FORTALECER LA POSICIN

COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA
Captulo 6

Introduccin
Decididas las estrategias Competitivas genricas
El enfoque es a nuevas acciones estratgicas asociado con
con diversas dimensiones para
complementar el planteamiento competitivo y
maximizar el poder de la estrategia general
Dimensin de acciones competitivas (ofensivas y defensivas)
Dinmica competitiva y momento adecuado de las acciones
estratgicas.
Amplitud de las actividades de una empresa.

IR A LA OFENSIVA
Sirve para fortalecer su posicin en el
mercado y mejorar un desempeo general.
Las estrategias ofensivas son necesarias
cuando una empresa descubre oportunidades
de obtener una participacin de mercado
provechosa o fructfera.
PRINCIPIOS
1. Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y despus en centrarse en
convertirlas en ventajas sustentables.
2. Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a
defenderse.
3. Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y
par lo cual esta preparados.
4. Desplegar una fuerte inclinacin a emprender acciones decisivas y abrumadora
para superar a los rivales.

ELEGIR LA BASE DE UN
ATAQUE COMPETITIVO.
Las
mejores
ofensivas
emplean
los
recursos
competitivos mas potentes
de una empresa para atacar
a los rivales en las reas
donde son ms dbiles.
La mejor opcin estratgica
de una empresa es tomar la
iniciativa, ir al ataque y
lanzar
un
ofensiva
estratgica para mejorara
su posicin en el mercado.

PRINCIPALES OPCIONES
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a
los competidores a partir del precio o valor.

2. Llegando primero al mercado con productos de la siguiente

generacin.
3. Procurar la innovacin continua del producto para arrebatar
ventas y participacin en el mercado de rivales menos
innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas.

5. Emplear tcticas de ataque de repliegue o de guerrilla para

arrebatar ventas.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin ventajosa
a la vez que se previene o se desalientan a los rivales.

ELEGIR QUE
RIVALES ATACAR
Objetivos de ataques

Lideres del
mercado
vulnerable.

Empresas en
ascenso con
debilidades.

Empresas en
aprieto o a
punto de
rendirse.

Empresas
pequeas
locales y
regionales con
capacidades
limitadas.

ESTRATEGIA DE OCANO AZUL.

Una estrategia de ocano azul
pretende obtener una ventaja
competitiva
drstica
y
perdurable.
Esta estrategia se basa en
descubrir o inventar nuevos
segmentos de industrias que
crean
una
demanda
completamente nueva.
De modo que la empresa se
encuentre en un espacio de
mercado indisputado al ofrecer
oportunidades de rentabilidad y
crecimiento.
https://www.youtube.com/watch?v=GkF_yStN4pw

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
( proteger la posicin del mercado y
las ventajas competitivas)
LOS PROPOSITOS
DE LAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS.

1. Reducir el riesgo de ser

blanco de ataque.

2. Debilitar el efecto de
todo ataque que se
reciba.
3. Influir en los
contendientes para que
dirijan sus energas a
otros competidores.

Estrategias defensivas
Las buenas estrategias defensivas contribuyen a proteger una ventaja
competitiva, pero muy pocas veces son la base para crear una
BLOQUEAR LAS RUTAS ABIERTAS A LOS CONTENDIENTES.
La opcin ms utilizada para defender la posicin de la empresa implica
acciones que restrinjan las posibles estrategias de los adversarios.
EMITIR
SEALES
DE
POSIBLES
REPRESALIAS
La meta de esta forma es disuadir a los adversarios de atacar en absoluto o
desviarlos hacia opciones menos amenazadoras.
Los contendientes pueden saberlo mediante:
Anuncios publicitarios
Compromiso pblico
Mantener un colchn de efectivo

https://www.youtube.com/watch?v=DijFob8vxgI

Ventajas potenciales para

quien acta primero.

Ventajas potenciales de los

seguidores o desventajas
potenciales de los primeros actores.

Forjar la reputacin de una

empresa (Lealtad a la marca).
Derecho de propiedad.
Marca la pauta tcnica para
la industria.

Beneficios insignificantes, ganancia de

clientes.
Productos poco innovadores, sin
expectativa del comprador.

FORTALECER LA POSICIN DE
MERCADO DE UNA EMPRESA
MEDIANTE EL ALCANCE DE
SUS OPERACIONES
El alcance de la empresa se refiere a
la variedad de actividades que
desempea
internamente,
la
amplitud de su oferta de productos y
servicios, el grado de su presencia
geogrfica en el mercado y su
mezcla de negocios.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HORIZONTALES

FUSIN

Combinacin de 2 o ms
empresas.
Adopta un nuevo nombre

ADQUISICIN
La adquiriente compra y
absorbe.

1. Detalles de la propiedad, control administrativo y

convenios financieros.
2. Recursos y capacidades mas o menos iguales.
3. Medio eficaz de incrementar la escala y alcance
horizontal del negocio.

Incrementar el alcance horizontal de una compaa

fortalece su negocio y mejora su rentabilidad de 5
formas:
Mejora la eficiencia de sus operaciones.
1. Intensifica su diferenciacin de producto.
2. Reduce la rivalidad en el mercado.
3. Mejora el poder de negociacin con proveedores
y compradores.
4. Aumenta
su
flexibilidad
y
capacidades
dinmicas.

RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DE FUSIN Y

ADQUISICIN
Incrementar la escala de operaciones y la
participacin de mercado de una empresa.
Expandir la cobertura geogrfica de una empresa.
Beneficios de diferenciacin, aumenta poder de negociacin,
reconocimiento y conciencia de la marca.

. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas

categoras de productos.
Mayor diferenciacin, poder de negociacin, eficiencia y reduccin de rivales
consolidacin de la industria.

 Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas u otros

recursos y capacidades competitivas. Evita esfuerzos y caros tardos.
Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son
borradas
por
tecnologas
cambiantes
y
nuevas
oportunidades comerciales.
Gran capacidad de satisfacer demandas cambiantes, respuestas flexibles a
necesidades tecnolgicas variables, capacidades dinmicas.

Por qu las fusiones y adquisiciones no logran generar

los resultados previstos?

https://www.youtube.com/watch?v=WW05osPEhE

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
VERTICALES
Una
empresa
integrada
verticalmente
participa en mltiples segmentos o etapas de
la cadena de valor general de una industria.
Pretende una:
Integracin plena (Participar en todas la
etapas de la cadena vertical.)
Integracin parcial (Ganar posiciones en
etapas selectas de la cadena vertical.)
Integracin
reducida
(Mezcla
de
actividades interna y externas en cualquier
parte de la cadena vertical.)

Una estrategia de integracin vertical expande la

variedad de actividades de la empresa hacia:
ETAPAS TEMPRANAS
AL PRINCIPIO DEL ABASTECIMIENTO

Obtener las mismas economas de escalas

que sus proveedores externos. Es posible
cuando el articulo que se obtiene es un
componente de costo importante, cuando hay
un solo proveedor o cuando los proveedores
tienen grandes ganancias, reduce costos y
limita el poder del proveedor.
Igualar o superar la eficiencia de
produccin de los proveedores sin
menoscabo de la calidad. Facilita la
coordinacin de los flujos de produccin evitas
cuellos de botella, proteccin de secretos que
agregan valor al producto.

HACIA ETAPAS POSTERIORES

A LOS USUARIOS FINALES
Reduce costos.
Incrementa la eficiencia y poder de
negociacin.
Mejor acceso a los usuarios
finales.
Fortalece la conciencia de marca.
Experiencia de compra una
caractersticas diferenciadora.
Aumentar la satisfaccin del
cliente.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es un agregado material a las Impulsa la inversin de capital, lo que

capacidades tecnolgicas de una
aumenta el riesgo del negocio.
Tardan mas en adoptar avances
empresa.
Fortalece la posicin competitiva y
tecnolgicos o mtodos de produccin
aumenta la rentabilidad.
eficientes, cuando estn atadas a
tecnologas o instalaciones atrasadas.
Las estrategias de integracin La integracin a etapas tempranas de
vertical son meritorias de acuerdo
fabricacin de partes y componentes
con las capacidades y actividades
perjudican la flexibilidad operativa.
de la cadena de valor que en Menos flexibilidad para ajustarse a las
realidad necesitan desempearse
preferencias cambiantes del comprador.
de manera interna y con las que Tal vez no permita que una empresa se
desarrollan mejor o con menor
beneficie de economas de escala.
La integracin en etapas tempranas o
costo las empresas externas.
posteriores exige cambios radicales en
las habilidades y capacidades de la
empresa.

Sin beneficios concretos, no es probable que la integracin a

etapas tempranas o posteriores sea una opcin estratgica
atractiva.
https://www.youtube.com/watch?

v=mzPzHEHrJ7s

ESTRATEGIAS DE
SUBCONTRATACIN
REDUCIR EL ALCANCE DE LAS
OPERACIONES

 Las estrategias de subcontratacin reducen el alcance de las

operaciones de un negocio (as como los limites de la
DEFINICI empresa, en trminos de las actividades que desempeen
internamente.)
N

O llamado outsourcing implica encargar algunas

actividades de la cadena de valor a empresas
LA
externas.
SUBCONTRATACI
N

Nike (Subcontrato la mayora de las de sus actividades de

la cadena de valor relacionadas con la manufactura de
modo que puede concentrarse en el marketing y la
EJEMPLO
administracin de su marca).
Computadoras (subcontratan la actividad de ensamblar)

PERMITE
CONCENTRARSE
EN LA ESENCIA
DE LA EMPRESA
DEL NEGOCIO.

PERMITE QUE UNA

EMPRESA
CONJUGUE
DIVERSAS CLASES
DE EXPERIENCIAS
DE FORMA
EFICIENTE.

HAYA
ESPECIALISTAS
EXTERNOS QUE
DESEMPEEN
MEJOR O MAS
BARATO UNA
ACTIVIDAD.

LA ACTIVIDAD
NO SEA CLAVE
PARA LA
CAPACIDAD DE
LA EMPRESA

LAS VENTAJAS DE
LA
SUBCONTRATACIN
DE LA CADENA DE
VALOR

REDUCE EL
RIESGO DE LA
EXPOSICIN DE
LA EMPRESA A
LOS CAMBIOS DE
LA TECNOLOGA.

AGILIZA LAS
OPERACIONES DE
LA EMPRESA DE
MODO QUE
MEJORA LA
FLEXIBILIDAD.

LA
SUBCONTRATACIN
DE SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO,
PROCESAMIENTO Y
ALMACENAMIENTO
DE DATOS.

RIESGOS DE LA
SUBCONTRATACIN

EL
MAYOR
PELIGRO
DE
SUBCONTRATAR
ES
QUE
UNA
EMPRESA ENCARGUE DEMASIADAS
ACTIVIDADES
DE
ESTA
MANERA
SOCAVE SUS PROPIAS ACTIVIDADES

LA FALTA DEL
CONTROL
DIRECTO A
LAS
ACTIVIDADES
EXTERNAS.

ALIANZAS ESTRATGICAS Y
ASOCIACIONES

Una
alianza
estratgica es un
convenio formado
entre dos o mas
empresas en el
que
acceden
a
trabajar
en
cooperacin
con
un
objetivo
comn.

AYUDA A
FORJAR O
AUMENTAR
LA VENTAJA
COMPETITIVA

DISMINUYE EL
RIESGO DEL
NEGOCIO DE
UNA EMPRESA

5 FACTORES
QUE
CONVIERTEN
UNA
ALIANZA EN
ESTRATEGIA

AYUDA ABRIR

NUEVAS

OPORTUNIDADES
DE MERCADO

AYUDA A
BLOQUEAR
UNA
AMENAZA
COMPETITIVA

AUMENTA EL
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
MIEMBROS DE
LA ALIANZA

CAPTAR LOS BENEFICIOS DE

LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
ELEGIR UN BUEN
SOCIO
(FORTALEZAS)

ADMINISTRAR EL
PROCESO DE
APRENDIZAJE
AJUSTAR TIEMPO
Y RELACIN.

SER SENSIBLES A
LAS DIFERENCIAS
CULTURALES
(PERSONAL)

ESTRUCTURAR EL
PROCESO DE LA
TOMA DE
DECISIONES Y
TOMEN AGILIDAD.

RECONOCER QUE
LA ALIANZA DEBE
BENEFICIAR A
AMBAS PARTES.

ASEGURAR QUE
AMBAS PARTES
CUMPLAN SUS
COMPROMISOS.

DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS Y

ASOCIACIONES ESTRATGICAS
LOS PROBLEMAS DE
CHOQUES DE
CULTURAS E
INTEGRACIN

UN SOCIO EXTERNO
CONTENGA ACCESO
A LA BASE DE
CONOCIMIENTO Y
TECNOLOGAS.

LAS GANANCIAS
PUEDEN NO
CONCRETARSE
DEBIDO A UNA
VISIN MUY
OPTIMISTA

NO SE RECONOCE
RPIDAMENTE EL
RIESGO DE LA
SUBCONTRATACIN

CREAR UN
SISTEMA PARA
MANEJAR SUS
ALIANZAS
HACEN DEL
APRENDIZAJE
UNA PARTE
RUTINARIA DEL
PROCESO DE
ADMINISTRACIN

SE
COMPROMETEN
CON SUS
SOCIOS Y
PROCURAN QUE
SUS SOCIOS
HAGAN LO
PROPIO

FACTORE
S DE LAS
ALIANZAS
EXITOSAS

ESTABLECEN
RELACIONES
CON SUS
SOCIOS Y
FOMENTAN
CONFIANZA

SE PROTEGEN
DE LA
AMENAZA DEL
OPORTUNISMO
MEDIANTE LAS
SALVAGUARDIA
S

https://www.youtube.com/watch?v=-XhySAzFta4