empleados
se
deben
percibir
como parte
de un grupo
o
departament
o
identificable

29/09/16 04:44 AM

DIFERENCIAS
OBSERVABLES
Debe haber una
diferencia en el
grupo, observable
de alguna forma.
Los
grupos
pueden
estar
ubicados
en
distintos pisos
del edificio, los
miembros pueden
tener
diferentes
antecedentes
sociales
o
educacionales,
o
bien
pueden
trabajar en otros
departamentos.

FRUSTRACIN
Significa que si
un grupo alcanza
su meta,
el otro no lo har;
se quedar
bloqueado. La
frustracin no
debe ser severa y
slo es
necesario
anticiparla para
provocar el
conflicto
intergrupal, el
cual aparecer
cuando
un grupo trata de
adelantar su
posicin en
relacin con

FUENTES DE CONFLICTO

Incompatibilidad de metas.- El logro de las

metas de un departamento a menudo interfiere con
las metas de otro, lo que lleva a un conflicto.
Ejemplo:

29/09/16 04:44 AM

Diferenciacin.- son las diferencias en las

orientaciones cognoscitiva y emocional entre los
gerentes en diferentes departamentos funcionales.

Ejemplo: El gerente de ventas puede ser

sociable e interesarse en mantener una relacin

clida y amistosa con el cientfico, pero el
cientfico tal vez llegue con frecuencia retrasado
a las citas, lo que desde el punto de vista del
vendedor, no es la forma de manejar un negocio.
Todas esas molestias son manifestaciones
concretas de las diferencias relativamente
grandes entre estos dos hombres en lo que
concierne a sus estilos de trabajar y a su manera
de pensar.
29/09/16 04:44 AM

Interdependencia de las tareas.- se

refiere a la dependencia de una unidad
respecto a otra en lo que concierne a
materiales, recursos o informacin. Por lo
general, a medida que se incrementa la
interdependencia, tambin lo hace el
potencial de conflicto.

Recursos limitados.- Involucra a la

competencia entre grupos por lo que los
miembros perciben que son recursos
limitados.

29/09/16 04:44 AM

Modelo racional frente al modelo

poltico

29/09/16 04:44 AM

2.- EL PODER Y LAS

ORGANIZACIONES

El poder a menudo se define como la capacidad

potencial de una persona (o de un departamento)
para influir en otras (o departamentos) con el fin
de acatar rdenes o de hacer algo que de otra
manera no habra hecho.
El poder slo existe en una relacin entre dos o
ms personas y se puede ejercer en direcciones,
ya sea vertical u horizontal. La fuente del poder
a menudo se deriva de una relacin de
intercambio en la cual una posicin,
departamento u organizacin proporciona
recursos escasos o valiosos a una posicin,
departamento u otras organizaciones.
29/09/16 04:44 AM

Poder individual frente a poder

organizacional

El poder legtimo es la autoridad otorgada por

la organizacin a la posicin administrativa
formal que ocupa un gerente. El poder de
recompensa se deriva de la capacidad de
otorgar recompensas, promociones, aumentos o
una palmada en la espalda, a otras personas. La
autoridad para castigar o recomendar un
castigo se llama poder coercitivo.
Sin embargo, el poder en las organizaciones a
menudo es el resultado de caractersticas
estructurales

29/09/16 04:44 AM

Poder frente a autoridad

Hay tres propiedades que identifican a
la autoridad:
a)La autoridad se confiere a las posiciones organizacionales.
Las personas tienen autoridad debido a las posiciones que
ocupan, no a sus caractersticas o recursos personales.
b)b) Los subordinados aceptan la autoridad. Los subordinados
obedecen debido a que creen que quienes ocupan la posicin
tienen un legtimo derecho para ejercer la autoridad.
c)c) La autoridad fluye hacia abajo en la jerarqua vertical. La
autoridad existe a lo largo de la cadena de mando formal y los
puestos en la parte superior de la jerarqua tienen ms
autoridad formal que aquellos en la parte inferior.
29/09/16 04:44 AM

Fuentes verticales del poder

a) Posicin formal.- Ciertos derechos,
responsabilidades y prerrogativas se acumulan
en las posiciones a nivel superior. Las personas
en toda la organizacin aceptan el legtimo
derecho de los altos directivos de establecer
metas, tomar decisiones y dirigir las
actividades.
b) Recursos.- Las organizaciones asignan
grandes cantidades de recursos. Se construyen
edificios, se pagan sueldos y se compra equipo
y suministros. Cada ao, los nuevos recursos
se asignan en forma de presupuestos.
29/09/16 04:44 AM

c) Control de las premisas de decisin y de la

informacin.- significa que los altos directivos
restringen las decisiones tomadas en los niveles
inferiores, especificando un marco de referencia
y pautas para la decisin. En cierto sentido, tales
directivos toman decisiones importantes,
mientras que los participantes en el nivel inferior
toman pequeas decisiones.

29/09/16 04:44 AM

29/09/16 04:44 AM

Centralidad de la Red
Significa tener una ubicacin central en la organizacin y
acceso a la informacin y a las personas que son cruciales
para el xito de la empresa.
Las personas pueden incrementar la centralidad de su red
de las siguientes maneras:

Convirtindose en sujetos conocedores y expertos en

ciertas actividades.

Aceptar tareas difciles.

Que muestren iniciativa.

Centralidad de la Red
Aceptan proyectos indeseables pero importantes.
Que muestran inters en aprender acerca de la empresa y
de la industria.
La ubicacin fsica tambin ayuda, debido a que algunas
ubicaciones se encuentran en el centro de las cosas. La
ubicacin central permite que una persona sea visible
para la gente clave y que se convierta en parte de
importantes redes de interaccin.

Centralidad de la Red

Personas.
Los mejores lderes a menudo incrementan su poder
rodendose de un grupo de ejecutivos leales.

Los gerentes leales mantienen al lder informado y en

contacto con los acontecimientos y le reportan las
posibles desobediencias o disturbios en la organizacin.

Numerosos altos directivos se esfuerzan por formar un

grupo de ejecutivos leales que los apoyen y les ayuden a
alcanzar sus metas para la organizacin.

Personas.
Las personas en el nivel inferior tienen ms poder cuando
tienen relaciones y conexiones positivas con quienes
ocupan puestos superiores. Al ser leales con sus jefes y
apoyarlos, los empleados en ocasiones obtienen una
posicin favorable y ejercen ms influencia.

El Poder Del Empowerment

Empowerment significa compartir el poder, la
delegacin del poder o la autoridad en los subordinados
en una organizacin.

Al incrementar el poder de los empleados, se aumenta la

motivacin para el logro de las tareas, debido a que las
personas mejoran su efectividad, al decidir cmo
desempear una tarea y utilizando su creatividad.

El Poder Del Empowerment

El empowerment de los empleados implica proporcionarles tres elementos que
les permiten actuar con mayor libertad para desempear sus puestos:
informacin, conocimientos y poder.

1.Los empleados reciben informacin acerca del desempeo de la

empresa. Los empleados estn totalmente
financiera y operativa.

facultados a la

informacin

2.Los empleados poseen los conocimientos y las habilidades para

contribuir a las metas de la empresa. A travs de capacitaciones y otras

herramientas para que las personas adquieran los conocimientos y habilidades
para contribuir al desempeo organizacional.

3.Los empleados tienen el poder para tomar decisiones importantes. Los

empleados facultados tienen la autoridad para influir directamente en los
procedimientos de trabajo y el desempeo organizacional

Fuentes horizontales del poder

El poder horizontal concierne a las relaciones entre los
departamentos, las divisiones, u otras unidades.

El poder horizontal no est definido por la jerarqua

formal o por el organigrama. Cada departamento hace
una contribucin nica al xito de la organizacin.

Algunos departamentos tienen la ltima palabra en un

grado mayor y lograrn sus
mientras que otros no lo harn.

resultados

deseados,

Fuentes horizontales del poder

Fuentes horizontales del poder

En la actualidad, los departamentos de tecnologa de la
informacin tienen un poder creciente en muchas
organizaciones.

El poder horizontal es difcil de medir debido a que las

diferencias de poder no estn definidas en el
organigrama. Sin embargo, se han encontrado algunas
explicaciones iniciales para las diferencias en el poder,
como las que se muestran en la figura.

El concepto terico que explica el poder relativo se llama

contingencias estratgicas.

Contingencias Estratgicas
Las contingencias estratgicas son acontecimientos y
actividades tanto dentro como fuera de una
organizacin, esenciales para alcanzar las metas
organizacionales.

Los departamentos involucrados en contingencias

estratgicas para la organizacin suelen tener un
poder mayor.

Las actividades departamentales son importantes

cuando proporcionan un valor estratgico al resolver
los problemas o las crisis de la organizacin.

Contingencias Estratgicas
El enfoque de la contingencia estratgica
del poder sugiere que los departamentos o
las organizaciones ms responsables de
enfrentarse a problemas de recursos clave
y a las dependencias en el entorno se
volvern ms poderosos.

Fuentes de poder (Jeffrey Pfeffer y

Gerald Salancik)
Un departamento calificado como poderoso puede
poseer una o ms fuentes de poder: dependencia,
recursos financieros, centralidad, imposibilidad de
sustituir y enfrentar la incertidumbre

Cada una proporciona una forma til para evaluar las

fuentes horizontales del poder.

Dependencia
La dependencia interdepartamental es un elemento clave implcito
del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien ms
desea. El poder del departamento A sobre el departamento B es
mayor cuando el B depende del A.

Recursos financieros
El control sobre los recursos es una fuente de poder muy importante
en las organizaciones. El dinero se puede convertir en otra clase de
recursos que necesitan otros departamentos

Centralidad
La centralidad refleja el papel de un departamento en la principal
actividad de una organizacin
29/09/16 04:45 AM

Imposibilidad de sustituir
Significa que la funcin de un departamento no la pueden
desempear otros recursos fcilmente disponibles.

Enfrentar la incertidumbre
Se pueden enfrentar las incertidumbres crticas mediante:
1) Obtener informacin
previa
2) Mediante la prevencin
3) Mediante la absorcin.
29/09/16 04:45 AM

Dos encuestas revelaron las siguientes reacciones de los

gerentes hacia el comportamiento poltico:
1. La mayora de los gerentes tiene un punto de vista negativo
hacia la poltica y cree que sta con ms frecuencia perjudica
que ayuda a una organizacin a alcanzar sus metas.
2. Los gerentes creen que el comportamiento poltico es comn
en prcticamente todas las organizaciones.
3. La mayora de los gerentes cree que el comportamiento
poltico ocurre ms en los niveles superiores que en los
inferiores en las organizaciones.
4. Las gerentes creen que el comportamiento poltico surge en
ciertos terrenos de las decisiones, como un cambio
estructural,
29/09/16 04:45
AM

pero que est ausente en otras decisiones, como

Definicin

La poltica es el uso del poder para influir

en las decisiones con el fin de lograr esos
resultados. El ejercicio del poder y de la
influencia ha llevado a dos formas de
definir la poltica:
Como un
comportamiento en
beneficio propio.

Un proceso
natural de
decisin
organizacional.

La poltica organizacional implica las actividades de

adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos
para influir en los dems y obtener el resultado
preferido cuando hay incertidumbre o desacuerdo
acerca de las elecciones.
29/09/16 04:45 AM

Cundo se utiliza la actividad poltica?

La actividad poltica tiende a ser ms visible cuando los
gerentes enfrentan decisiones no programadas, y est
relacionada con el modelo Carnegie de la toma de
decisiones. Como los altos directivos de una
organizacin enfrentan ms decisiones no programadas
que los gerentes en los niveles inferiores, en los niveles
superiores aparecer una mayor actividad poltica.
Cambio
estructural
Tres dominios de la actividad poltica
La sucesin
gerencial
29/09/16 04:45 AM

La asignacin de recursos

Tcticas para incrementar

el poder
1. Ingresar en reas de un alto nivel de incertidumbre.
Una
fuente
de
poder
individual
o
departamental
es
identificar
las
incertidumbres clave y tomar medidas para
2. eliminarlas.
Crear dependencias.
Cuando la organizacin depende de un departamento para obtener
informacin,
materiales,
conocimientos,
o
habilidades,
ese
departamento tendr el poder por encima de los dems. Este poder se
puede incrementar incurriendo en obligaciones.
3. Proporcionar recursos escasos.
Los departamentos que acumulan recursos y
se los proporcionan a una organizacin en
forma de dinero, informacin o instalaciones,
sern poderosos.
4. Satisfacer las contingencias estratgicas.
La teora de las contingencias estratgicas dice que algunos elementos
en el entorno externo y dentro de la organizacin son especialmente
importantes para el xito organizacional.

Tcticas
polticas
utilizar el poder

para

1. Crear coaliciones y redes ampliadas.

Los gerentes efectivos desarrollan relaciones
positivas en toda la organizacin y pasan tiempo
hablando con los dems para enterarse de sus
puntos de vista y crear alianzas y coaliciones
mutuamente benficas. Las decisiones ms
importantes se toman fuera del entorno de las
formales.
2. juntas
Asignar
personas leales a los puestos clave.
Los altos directivos, as como los jefes de departamento, a menudo
utilizan los procesos de contratacin, transferencia y promocin para
colocar en puestos clave a personas que se muestran favorablemente
dispuestas en lo que concierne a los resultados del departamento,
ayudando as a alcanzar las metas departamentales
3. Controlar las premisas de la decisin.
El control de las premisas de la decisin
significa restringir los lmites de una decisin.
Una tcnica es elegir o limitar la informacin
proporcionada a otros gerentes. Un mtodo
general es simplemente colocar al propio
departamento a la delantera, por ejemplo,

4. Mejorar la legitimidad y el expertise

Los gerentes pueden ejercer una mayor influencia en
reas en las cuales tienen legitimidad y expertise
reconocidos. Si una peticin est dentro del dominio de
la tarea de un departamento y es congruente con el
inters presente del departamento, otros departamentos
tendern a satisfacerla
5. Hacer un llamado directo.
La actividad poltica slo es eficaz cuando las metas y
las necesidades se expresan de forma explcita, de
manera que la organizacin pueda responder.

Tcticas para mejorar la colaboracin

1. Crear dispositivos de integracin.
Una forma eficaz de incrementar la colaboracin es reunir a los
representantes de
los departamentos en conflicto en equipos para la solucin conjunta de
problemas,
debido a que los representantes aprenden a comprender sus mutuos
puntos de
vista. la confrontacin y la negociacin.
2. Utilizar
La confrontacin ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan
directamente y tratan de resolver sus diferencias.
La negociacin es el proceso de trato que a menudo ocurre durante la
confrontacin y que permite que las partes lleguen sistemticamente a
una solucin.

3. Programar consultas intergrupales.

Cuando el conflicto es intenso y perdurable y los
miembros del departamento se muestran
desconfiados y no estn dispuestos a cooperar,
los altos directivos pueden intervenir como
terceros para ayudar a resolver el conflicto o
llevar como terceros a consultores ajenos a la
organizacin.
4. Practicar la rotacin de miembros.
Rotacin significa que se puede pedir a las
personas de un departamento que trabajen
en otro, ya sea de manera temporal o
permanente. La ventaja es que las personas
se sumergen en los valores, las actitudes, los
problemas y las metas del otro
departamento.
5. Crear una misin compartida y metas
de orden superior.
Alta gerencia cree una misin compartida y establezca metas de orden
superior que requieran la cooperacin entre los departamentos