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ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Universidad de Medelln
2016
+
TEMAS DEL CURSO
1.
2.
3.
+
TEMAS DEL CURSO
4.
5.
6.
Anlisis DOFA
7.
+
TEMAS DEL CURSO
8.
Donde Compito.
Compitiendo en un Mercado de Nicho.
Compitiendo en Mercados Concentrados.
Entrando en Mercados Competidos y
Cerrados.
9.
10.
La Ejecucin de la Estrategia.
+
EVALUACIN
SEGUIMIENTO I 25%
QUIZ 1 12.5%
QUIZ 2 12.5 %
SEGUIMIENTO II 25%
QUIZ 3 12.5%
QUIZ 4 12.5%
+
BIBLIOGRAFA
Ser
Strategic
Business
Value
Las
HBRS
Direccin
+
MICROCURRCULO
Nombre
Objeto
de
Estudio:
organizaciones.
Direccin,
gestin
Problema:
Cmo
integrar
los
Estudios
Organizacionales, administrativos y financieros a
la formacin integral del futuro profesional de
Administracin de Empresa?
OBJETIVO:
PARTE I.
INTRODUCCIN
MARCO TERICO
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
LA
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
ENTONCES:
La
La
Significa
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
POSICIONES
ESTRATGICAS.
Hay
Posicionamiento
basado en la Variedad.
Posicionamiento
Posicionamiento
basado en el Acceso.
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Posicionamiento
basado en la Variedad.
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Posicionamiento
basado en las
Necesidades.
La
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Posicionamiento
basado en el Acceso.
El
Atender
Segmentacin
por Tamao.
Las
Ejemplo
Carmike Cinemas.
Aerolineas ADA.
Bancolombia.
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Una
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Es
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
REFLEXIONES
Cuidado
FINALES
PARTE II.
MODELO DE
NEGOCIO CANVAS
+
BUSINESS MODEL GENERATION
Modelo Canvas
Definicin
de Modelo de Negocio:
Un
El
Es
Los
+
Modelo Canvas
Bloque 1 Customer Segment
Definicin:
Quienes
Modelo Canvas
Bloque 1 Customer Segment
Mercados
Masivos.
Segmento amplio de clientes.
Mercado
de Nichos.
Fabricantes de Autopartes.
Atender
por Segmentos.
Bancolombia
EMPRESARIAL(PYMES, Mediana Empresa,
Gobierno, Grandes Empresas)
PERSONAL (De acuerdo con el Ingreso)
AVIANCA (Lifemiles)
+
Modelo Canvas
Bloque 1 Customer Segment
DIVERSIFICADO
Amazon
PLATAFORMAS
DE DOBLE VIA
TARJETAS DE CREDITO (VISA Y MASTERCARD)
Necesitan Tarjetahabientes y Comercio.
+
Modelos Canvas
Bloque 2 Value Proposition
Qu
Qu
Qu
Qu
+
Modelos Canvas
Bloque 2 Value Proposition
El
La
Los
Cuantitativos:
Cualitativo:
Diseo , experiencia.
+
Modelos Canvas
Bloque 2 Value Proposition
Propuestas
Propuestas
Una
+
Modelos Canvas
Bloque 2 Value Proposition
Propuestas
de valor a la Medida.
Se
+
Modelos Canvas
Bloque 3 Channels
A
Como
Cuales
funcionan mejor?
Cuales
Como
+
Modelos Canvas
Bloque 3 Channels
Canales
Canales
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Customer
Relationships
Cuales
ya tengo establecidas?
Cuanto
cuestan?
Estn
Pueden
ser Personales
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Customer
Relationships
Autoservicio
Servicios
Automatizados.
Comunidades
( Arquitectos Diseo)
Cocreacin.
Youtube,
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
Los
Las
Realmente
Pueden
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Ingresos
Por
Por
Por
Por
Prstamo o Arrendamiento
Se genera por permitirle al cliente el uso temporal de
un Activo.
Licenciamiento
El
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
Por
Intermediacin
Por ser intermediario entre dos partes Redeban,
Agencias de arrendamientos, Comisionistas de
Bolsas.
Por
Publicidad
Por pautar un producto o un servicio. Industria de
medios tradicionales, Redes Sociales, software
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
El
El
+
Modelos Canvas
Bloque 6 Key Resources
Cuales
Cuales
Algunos
Trabajo
Algunos
Algunos
+
Modelos Canvas
Bloque 6 Key Resources
Tipos de Recursos.
Fsicos
Activos Fijos
Intelectuales
Patentes,
Marcas.
+
Modelos Canvas
Bloque 6 Key Resources
Humanos
Son
Financieros
Modelos
+
Modelos Canvas
Bloque 7 Key Activities
Cuales
Son
Son
de Produccin.
+
Modelos Canvas
Bloque 7 Key Activities
Solucionador
de Problemas.
Consultores, organizaciones de servicio,
operaciones de eventos.
Plataforma
Uber,
+
Modelos Canvas
Bloque 8 Key Partnerships
Quienes son nuestros principales proveedores y aliados?
Cuales
Cuales
1.
2.
3.
4.
+
Modelos Canvas
Bloque 8 Key Partnerships
Motivos para realizar alianzas:
Economas
de escalas y optimizacin.
Reduccin
de riesgo e incertidumbre.
Desarrollo
+
Modelos Canvas
Bloque 9 Estructura de Costo
En que costos incurre.
Es ms fcil identificar los costos luego de tener claros las Key
Activities y los Key Resarces y el tipo de relacin con los
clientes.
Es necesario identificar los Generadores de Costo.
Estos pueden tener las siguientes caractersticas:
Costos
Fijos
Costos
Variables
Economas
de escala.
Economas
por alcance.
PARTE II
MODELO DE NEGOCIO
CANVAS
PROPUESTA DE VALOR
+
Zoom a la Propuesta de Valor
+
En Resumen
+
Customers Jobs
Trabajos Funcionales
Ejemplo: Comer
Saludable, asesora
profesional.
+
Customers Jobs
Trabajos Sociales.
+
Customers Jobs
Trabajos de Soporte.
De Co-creacin: Trabajos
relacionados con co-crear valor
con la organizacin. Ejemplo:
Realizar reviews de productos o
servicios. Participar en el diseo
de algo.
+
Customer Pains.
+
Customer Pains.
Tipos de Dolores
Resultados, Problemas o
Caractersticas No Deseadas.
+
Customer Pains.
Tipos de Dolores
Obstculos.
Riesgo
+
Customer Pains.
Ejemplo:
+
Customer Gains.
Ganancias Requeridas.
Ganancias Esperadas.
+
Customer Gains.
Ganancias Deseadas.
Ganancias Inesperadas.
+
Productos y Servicios
Es simplemente la lista de
productos o servicios que
usted ofrece.
Pueden ser:
Tangibles.
Intangibles.
Digitales.
Financieros.
+
Pain Relievers
Lo ideal es enfocarse en
pocos dolores que puedan
ser aliviados de forma
correcta.
+
Pain Relievers
Lo ideal es enfocarse en
pocos dolores que puedan
ser aliviados de forma
correcta.
+
Gain Creators
Debe describir
especficamente como vamos
a generar y reforzar
beneficios.
+
En Resumen
PARTE III
VENTAJA
COMPETITIVA
+
VENTAJA COMPETITIVA
+
VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja Competitiva
Posicin
Capacidades
Acciones
Adquisicin de
Activos
Desarrollo de
Activos
Desempe
o
+
VENTAJA COMPETITIVA
POSICIN:
Ejemplos: Duopolios.
+
VENTAJA COMPETITIVA
Posicin:
+
VENTAJA COMPETITIVA
Ejemplos
de Ventaja Posicional:
Marca ( Nike)
Relacin con los Clientes. (Avianca)
Apoyo del Gobierno. (Ecopetrol, Isagen, EPM)
Estatus (Bancos)
Canales de Distribucin. (Grupo Nutresa)
Posicin Geogrfica. (Turismo, Canal de Panam)
Estndares a travs de bases ya instaladas. (Office)
Dueos del flujo de productos o de Informacin. (Puente,
Google)
+
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES.
Ejemplo:
+
VENTAJA COMPETITIVA
Son tan grandes que termina muy difcil competir con ellas.
+
VENTAJA COMPETITIVA
De Naturaleza Tacita
Ambiged
ad
Ocasional
+
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES
VENTAJA
COMPETITI
VA
POSICION
+
LA FRONTERA COSTOCALIDAD
Y LA VENTAJA COMPETITIVA
ALTA
CALIDAD
PERCIBIDA
FRONTERA
FACTIBLE
BAJO
COSTO
Es importante tener claro que Alta Calidad y
Bajo costo estn frecuentemente en conflicto.
+
LA FRONTERA COSTOCALIDAD
Y LA VENTAJA COMPETITIVA
RITZ CARLTON
ALTA
CALIDAD
PERCIBIDA
SHERATON
TRAVELODGE
BAJO
COSTO
PARTE IV
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
Las
La
Los
En
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
Anlisis
Sectorial:
Un buen anlisis sectorial presta rigurosa atencin a los
fundamentos estructurales de la rentabilidad.
El objeto del anlisis sectorial no es determinar si una
industria es atractiva o no, sino comprender los
mecanismos internos de la competitividad y las races de
la rentabilidad.
La fortaleza de las fuerzas incide en los precios, los
costos la inversin necesaria para poder competir.
Por ltimo, un buen anlisis sectorial no se limita a
elaborar un listado de puntos fuertes y dbiles, sino que
concibe una industria en trminos globales y sistmicos.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
I.
AMENAZAS DE ENTRADA.
Que
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
I.
AMENAZAS DE ENTRADA.
BARRERA
DE ENTRADA
3. Costo por Cambio de los Clientes
4. Requisitos de Capital
5. Beneficios para los miembros independiente del
tamao.
Acceso a materias primas, propiedad de la
tecnologa, zonas geogrficas.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin.
7. Poltica restrictiva del gobierno.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
II.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
III.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
III.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
IV.
LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
Es
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
V.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
V.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
En conclusin:
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
FACTORES
NO FUERZAS
Tasa de Crecimiento de un Sector.
No necesariamente una industria con altas tasas
de crecimiento es atractiva.
Tecnologa e Innovacin.
No necesariamente las industrias con tecnologas
avanzadas o altas innovaciones sern atractivas o
no atractivas.
Gobierno.
Analizar como el gobierno influye en cada una de
las diferentes fuerzas.
Productos y Servicios Complementarios.
Surgen cuando el cliente se ve beneficiado por dos
productos o servicios
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
IMPLICACIONES
DE LA ESTRATEGIA.
Comprender las fuerzas es el punto de partida de
la estrategia.
Se debe conocer la Rentabilidad Media del sector
en el que opero.
Las fuerzas se enfocan el los aspectos ms
significativos.
Ayuda a comprender la estructura de la Industria.
Puede ayudar a plantear una estrategia defensiva
o impulsarse en donde sean dbiles.
Buscar como puede mejorar las rentabilidades
aprovechando cada una de las Fuerzas.
PARTE V
DISCIPLINAS DE
VALOR
PARTE VI
DISEO
ORGANIZACIONAL
+
DISEO ORGANIZACIONAL
CONTEXTO INTERNO:
ORGANIZACION LAS PALANCAS
EL PROBLEMA
COORDINACI ARQUITECTUR
A
N
INCENTIVOS CULTURA
RUTINAS
VENTAJA
COMPETITIVA
+ALINEACIN
ESTRATEGICA ESTRATEGIA
VENTAJA
COMPETITIVA
PROBLEMAS DE
COORDINACIO
N
CULTUR
A
PROBLEMAS
DE
INCENTIVOS
RUTINAS
ARC
ARQUITECTU
RA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
EL
+
DISEO ORGANIZACIONAL
El Problema de Coordinacin
Es el reto de disear la organizacin de forma que
todos los individuos de la organizacin estn alineados
y ayuden a cumplir los objetivos.
La actividad de coordinacin es la adquisicin y
asignacin de los activos de la compaa.
En otras palabras es tener los activos disponibles en
las cantidades y formas correctas y lugares adecuados
para que la organizacin opere de forma correcta.
El diseo de procesos para la toma de decisiones
tambin tiene que ver con coordinacin.
+
DISEO ORGANIZACIONAL
El Problema de Coordinacin
Cmo llega la informacin bsica a la organizacin?
Cmo
debera transmitirse la informacin por la
organizacin?
Quin debe tomar qu decisiones?
Qu actividades deben agruparse?
Qu enlaces entre unidades se deben crear?
Qu actividades se deberan agrupar en una rutina?
Qu normas y reglas de decisin se deben respaldar?
Qu creencias acerca de la organizacin y de su entorno
son importantes?
+
DISEO ORGANIZACIONAL
El Problema de Incentivos
Es
Este
El
+
DISEO ORGANIZACIONAL
El Problema de Incentivos
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ENFRENTAR EL RETO:
Arquitectura.
Rutinas
Cultura
CULTUR
A
RUTINAS
ARC
ARQUITECTU
RA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA.
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
Compensaciones y Recompensas
Se
podran
entonces
disear
indicadores
que
estn
correlacionados estrechamente con la generacin de utilidades o
rentabilidades.
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
Es la estructura divisional o funcional?
Cmo estn divididas las subunidades?
Qu mecanismos de enlace formal existen?
Redes
Personales,
Enlaces,
Fuerzas
de
tarea,
Integradores
Qu tan independientes son las subunidades?
Con qu frecuencia son interdependientes?
Qu estructuras existen para compartir informacin?
Qu tan vertical o horizontal es la jerarqua?
Dnde y como se asignan el derecho a tomar decisiones?
+
DISEO ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
RUTINAS
La
repeticin
permite
que
se
desarrollen
procedimientos, procesos y hbitos formales e
informales.
Son mtodos generalmente aceptados para hacer
las cosas.
Muchas rutinas no estn documentadas pero a
travs del tiempo y de muchas repeticiones las
personas las dan por sentadas.
+
DISEO ORGANIZACIONAL
RUTINAS
+
DISEO ORGANIZACIONAL
CULTURA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
CULTURA
+
DISEO ORGANIZACIONAL
Compaas Exploradoras.
Son las que encuentran nuevas cosas que hacer, en vez de hacer las mismas
cosas mejor.
Compaas Explotadoras.
+
DISEO ORGANIZACIONAL
Compaas Explotadoras.
Compaas Exploradoras.
Interdependencia Estrecha.
Poca Interdependencia.
Organizacin Centralizada.
El Modo de Aprendizaje es
Incremental.
Toleran el fracaso.
PARTE VII
ANALISIS DOFA
+
Anlisis FODA - DOFA - SWOT
DOFA
PARTE VIII
DONDE COMPITO
+
DONDE COMPITO
ESTRUCTURA
CARACTERISTICAS
EJEMPLOS
COMPETENCIA
PERFECTA
MERCADOS DE
NICHO
Diferenciacin de Productos.
Competencia Localizada.
Tiendas de Ropa.
Estaciones de
Gasolina
OLIGOPOLIO
Pocas Empresas.
Interdependencia Estratgica.
Rentabilidad determinada por el
comportamiento.
Automviles.
Aviones
Comerciales.
EMPRESAS
DOMINANTE
MONOPOLIO
Empresa nica.
Compaas
+
DONDE COMPITO
COMPETENCIA
PERFECTA
MERCADO DE NICHO
EMPRESAS
DOMINANTE
OLIGOPOLIO
MONOPOLIO
+
DONDE COMPITO
Diferenciacin Horizontal:
Diferenciacin Vertical:
PARTE IX
EJECUCIN
Del Libro Execution
Bossidy Larry & Charan Ram
1.
1.
2.
Insistir en el Realismo
2.
3.
3.
3.
Ejemplo en el Retail:
Se concentro en no crecer ms sino optimizar lo
que tena. Capacito a sus gerentes de tienda, les
explico el negocio en todos los detalles: ventas,
compras, logsticas y la armona entre las partes.
Puso objetivos claros para los prximos trimestres.
Y finalmente hizo lo mismo con todo el personal
operativo de las tiendas. El precio de la accin se
doblo y los mrgenes se mejoraron de forma
dramtica.
4.
Haga Seguimiento.
5.
5.
6.
6.
6.
7.
7.
7.
7.
7.
7.
7.
Las
b)
Conciencia de s Mismo.
Conctate a ti mismo; es un consejo tan antiguo como las colinas,
y es el core de la autenticidad.
Cuando usted se conoce a usted mismo usted esta a gusto con
sus fortalezas y no esta buscando atajos. Usted conoce sus
comportamientos y sus bloqueos emocionales, usted conoce su
modus operandis para poderlos manejar. La autoconfianza te da
la capacidad de aprender de los errores como de sus xitos. Te da
la capacidad de crecer.
Pocos lideres tiene la capacidad intelectual de ser buenos en
todas las reas, peros si saben donde no son fuertes para poder
contratar a las personas que lo complementan. Las personas que
no reconocen sus debilidades casi nunca logran hacer las cosas.
7.
7.
Como
Se
El
PARTE X
BALANCE SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton
EL
EL
EL
CLIENTES
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?
Visin
Y
Estrategia
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
Para lograr nuestra
visin que acciones
debemos realizar para
cambiar y mejorar?
PROCESOS INTERNOS
en qu procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
clientes y a nuestros
accionistas?
EL
Los
El
El
Entonces
Comunicacin
Comunica y Educa
Establece Objetivos
Vincula
recompensas con los
indicadores de
desempeo
Cuadro de
Mando
Integral
Planificacin y
establecimiento de
objetivos.
Establecimiento de
objetivos.
Alineacin de iniciativas
Formacin y Feedback
Estrategico.
Articular la visin.
Proporcionar Feedback
estratgico.
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia
+
El Cuadro de Mando Integral
Las
Perspectivas Financieras.
Los indicadores Financieros resumen las consecuencias de la
estrategia.
Retornos sobre la Inversin.
EVA (Valor Econmico Agregado).
Generacin de Flujo de Caja Libre y del Accionista.
La
+
El Cuadro de Mando Integral
La
La