Ingenieria de Procesos

Topicos
BPI SPC
SESION 02
Dr. JUSTO SOLIS FONSECA
MEJORAMIENTO CONTINUO
(BPI)
Forma
parte de la BPM , es decir de la Gestin de

Procesos de Negocios conjuntamente con el BPR ,
es decir Reingeniera de Procesos de Negocios.
La BPI, es una filosofa que asume el reto del
mejoramiento de un producto y un proceso como
un proceso de nunca acabar , en el que se van
consiguiendo mejoras incrementales.
Es una parte integral de un sistema de calidad total
o TQM .
Esta filosofa busca un mejoramiento continuo de la
utilizacin de la maquinaria, los materiales, la
fuerza laboral, y los mtodos de produccin
mediante la aplicacin de sugerencias e ideas
aportadas por el equipo
HERRAMIENTAS Y
PROCEDIMIENTOS DEL BPI
Utilizan
herramientas de control estadstico de

procesos hasta sistemas de sugerencias sencillos en
sesiones de Brainstorming
Las herramientas de control estadstico de procesos
comnmente utilizados para resolver problemas y
lograr un mejoramiento continuo son :
Diagrama de flujo de proceso. Describe los pasos
principales, las ramificaciones y las salidas eventuales
de un proceso
Anlisis de Pareto .Identifica , califica y trata de
eliminar de manera permanente los defectos. Se
concentra en las fuentes importantes de error.
La regla es 80/20: 80% de los problemas se deben al
20% de las causas
HERRAMIENTAS Y
Diagrama de tendencia. Es un diagrama de

secuencia en el tiempo que muestra valores de una
determinada variable
Recoleccin de datos. Para recolectar datos formule
las siguientes preguntas . Porque? Que? Donde?
Cuanto? Cuando? Como? Quien? Cuanto tiempo?
Histograma. Una distribucin que muestra la frecuencia
de las ocurrencias entre el rango alto y bajo de los
datos .
Diagrama de dispersin .Una grfica del valor de
una variable frente a otra variable.
Lista de verificacin. Un mtodo organizado de
registrar datos.
HERRAMIENTAS Y
Diagrama de causa efecto. Herramienta que

utiliza una descripcin grafica de los elementos del
proceso para analizar fuentes potenciales de la
variacin del proceso .
Cartas de control. Es un cuadro de secuencia de
tiempo que muestra valores trazados de una
estadstica que incluye lnea central y limites de
control.
Otra herramienta importante es el ciclo PDCA que
significa planear , hacer, check y actuar conocida
como la rueda o circulo de Deming , que trasmite
la naturaleza secuencial y contnua del BPI .
HERRAMIENTAS Y
El BPI utiliza el mtodo 5W2H:

What, que
Why, porque
Where, donde
When , cuando
Who , quien
How , como
How Much, cuanto.
BPI
BENCH MARKING PARA EL
El Benchmarking sale de la organizacin para

examinar que estn haciendo los competidores en la
industria y las Empresas con un desempeo
excelente por fuera de la Industria.
Su objetivo bsico es determinar las mejores
prcticas que permitan un desempeo superior y ver
como se pueden utilizar.
El Benchmarking sigue los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse,
es decir seleccionar un tema para el BPI
2. Identificar una compaa que sea lder mundial
en el desempeo del Proceso. Para muchos procesos
puede ser una compaa que no forme parte de la
misma industria
BPI
3.
4.
BENCH MARKING PARA EL
Contactar a los gerentes de esa compaa para

realizar una visita personal para entrevistar a los
ejecutivos y los trabajadores. Muchas Empresas
seleccionan trabajadores especializados en ese
proceso para participar en el equipo como parte del
programa del BPI
Analizar los datos , es decir buscar la diferencia
entre lo que su compaa esta haciendo y lo que esta
haciendo la Empresa que se tom como modelo.
Comparar los procesos reales y comparar el
desempeo de aquellos procesos segn un conjunto
de indicadores. Los indicadores de desempeo para
comparar procesos son : los costos , la calidad y
servicio, representados por costo por pedido,
porcentaje de productos defectuosos y tiempo de
respuesta del servicio
TQM
to
c
du
o
pr
l
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Di se
Di
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s
nt a
Satisfaccin
del
Cliente
Involucramiento
Com
p
r
as
ad
d
i
l
Ca
Mejora continua
Benchmarking
10
CALIDAD COMO FILOSOFA:

PRINCIPIOS
Calidad
como prioridad competitiva
Responsabilidad
de la Gerencia
Creacin
de un ambiente donde los problemas de

calidad sean detectados y resueltos
11
DEFINICIONES DE CALIDAD
CENTRADOS EN EL CLIENTE
Conformidad con las especificaciones
tiempo entre fallas
puntualidad de entrega
tiempo de entrega
Valor
relacin precio / utilidad
Conveniencia de uso
cumplimiento de propsito
apariencia
estilo
durabilidad
fiabilidad
13
DEFINICIONES DE CALIDAD
CENTRADOS EN EL CLIENTE
Soporte
eficacia del servicio

cumplimiento de garantas
publicidad inequvoca
Impresiones
atmsfera
imagen
esttica
trato
16
CALIDAD COMO ARMA COMPETITIVA

Dificultad
de lograr calidad en todas las reas

de la empresa
Las percepciones de calidad de los clientes son
cambiantes
Los cambios en los estilos de vida y las
condiciones econmicas alteran drsticamente
las percepciones de calidad
Precisin
deteccin de
expectativas
Capacidades
de operacin
Exito
17
Participacin del Personal

Cambio cultural
sensibilizacin de la calidad
motivacin para la mejora
participacin a todo nivel
Cliente externo
toda persona, grupo, empresa u organizacin que recibe
algn resultado de la organizacin proveedora
Cliente interno
red de servicios + productos internos que se proveen
dentro de la organizacin
participan en la deteccin y correccin de defectos y
errores
18

Desarrollo
individual
capacitacin
nuevos mtodos
prcticas actuales
rotacin de puestos
cmo las deficiencias afectan
en el avance del proceso
capacitacin gerencial
instruir al instructor
19

Premios
e incentivos
incentivos monetarios relacionados con la mejora en la

calidad
recompensas econmicas por sugerencias sobre mejoras
en equipos y procesos que resultan redituables
responsabilidad de obtener la informacin, presentarla y
ponerla en marcha si es aprobada
incentivos no econmicos
publicidad de la mejora
reconocimiento
20
Mejoramiento Continuo de procesos

(BPI)
Filosofa Kaizen: buscar continuamente la forma

de mejorar las operaciones
Incluye productos y procesos
Implica la identificacin de modelos (benchmarks)
Bases de la Filosofa
Cualquier aspecto de una operacin puede
mejorarse
Quienes estn cerca de la operacin, estn en
mejor situacin para sugerir mejoras
21
PUESTA EN MARCHA DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO
1.- Capacitar al personal en mtodos de control

estadsticos de procesos y herramientas de mejoras
2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de las operaciones

3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin
4.- Utilizar herramientas para la resolucin de problemas

5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad
de los procesos
22
PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

RUEDA DEMING
Planear
Ejecutar
Actuar
Comprobar
23

RUEDA DEMING
Planear
1.
Seleccin de un proceso
1.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
5.
6.
actividad
mtodo
operacin de una mquina
ejecucin de una poltica
Documentar el proceso
Analizar los datos
Establecer metas cuantitativas
Discutir caminos para lograrlas
Elaboracin del Plan de Mejora con sus mediciones
24

RUEDA DEMING
Ejecutar
Aplicar el Plan
Observar los progresos
recabar informacin
medir avances
Documentar cambios
25

RUEDA DEMING
Comprobar
Anlisis de datos de la etapa Ejecutar

Observacin de desviaciones respecto a las metas
Detectar limitaciones
26

RUEDA DEMING
Actuar
mejorar los aspectos dbiles

afianzar las fortalezas
difundir las mejoras
anlisis del valor de las operaciones

como aporte al producto y al servicio
27
GPPD= Grafico de programacin de procesos de

Decisiones.
GPPD.-
grafico combinado entre diagrama

de rbol y diagrama de flujo.
Permite analizar las fases a desarrollar
para la consecucin de un objetivo,
identificando potenciales contingencias no
deseadas y estableciendo contramedidas
especficas para contrarrestar dichas
contingencias.
El diagrama de proceso de decisin
muestra el grado de complejidad en el
alcance de un proyecto u objetivo
Conceptos sobre diagramas.
Carta dehttp://syque.com/improvement/PDPC.htm
proceso de decisin GPPD
32
Un
diagrama de flujo es una representacin

grfica de un proceso. Cada paso del proceso
es representado por un smbolo diferente que
contiene una breve descripcin de la etapa
de proceso. Los smbolos grficos del flujo
del proceso estn unidos entre s con flechas
que indican la direccin de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin
visual de las actividades implicadas en un

proceso mostrando la relacin secuencial ente
ellas, facilitando la rpida comprensin de cada
actividad y su relacin con las dems, el flujo de
la informacin y los materiales,
DIAGRAMA DE FLUJO
http://www.sapdesignguild.org/reso
urces/glossary_usab/index1.html
Diagrama de afinidad
http://www.montgomeryschoolsmd.org/info/bal
drige/staff/qualitytools.shtm
35
Diagrama de rbol
http://www.efishdesign
.com/tutorials/javascrip
t.php
36
Diagrama de relaciones
http://www.greenville.k12.s
c.us/bells/baldrige/Interrel.a
sp
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet;jsessi
onid=C40C2765C4F3E6CAEE1C37EC315336DA?
Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/1080100304.h
tml
3
7
http://www.focuslearninggrou
p.com/resources/tips/plannertip
s/matrix.php
Diagrama de matriz
http://www.9giantsteps.com/?
m=200706
38
Diagrama de flechas
http://www.cpmtutor.com/c05/fp-dummies.html
39
COSTOS DE LA MALA CALIDAD

Ocasionados
por productos defectuosos

o insatisfactorios
Representan entre el 20 y 30 % de las
ventas brutas
Cuatro categoras
costos de prevencin
costos de evaluacin
Costos internos de una falla
Costos externos
47
COSTOS DE PREVENCIN
Asociados con las medidas de deteccin temprana de los

defectos
nuevos diseos
para eliminar defectos
para simplificar la produccin
capacitacin
mejora continua
trabajo conjunto con proveedores
48
COSTOS DE EVALUACIN
Asociado
con la tasacin
del nivel alcanzado por el
sistema en las operaciones
Cuando
las medidas
preventivas mejoran la
calidad, los costos de
evaluacin disminuyen
49
COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA

Resultado
de los defectos que se
descubren durante la elaboracin de un

producto o servicio
Categoras
principales
prdidas de rendimiento
costos de reprocesos
50
COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA

Se
producen cuando el producto o el servicio ha

sido entregado al cliente
costos de reponer los materiales o elementos
costos por retirar productos del mercado
costos de prdida del cliente
costo por ejecucin de garantas
costos por juicios
acciones de organizaciones de defensa del
consumidor
publicidad negativa
51
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TQM

- BENCHMARKING
Proceso
continuo o sistemtico para medir la

calidad de productos, servicios y procesos
comparando con los lderes de la industria
Se busca la comprensin de cmo alcanzan los
resultados que se intentan emular
Diferentes benchmarks
competitivo
funcional
interno
52
Mejoramiento de la Calidad TQM

Diseo de productos y servicios.
Balance
entre calidad/competitividad y
tiempos/costos
Fiabilidad
= probabilidad de que un producto

funcione correctamente
La
fiabilidad de un producto es igual a la

multiplicacin de las fiabilidades de todos los
subsistemas.
fT= f1 x f2x.......xFn.
53

Diseo de procesos
Factor
de influencia crtico en el resultado del

producto y servicio
Es el generador de las caractersticas
La ingeniera concurrente robustece las
capacidades
mejora la calidad
se acortan los tiempos de desarrollo
54
Mejoramiento de la Calidad TQM QFD

Despliegue de la Funcin Calidad.
Traduce los requerimientos del cliente en

requisitos tcnicos para el desarrollo y la
elaboracin del producto o servicio
Intenta responder a seis preguntas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
qu necesitan y desean nuestros clientes?

cmo nos ven los clientes respecto a la
competencia?
qu aspectos tcnicos responden a las necesidades
de los clientes?
cmo se relacionan la voz del cliente con las del
ingeniero?
cmo nos comparamos tcnicamente con la
competencia?
qu soluciones de compromiso debo resolver?
55
ANTECEDENTES QFD
Finales de la dcada de los sesentas en Kobe,
Japn, la empresa Mitsubishi Heavy Industries
junto con el gobierno desarrollaron un sistema
que permitiera asegurar que estuviera vinculada
cada una de las fases del proceso de
construccin con los requerimientos del
consumidor especfico, resultado el Despliegue
de la Funcin de Calidad (QFD, Quality Function
Deployment).
Dr. JUSTO PASTOR SOLIS
FONSECA
56
DEFINICION
La herramienta QFD es un proceso que
identifica los requerimientos del cliente y
proporciona una disciplina para asegurar que
esos requerimientos estn presentes en la
etapa de diseo, planificacin, manufactura y
comercializacin.
Proceso dinmico y preventivo a travs del
cual la Voz del Cliente es utilizada por un
equipo multidisciplinario en las etapas de
diseo del producto y del proceso.
FONSECA
57
DEFINICION
QFD es una metodologa simple y lgica que
involucra un conjunto de matrices, las cuales
ayudan a determinar exactamente lo que el
cliente desea; y analizar el nivel en que la
competencia est satisfaciendo a esos clientes
y donde existen nichos en el mercado que an
no han sido explotados.
La QFD implica traducir los requisitos del
cliente en los requisitos Tcnicos apropiados
para cada etapa del desarrollo y elaboracin
del producto o servicio.
FONSECA
58
BENEFICIOS.
Orientado al cliente. Comparacin
entre la organizacin y la competencia

en satisfacer las necesidades del
cliente.
Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo

de desarrollo al centrarse en
requerimientos de los cliente
especficos y claramente identificados.
Orientado al trabajo en equipo. Las

decisiones estn basadas en el
consenso e incluye discusin a fondo y
tormenta de ideas.
Orientado a la documentacin.
FONSECA
Rene todos los datos pertinentes

59
CARACTERSTICAS FRENTE A BPI.

I. Drstica disminucin en el tiempo de
rediseo, debido a que es un bien o
servicio que cumple cabalmente con las
necesidades de los consumidores. Por lo
tanto los costos totales decrecen
II. Mejora en el proceso de desarrollo de
productos para que resulte ms eficaz en
el largo plazo.
III. Fuente de informacin para futuros
diseos y mejoras en el proceso.
IV. Mejora el xito del mercado, asegura
que cada una de las funciones se oriente a
brindar beneficios al consumidor.
FONSECA
60
FUNCIONAMIENTO
Los pasos del QFD son:
-Anlisis de requerimientos del cliente,
-Cconceptualizacin del producto o servicio,
-Ingeniera de diseo del producto y del proceso,
-Manufactura y venta del producto.
En la aplicacin de la herramienta QFD se

establece la formacin de la llamada Matriz
de Planeacin.

FONSECA
61
FUNCIONAMIENTO
1.- Declaracin de Objetivo.
Es una fase crtica por lo que se debe
brindar el tiempo que sea necesario a
fin de evitar que se afecte el resto del
proceso
2. Requerimientos del Cliente.
Conocidos como los qus; consiste
en un listado de cualidades o
caractersticas de un producto, proceso
o servicio manejados en el lenguaje del
cliente.
62
FONSECA
FUNCIONAMIENTO
La informacin del consumidor puede
provenir de una gran variedad de fuentes,
algunas son solicitadas y otras no; algunas
son cuantitativas y otras son cualitativas;
algunas son obtenidas en forma
estructurada y otras son obtenidas en
forma aleatoria

FONSECA
63

FONSECA
64
FUNCIONAMIENTO
La informacin recopilada es valiosa porque
identifica donde se encuentra posesionada
actualmente la organizacin en el mercado y
muestra las fortalezas y debilidades con
datos que son generalmente confiables.
La herramienta QFD puede dar entrada a la
informacin recopilada y colocarla en una
estructura que pueda utilizarse.

FONSECA
65
FUNCIONAMIENTO
De esta forma, el equipo tiene los fundamentos
para saber, no slo lo que el consumidor dice
que el desea , sino lo que l quiere pero no lo
est expresando.
3. Tasa de Importancia. Son los valores
asignado a cada uno de los requerimientos y
que indican su importancia relativa. Deber
reflejar exactamente la opinin del consumidor.

FONSECA
66
FUNCIONAMIENTO
La escala que ms comnmente se utiliza para asignar
la tasa de importancia a cada uno de los requerimientos
es la escala puntual de 1 a 5, aunque algunas veces
puede usarse la escala de 1 a 9.
4. Caractersticas de diseo.
Denominados cmos, son bsicamente los medios
que utilizar la empresa para satisfacer las necesidades
de los consumidores.
Consisten en procesos, facilidades, mtodos, gente,
departamentos y funciones en la organizacin. Tambin
se le llama la voz de la compaa. Generalmente se
utiliza la tcnica de tormenta de ideas.
FONSECA
67
FUNCIONAMIENTO
5. Matriz de correlaciones. Muestra las
correlaciones positivas y negativas entre cada
uno de los cmos. En vista de los requisitos
del cliente y de las capacidades de manufactura
Qu es lo mejor que puede hacer la
organizacin?
Correlacin negativa: uno aumenta, el otro
disminuye (Inversamente Proporcional).
Correlacin positiva: uno aumenta, el otro
tambin (Directamente Proporcional).

FONSECA
68
FUNCIONAMIENTO
6. Objetivos de diseo y su tipo de caracterstica.
Se les llama cuntos. Se deben identificar los
mejores de la lista de requerimientos de diseo.
Los cmos deben medirse de alguna forma por lo que
los objetivos de diseo son una excelente manera de
filtrar aquellos que no son cuantificables.
7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio
estructurado para identificar el grado en que cada uno
de los requerimientos de diseo impactan a uno o ms
requerimientos del consumidor.
El tamao de la matriz depende de la cantidad de
requerimientos del cliente y de requerimientos de
diseo
FONSECA
69
FUNCIONAMIENTO
Smbolo
Significado
Nulo
No existe relacin
Relacin dbil
Relacin Media
Relacin Fuerte

FONSECA
70
FUNCIONAMIENTO
8. Valoracin de la competencia por
parte del cliente. Conocida como
Evaluacin Competitiva, consiste en un
anlisis comparativo de los productos o
servicios de la competencia con el
producto o servicio que se esta
diseando.
El
equipo
seleccionar
aquellos
competidores que se considerarn para
hacer la comparacin. Aquellos que
ofrecen un producto o servicio semejante
exitosamente.
FONSECA
71
FUNCIONAMIENTO
9. Quejas. Aqu es donde los clientes
expresan su insatisfaccin con algn
producto o servicio. Se detectan en la
investigacin de mercado.
Elemento que defina la estrategia
publicitaria para lanzar el producto al
mercado, tales como: presentaciones en
vivo, anuncios de televisin, radio,
prensa, etc.

FONSECA
72
FUNCIONAMIENTO
10.
Evaluacin
Competitiva
Tcnica.
Especificaciones de ingeniera para cada uno de
los cmos (Medidas cuantificables).
Estas especificaciones se denominan valores
objetivos, es decir, el equipo determina cunto
es necesario hacer para ser competitivo en el
mercado y que valores objetivos deben ser
alcanzados.
Los valores objetivos se convierten en el mnimo
estndar para entrar al mercado
FONSECA
73
FUNCIONAMIENTO
11. Dificultad Tcnica. Consiste en
asignar un valor puntual de la escala
puntual de 1 al 5 a cada uno de los
cmos, y estos valores significan el
grado de dificultad que representa para
la empresa el implementar cada uno de
los requerimientos de diseo.
Los japoneses le llaman dificultad
tcnica debido a que se asignan valores
bajos a las metas difciles de alcanzar y
valores altos a las fciles de conseguir.
FONSECA
74
FUNCIONAMIENTO
12. Importancia Tcnica Absoluta.
Valores que se calculan al multiplicar las
tasas de importancia de cada uno de los
ques
con
los
correspondientes
factores de cada una de las columnas
de la matriz de relaciones.
13. Importancia Tcnica Relativa.
Normaliza los datos encontrados en el
paso
anterior.
Muestra
cuantitativamente el impacto que
tienen cada uno de los requerimientos
de diseo en las necesidades del
cliente.
75
FONSECA
MATRIZ DE PLANEACION : CASA DE LA

CALIDAD
Listar los objetivos o los qu que deben cumplirse
y que provienen de los gustos del consumidor
Los qu o preferencias del consumidor son el
insumo principal de la casa de la calidad y el
objetivo a satisfacer
En el desarrollo de un nuevo producto, los qu
conforman una lista de demandas del consumidor
o voz del consumidor , las que p.e., mediante el
anlisis dinmico de variables, se pueden
clasificar entre las que son de primer nivel y las
que no son.
FONSECA
76
MATRIZ DE PLANEACION O CASA DE LA

CALIDAD
P.e., un qu tendra que reducir en forma
constante, el tiempo de atencin al pblico en el
servicio bancario
Un trato amable por parte del empleado bancario
requiere de una definicin distinta del qu anterior
Una definicin clara de qu, requiere ser
relacionado con uno o ms como
Cada uno de los qu iniciales necesitar una
definicin posterior para que pueda ser traducido
en trminos tcnicos
A cada uno de los qu le corresponde uno o ms
cmo
FONSECA
77
MATRIZ DE PLANEACION O CASA DE LA

CALIDAD
Cada cmo ser conformada al convertir las
demandas del consumidor en requerimientos
tcnicos del proceso
El siguiente paso es transformar los qu
(abstracto) en los cmo (tangible y mejorable),
a un lenguaje real y cuantitativo
La meta principal es transformar el qu original
(trato amable y corts) en un cmo del proceso

FONSECA
78
MATRIZ DE PLANEACION O CASA DE

LA CALIDAD
DEMANDAS DE USUARIO
DEL BANCO X
CMO Qu)
SALUDO
ATENCION
QU
AMBIENTE
AMABILIDAD Y
CORTESIA
CORTESIA
SONRISA
RESPETO
CONTACTO VISUAL
FONSECA
79
CASA DE LA CALIDAD
En la Fig., anterior tendra que verse la forma de
que el cmo inicial cortesa- sea parte del
proceso; dado que la cortesa tambin es una
demanda del cliente
Para lograrlo se necesita que el empleado posea
cierta educacin y reciba cierto entrenamiento
Un anlisis de los cmo permite que sean
incorporados en el proceso de atencin al cliente,
aspectos que podran provocar que el cliente
tenga una percepcin mejor de sus demanda
original
FONSECA
80
CMO
Educacin
COMO (Qu)
QUE
AMABILIDAD
Y CORTESA
SALUDO
ATENCION
AMBIENTE
CORTESIA
SONRISA
Conocimiento de
procedimientos
Medio ambiente
Aptitud amable
RESPETO
CONTACTO VISUAL
Aptitud del cliente

Atencin rpida
TRANSFORMACIN DE LAS
DEMANDAS DEL CLIENTE
FONSECA
Aptitud grupal
Hacia el cliente
81
CASA DE LA CALIDAD
La determinacin de los cmo es una base
slida para conformar los requerimientos que
tienen como finalidad satisfacer las
expectativas del cliente
A veces, la definicin de los cmo necesita
ser ms clara, por lo que deben tratarse
como qu a fin de precisar o cuantificar su
verdadero sentido (4 etapa)
Los cmo son utilizados como qu para
proporcionar un sentido ms real a la
expectativa inicial del cliente
FONSECA
82
CASA DE LA CALIDAD
Para evitar la posible confusin que resulte
de relacionar qu con cmo, colocar en
forma perpendicular la lista de los cmo con
respecto a la de los qu (5 paso)
Establecer las relaciones existentes entre los
distintos factores a estudiar (6 paso)
La herramienta es una matriz de relaciones,
donde se presenta los distintos niveles de
relacin

FONSECA
83
cmo
Qu
Educacin
Conocimiento
de
procedimientos
Medio
ambiente
Aptitud
grupal
hacia el
cliente
Atencin
rpida
Aptitud del
cliente
Atencin
Conocimientos
Ambiente
Cortesa
Sonrisa
Aptitud
del
cliente
Logstica
de apoyo
Respeto
FONSECA
84
Aptitud
amable
Cantidad de
gente para
atender
CASA DE LA CALIDAD
Algunos qu y cmo estn relacionados ms
estrechamente que otros.
Los smbolos para los niveles de relacin son:
Relacin dbil
Relacin media
Relacin fuerte
FONSECA
85
NIVEL DE RELACION EN UN BANCO

cmo
Qu
Educacin
Conocimiento
de
procedimientos
Medio
ambiente
Aptitud
grupal
hacia el
cliente
Atencin
rpida
Aptitud del
cliente
Atencin
Conocimientos
Ambiente
Cortesa
Sonrisa
Aptitud
del
cliente
Logstica
de apoyo
Respeto

FONSECA
86
Aptitud
amable
Cantidad de
gente para
atender
CASA DE LA CALIDAD
Con respecto a un caso concreto, es posible
encontrar varias matrices, como la anterior,
ya que las relaciones entre atributos son
percibidas de manera diferente por los
miembros del equipo multidisciplinario
Se trata de encontrar las relaciones directas
entre las expectativas del consumidor y los
requerimientos del proceso
El establecimiento de los cunto, representa
el objetivo de un requerimiento determinado
para cada cmo
FONSECA
87
CASA DE LA CALIDAD
Los cunto, deben ser medidas objetivas
que definan valores que pueden ser
obtenidos por los cmo
Los cunto constituyen las metas a corto
plazo que optimizan los cmo de la matriz de
planificacin
El flujo de informacin que se genera
mediante la matriz de relaciones va desde el
qu hacia el cmo y luego hacia el cunto
Debe haber un feedback entre cliente,
proceso y diseo
Depurar los cmo hasta un nivel ejecutable
FONSECA
88
CASA DE LA CALIDAD
Bachiller/ colegio mnimo
Mnimo 05 procedimientos
Claro y confortable
Aptitud de servicio
Dos minutos a 05 minutos
Motivacin permanente
Positiva
10 personas por hora
FONSECA
89
CASA DE LA CALIDAD
Los valores de los cunto se usan para facilitar la
comunicacin, asegurando que no se pierdan los
objetivos
El proceso contina hasta que cada objetivo alcance un
nivel ejecutable
En esta etapa se construye la matriz de planeacin que
contina hasta la 2 etapa del QFD, que es el desarrollo
del producto
La matriz de planeacin es el punto de partida para
efectuar un diseo de ingeniera detallado que conduzca
tanto al diseo de los parmetros como al de
especificaciones
Esta etapa requiere conocer las expectativas del
consumidor,, las fortalezas y debilidades tanto del
proceso como de la competencia, as como las ventajas
del proceso de manufactura
FONSECA
90
CASA DE LA CALIDAD
La voz del consumidor, los niveles de importancia, las
quejas de los clientes y las evaluaciones que este hace
de la competencia deben ser presentadas en esta matriz
de planeacin que luego ser identificada como la matriz
del consumidor.

FONSECA
91
CMO Educa-
Conoc.
de
Proced
Medio
ambiente
Aptitud
Grupal
Hacia
cliente
Bach.
Mnimo
Colegio 05 promnimo cedim.
Claro y
confortable
Aptitud 2 min.
de
a5
servicio minutos
cin
QU
Atencin
rpida
Aptitud
del
cliente
Aptitud Cantidad
amable De gente
atender
Atencin
ConociMientos
Ambiente
Cortesa
Sonrisa
Aptitud del
cliente
Logstica de
apoyo
Respeto

FONSECA
Motiva- Positicin
va
permanente
CUNTO
92
10
personas
por hora
DESARROLLO DEL PRODUCTO

Tomar las demandas del consumidor y definir los
requerimientos de diseo
Las demandas del cliente y los requerimientos de
diseo se trasladan a la siguiente tabla para
establecer las caractersticas de las partes
Se definen las operaciones de manufactura y los
requerimientos de produccin
Introducir el QFD y llevarlo al nivel de caractersticas
de las partes, implica alcanzar mejoras significativas
Los beneficios ms palpables pueden obtenerse,
cuando se llega con un alto nivel de detalle a los
requerimientos de produccin
FONSECA
93

Planificacin del producto

FONSECA
94

Desarrollo del producto

FONSECA
95

Proceso de planeacin

FONSECA
96

Planificacin de la produccin 5

FONSECA
97

En los requerimientos de produccin, se asegura que
el QFD ser adecuado para la Ingeniera simultnea,
donde ingenieros de produccin como de proceso
participan en conjunto
Cuando los objetivos del QFD son desplegados a
travs de la organizacin, afectan al producto,
permitiendo identificar las partes crticas y aclarar la
seleccin del proceso ms adecuado para fabricarlo
La traduccin de las expectativas del consumidor ,
en el mbito tcnico, puede iniciarse mientras se
aplica un cuestionario de proceso

FONSECA
98

Para construir la matriz de planeacin, disear
primero una matriz de relaciones que permita
aglutinar las demandas del consumidor y su
traduccin en requerimientos tcnicos
Las demandas del consumidor deben trasladarse a
un lenguaje que utilice la compaa para describir
sus productos e identificar todos los aspectos
relacionados con los diseos, procesos y
manufactura en general
Los requerimientos tcnicos representan el modo en
que una expectativa formar parte del diseo y
proceso de manufactura del producto o servicio
FONSECA
99
1.
2.
La fig., adjunta muestra algunas demandas tpicas

de los usuarios cuando van a un banco y los
posibles requerimientos tcnicos necesarios que
surgen
P.e., la disminucin del tiempo de espera, que
funciona como demanda del consumidor, tiene dos
requerimientos tcnicos:
Incremento en el N de servidores con el fin de
agilizar el servicio
Estandarizacin de los procedimientos. En ambos
casos se requiere la colaboracin tanto del servidor
como del usuario, quien participar en el nuevo
procedimiento
FONSECA
100
La informacin generada por las matrices es

indispensable para realizar el diseo que se
acerque a las expectativas iniciales del consumidor
y que al mismo tiempo sea ejecutable desde el
punto de vista del proceso de manufactura
Realizar un estudio econmico que permita la
factibilidad del nuevo producto o servicio debe ser
parte de las investigaciones adicionales del QFD
No es conveniente disear un producto o servicio
de gran VA para el consumidor, pero para el
fabricante posee dimensiones econmicas
inalcanzables
FONSECA
101
TRADUCCION DE LAS DEMANDAS

DE LOS CLIENTES EN
REQUERIMIENTOS TECNICOS Disminucin
del tiempo
de servicio
Disminucin
Del tiempo de
espera
Incremento
Del N de
servidores
Servidor
poli funcional
Estandarizacin
Especializacin
De
Del servidor
procedimientos
Inversin en
Software y
entrenamiento
FONSECA
Inversin en
Software y
entrenamiento
102
Enmarcar
Zonas de
atencin
Estudio de
mtodos
LAS FASES DEL QFD

FASE I.- Planeacin del producto:
Requerimientos del consumidor/
Requerimientos de diseo
FASE II.- Despliegue de las partes:
Requerimientos de diseo/ caractersticas de
las partes
FASE III.- Planeacin del proceso:
caractersticas de las partes/ Operaciones de
manufactura
FASE IV.- Planeacin de la produccin:
Operaciones de manufactura/ requerimientos
de produccin
FONSECA
103
PROCESO DE PLANEACION
Cada una de las matrices del proceso de planeacin
del QFD , es construida de forma independiente y se
une a las dems para conformar una sola matriz de
mejoramiento
La matriz de correlaciones de la casa de la calidad
Tabla triangular en la que se correlacionan cada uno
de los cmo
Los smbolos utilizados en la matriz de correlaciones
son: X = negativa
= Positiva
XX
= Fuertemente negativa
= Fuertemente positiva
FONSECA
104
LA MATRIZ DE CORRELACIONES DE LA CASA DE LA CALIDAD
Los smbolos permiten identificar cules

cmo estn contenidos en otros cmo y
cules estn en conflicto
Los cmo en conflicto son demasiado
importantes dado que representan puntos en
los que se debe hacer algn tipo de
negociacin
Las negociaciones que no sean identificadas
y resueltas incumplirn con la demanda, a
pesar de que se hayan dado los pasos
requeridos
FONSECA
105
LA MATRIZ DE CORRELACIONES DE LA CASA DE LA CALIDAD
La matriz de correlacin est compuesta de varias

partes, como la direccin del mejoramiento que
permite evaluar qu requerimiento tcnico est ms
controlado, ya que su mejoramiento permitir,
mejorar el producto o servicio en su totalidad
La direccin de mejoramiento es la manera en que
deben enfocarse las mejoras para beneficiar a los
clientes
Hay simbologas para la relacin tcnica, para las
relaciones entre los requerimientos, para las
acciones y para las evaluaciones competitivas
Cada uno de estos smbolos permite medir el grado
de fuerza que se da en la relacin entre los
diferentes requerimientos, por lo que debe hacerse
una diferenciacin clara entre cada una de ellas
FONSECA
106
EVALUACIN DE LA COMPETENCIA
Se efecta va la elaboracin de un par de grficas
mediante las cuales podran ser revisadas en forma
puntual los productos o servicios tanto de la
competencia como los de la compaa
Las evaluaciones que realizan los consumidores
deben ser analizadas por medio de estudios de
mercado en los que se mostrarn las ponderaciones,
de las demandas listadas y de los datos de la
evaluacin competitiva, que se efecta tanto en los
qu como en los cmo
Los puntos que debern atenderse para posicionar
un producto en el mercado sern los ms fuertes y
los ms dbiles
FONSECA
107
EVALUACIN DE LA COMPETENCIA
Los puntos dbiles significan que el producto

requiere de mejoras
Los puntos fuertes son reas de oportunidad
para el producto ante la competencia y deben
anunciarse como ventajas competitivas
La informacin sobre puntos fuertes y dbiles
se obtiene por estudios de mercado, ventas,
servicio, etc.

FONSECA
108

Despliegue de la Funcin Calidad
ATRIBUTOS
V
A
L
O
R
N
o
s
o
t
r
o
s
VALORACION
COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
C
C
o
o
m
m
p
p
e
e
t
t
i
i
d
d
o
o
r
r
1
P
r
o
y
e
c
t
o
Necesidades
del
Cliente
Valoracin
Analisis
de la
Nosotros
Precio
Competidor 1
% Mercado
Competencia Competidor 2
Utilidad
Proyecto
113

Despliegue de la Funcin Calidad
ATRIBUTOS
Esta ci on a mi en to [ h or a s]
Her meti ci d a d [ 1 a 10]
40
I n ten si d a d y per si sten ci a
30
Empa qu e a tr a cti vo y segu r o
20
Pr eci o con ven i en te
10
720
270
570
600
570
450
Nosotros
16
24
22
26
24
Precio
Competidor 1
12
24
16
19
17
% Mercado
Competencia Competidor 2
13
24
del
Cliente
Valoracin
Analisis
de la
Esen ci a [ %]
Necesidades Fr a ga n ci a evoca d or a
Du r a ci n [ h or a s]
Di se o Estti co
PERFUME PERSONAL
Composi ci n Fr a ga n ci a
CASO
VALORACION
COMPETENCIA
( DE 1 A 10)
C
C
o
o
m
m
P
p
p
r
e
e
o
t
t
y
i
i
e
d
d
c
o
o
t
r
r
o
V
A
L
O
R
N
o
s
o
t
r
o
s
Utilidad
Proyecto
118

Consideraciones sobre Compras
Enfoque
del comprador
costo y tiempo de entrega

nivel de calidad
bsqueda de fuentes de aprovisionamiento
Administracin
de especificaciones
claras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicacin amplia y abierta
126
Herramientas para mejorar la calidad
Propsito: organizar y presentar los datos para

detectar las reas cuya calidad y rendimiento
debe mejorarse
Son siete
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barra
Grficas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas causa-efecto
Grficas
Grficas de Control
127
1.- Listas de Verificacin

Primer
Defectos del interior del techo

Tipo de defecto
Recuento
Total
a.- Rasgadura de la tela
b.- Decoloracin de la tela
c.- Rotura del tablero de fibra
36
d.- Bordes dehilachados
7
Total
50
paso en el
anlisis de problemas
de calidad
Es un formulario que
se utiliza para
registrar la frecuencia
con que se presentan
las caractersticas de
un producto/servicio
relacionadas con la
calidad
129
2.- Histogramas y grficos de barra

El histograma resume
los datos medidos
sobre una escala
continua
Muestra la
distribucin de
frecuencia de una
caracterstica: media y
dispersin
25
20
N
rod
etab
lero
sd
efib
ra
ro
to
s
15
10
Los diagrama
de barras
5
representa
la frecuencia con
0
que se presenta
las Tercero
Primero
Segundo
caractersticas que suelen
Turno
medirse por un s o no
130
Nro de defectos
3.- Grficas de Pareto

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
100
90
80
70
60
Rotura del tablero de fibra
50
40
Bordes dehilachados
30
Rasgadura de la tela
20
Decoloracin
10
0
1
Tipo de defecto
Los
factores
se
representan a lo largo
del eje x en forma
decreciente
La curva
de frecuencia
Tipo de defecto
Recuento
indica
los
pocosTotal
a.- Rasgadura
de la tela
factores
vitales
que 4
b.- Decoloracin
de la tela atencin
3
requieren
c.- Rotura del tablero de fibra
36
7
Total
50
131
4.- Diagramas de dispersin

Es una
representacin
grfica de dos
variables que
muestran cmo
se relacionan
entre s
Se utiliza para
confirmar o
negar la
sospecha
134
5.- Diagramas causa-efecto

Muestra
las vinculaciones entre un problema de

calidad y sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades
de productos y servicios
El proceso se inicia clasificando las causas por las
categoras de influencia ms importantes:
personal
equipos
materiales
mtodos
136

Materiales
Fuera de especificacin
No disponibles
Humedad
Personas
Capacitacin
Ausentismo
Comunicacin
Mantenimiento de mquinas
Roturas
del tablero
de fibra
Velocidad de las mquinas

Cambios de horario
Otras
Preparacin incorrecta
Proceso
138
6.- Grficas
Representacin
de datos en diferentes
formatos visuales
143
Recoleccin de Datos
Paso 1 : lista verificacin de defectos
Tipo de defecto
Recuento
a.- Rasgadura de la tela
b.- Decoloracin de la tela
Paso 3: Diagrama causa efecto

sospecha por falta capacitacin
50
45 fibra
c.- Rotura del tablero de
40
35
30
25
20
15
10
5
0
100
90
36
80
707
60
50
Total
50
40
30
20
Materiales
Personas
10
Capacitacin
Fuera de especificacin
0
Nro de defectos
Paso 2 : Grfica de Pareto
Total
No disponibles
Ausentismo
Comunicacin
Tipo de defecto
Humedad
Mantenimiento de mquinas
Roturas
del tablero
de fibra
Velocidad de las mquinas

Cambios de horario
Paso 5: la investigacin ulterior revel que

no se aplicaban los procedimientos
apropiados
Nro de tableros de fibra

rotos
Paso 4: Se reorganizaron informes por

turnos y se verifica mayor cantidad
de defectos en el segundo turno
Otras
Preparacin incorrecta
Proceso
25
20
15
10
5
0
Primero
Segundo
Tercero
Turno
144
Normas ISO 9000:2000

Los
estndares estn desarrollados sobre un

modelo de procesos
El nfasis est puesto en la descripcin del
sistema para desarrollar procesos efectivos
Se destaca la gestin del nivel gerencial
Se incrementa el nfasis en el cliente:
comprender sus necesidades
satisacer sus requerimientos
medir el nivel de satisfaccin
Se
enfatiza acerca de establecer el valor de los

objetivos, de las caractersticas del producto y
de la performance de los procesos
145
Modelo de Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos

Mejoramiento Continuo
Responsabilidad
de la Gerencia
Clientes
Requeri
mientos Input
Gestin de
los Recursos
Procesos
Produccin
Satis
faccin
Medicin,
anlisis y
Mejoramiento
Clientes
Producto
Ouput
Actividades de agregado de Valor

Flujo de Informacin
146
Normas ISO 9000:2000

Se
enfatiza acerca de establecer estndar de

referencia de los objetivos, de las
caractersticas del producto y de la
performance de los procesos
Se introduce el concepto de requerimientos de
anlisis y el uso de la informacin como
oportunidad para la mejora
Su redaccin intenta facilitar su aplicacin a
todo tipo de organizaciones
147
ISO 9000 - Beneficios

ISO
9000
BENEFICIOS DE SU APLICACION
Oportunidad de nuevos negocios
Gua para el desarrollo de la Calidad
Dominio de procesos y reduccin de costos relativos
a la falta de Calidad: scrap, desperdicios, retrabajos,
garantas y problemas ocasionados a clientes.
Mejora de productos y servicios
Reduccin de tiempos de procesos
Base para el establecimiento de alianzas
ISO 14000 Sistema de Administracin

Ambiental
Lineamientos
Sistema de administracin ambiental
plan de mejora para utilizacin de recursos y produccin
de contaminantes
Evaluacin de desempeo ambiental

Nomenclatura ambiental
reciclable
eficiente en trminos de energa
seguro para la capa de ozono
Evaluacin del ciclo de vida
impacto ambiental vitalicio de la manufactura

uso y disposicin del producto
149
Premios Nacionales a la Calidad

Promueven
las prcticas de la Calidad

Se otorgan premios por categoras
Manufacturas
Servicios
Estn
basados en modelos empresarios

Malcolm Balridge: EEUU
Deming: Japn
Premio Nacional a la Calidad: Mxico
150
Premio Nacional a la Calidad

Componentes del Modelo de Gestin Empresaria
LIDERAZGO
SISTEMA DE GESTION
RESULTADOS
151
Integracin de Necesidades
Comunidad
Clientes
Personal
Nivel de
Satisfaccin
Proveedores
Accionistas
152
Control Estadstico de Procesos (SPC)

Objetivos
Describir
causas comunes y causas asignables
variables y atributos de calidad
Explicar grficos de control

Determinar capacidad de procesos
153
Control Estadstico de Procesos (SPC)
Es la aplicacin tcnicas estadsticas
para determinar si el resultado de un

proceso concuerda con el diseo del
producto o servicio
Se
basa en la vigilancia continua del
cumplimiento de las especificaciones

154
FUENTES DE VARIACIN
Las variaciones estn presentes en todo proceso
Deben investigarse sus causas para minimizarlas
Causas comunes de variacin

son aleatorias
no identificables
imposibles de evitar
Causas asignables
los factores que la provocan pueden ser identificados
155
DISTRIBUCIN
Representacin
grfica de los resultados de un

proceso en un diagrama de dispersin
Caractersticas de la distribucin
Media: suma de las observaciones dividido por el nmero
de observaciones
n
x
i 1
n
156
DISTRIBUCIN
Caractersticas
de la distribucin
Dispersin
Rango: diferencia entre la observacin ms grande de
una muestra y la ms pequea
Desviacin estndar:
( xi x)
n 1
Formas
simtrica
asimtrica
157
Formas de la Distribucin
Si la variabilidad de un proceso proviene nicamente de

causas de variacin comunes la suposicin tpica es que se
trata de una distribucin simtrica donde la mayora de las
observaciones se ubican cerca del centro
158
Formas de la Distribucin-Causas
Asignables
El
promedio real (rojo) est por debajo de lo

previsto (azul)
159
asignables
Coincide
el promedio esperado pero la dispersin

real es mucho mayor
160
asignables
Hay cambio en el sesgo de la distribucin
161
Control Estadstico de Procesos

Se
dice que un proceso est bajo control,

cuando la
-localizacin
-forma de la distribucin
no cambia con el tiempo
Una
vez que el proceso est bajo control

estadstico se usan las herramientas de
control para detectar el surgimiento de
causas asignables
162
El proceso de inspeccin
Variables
caractersticas de productos / servicios que pueden ser

medidas
peso, longitud, tiempo
Atributos
caractersticas de productos / servicios que pueden ser

contadas
errores, cantidad de defectos, nro de atrasos
163
Plan
de muestreo
cuando est bien concebido proporciona un grado de

proteccin aproximado a una inspeccin completa
Tamao
de la Muestra
cantidad de observaciones tomadas al azar

el tiempo entre observaciones
las reglas de decisin
164
Distribucin Normal
Probabilidad
de que un valor caiga dentro de

los lmites marcados
desviacin estndar
68.26%
3
95.44%
99.74%
165
Grfico
de Control
Es un diagrama que se completa durante el avance

del proceso
el propsito es detectar la anormalidad de las
variaciones
Posee una lnea central que generalmente coincide
con el objetivo del proceso
Lmite Superior
Est acotado por lmites superior e inferior
Nominal
Causa asignable probable
Lmite Inferior
166
Capacidad de un Proceso
Razn de capacidad de un proceso
Especificacin
superior
Especificacin
Especificacin
(sup erior
inf eriorInferior
)
6
desviacin estndar
Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor

que el del proceso
Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33
como objetivo de reduccin de variabilidad del proceso
167
Relacin entre las especificaciones y

la distribucin del proceso
Especificacin
Inferior
Proceso
capaz
Proceso
no capaz
Especificacin
Inferior
Especificacin
Superior
Especificacin
Superior
168
Conclusiones
La
gestin de Calidad nos brinda

los principios
las herramientas
y las tcnicas
para convertir a la organizacin en un eficaz
instrumento para el logro de las prioridades
competitivas
169

Ingenieria de Procesos

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Topicos

parte de la BPM , es decir de la Gestin de

herramientas de control estadstico de

Diagrama de tendencia. Es un diagrama de

Diagrama de causa efecto. Herramienta que

El BPI utiliza el mtodo 5W2H:

BENCH MARKING PARA EL

El Benchmarking sale de la organizacin para

BENCH MARKING PARA EL

Contactar a los gerentes de esa compaa para

CALIDAD COMO FILOSOFA:

como prioridad competitiva

de un ambiente donde los problemas de

eficacia del servicio

CALIDAD COMO ARMA COMPETITIVA

de lograr calidad en todas las reas

Participacin del Personal

Participacin del Personal

Participacin del Personal

incentivos monetarios relacionados con la mejora en la

Mejoramiento Continuo de procesos

Filosofa Kaizen: buscar continuamente la forma

Incluye productos y procesos

Implica la identificacin de modelos (benchmarks)

PUESTA EN MARCHA DEL MEJORAMIENTO

1.- Capacitar al personal en mtodos de control

2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de las operaciones

4.- Utilizar herramientas para la resolucin de problemas

PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Anlisis de datos de la etapa Ejecutar

PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

mejorar los aspectos dbiles

anlisis del valor de las operaciones

GPPD= Grafico de programacin de procesos de

grafico combinado entre diagrama

Conceptos sobre diagramas.

diagrama de flujo es una representacin

El diagrama de flujo ofrece una descripcin

visual de las actividades implicadas en un

COSTOS DE LA MALA CALIDAD

por productos defectuosos

Asociados con las medidas de deteccin temprana de los

COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA

de los defectos que se

descubren durante la elaboracin de un

COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA

producen cuando el producto o el servicio ha

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TQM

continuo o sistemtico para medir la

Mejoramiento de la Calidad TQM

= probabilidad de que un producto

fiabilidad de un producto es igual a la

Mejoramiento de la Calidad TQM

de influencia crtico en el resultado del

Mejoramiento de la Calidad TQM QFD

Traduce los requerimientos del cliente en

qu necesitan y desean nuestros clientes?

Orientado al cliente. Comparacin

entre la organizacin y la competencia

Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo

Orientado al trabajo en equipo. Las