Administracion

Aspectos histricos de la
Administracin

Funcin de direccin ha ido

evolucionando a travs de los aos:
patrn promotores de empresa
especialistas de direccin
lderes de gestin.
Estilo autoritario paternalista
persuasin
Caracterstica del directivo actual:
domina un rea especfica del
mbito de su actividad, es
especialista en coordinar y lograr
resultados a travs de otros

Actualmente

Personas, direccin y su
gestin: principal ventaja
competitiva.
Se habla de motivacin, trabajo
en equipo, participacin,
evaluacin, liderazgo y etica
empresarial... Ademas de la
integracin de la mujer en el
mbito profesional y gerencial.

Qu entendemos por dirigir?

Lograr objetivos a travs de

otros.
Es hacer que los otros
coordinen sus esfuerzos, su
inteligencia y su voluntad para
obtener resultados, que solos o
con el esfuerzo aislado no
seran posibles.

Es obtener el mximo
aprovechamiento de los recursos
(escasos) disponibles.
Es hacer hacer siendo
responsables de los que hagan
otros.
Es hacer a los colaboradores para
que logren unas metas previamente
establecidas.
Es la accin de crear y ejecutar el
cambio.

Ser igual.?

Administracin
Gerencia
Gestin
Management

La Administracin como
profesin naci en la tarea
pblica en S XVII
administrador ejecutor de las
decisiones emanadas de los
rganos pblicos superiores.
Gerencia naci en el rea
privada ejecutor de las
decisiones del director o
gerente general.

Gestin o Gerencia:

Es una forma participativa en

administracin (terminologa francesa y
portuguesa) gestin abarca tanto a la
gerencia como a la administracin.
Del latn gestio: accin administrar.
Actividad profesional tendiente a
establecer los objetivos y medios de su
realizacin, a precisar la organizacin de
sistemas, a elaborar la estrategia del
desarrollo y a ejecutar la gestin del
personal.

La Gestin puede entenderse como

el proceso emprendido por una o
ms personas para coordinar las
actividades laborales de otros
individuos.
Es la capacidad de la institucin
para definir, alcanzar y evaluar sus
propsitos, con el adecuado uso de
los recursos disponibles.

Management:

Inglaterra y Francia: gestin

privada (gerencia).
EEUU: igual a administracin.

Definicin de la Asociacin
Americana de Enseanza de la
Administracin de Salud

Administracin de servicios de
salud es planear, organizar, dirigir,
controlar y coordinar los recursos y
procesos por los cuales se
satisfacen a traves de la provisin de
servicios especficos a clientes
individuales, organizaciones y
comunidades, las necesidades y
demandas por salud, cuidado
mdico y un ambiente saludable

Definicin de la OMS

Administracin en salud es una ciencia

social y tcnica relacionada con la
planificacin, organizacin, direccin y
control de las organizaciones pblicas y
privadas orientadas al cuidado y fomento
de la salud, mediante la optimizacin e
recursos financieros, tecnolgicos y
humanos.
El administrador en salud es considerado
como un profesional de la salud, desde el
punto de vista directivo.

Funciones Administrativas

Una funcin administrativa es la

realizacin de ciertas
actividades o deberes al tiempo
que se coordinan de manera
eficaz y eficiente en conjunto
con el trabajo de los dems.

1.
2.
3.
4.
5.

Tradicionalmente se espera que el

administrador cumpla cinco
funciones:
planeacin.
Organizar
Mandar
Coordinar
controlar.
Ya en 1961 Henry Fayol escribi que
Administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.

El proceso administrativo se convierte en

una metodologa de aplicacin universal,
que garantiza, asimismo, el logro del xito
de cualquier organizacin.

Es planteado como un proceso lgico de

una gran racionalidad en su aplicacin, de
forma tal que cualquier tipo de funcin o
actividad que pueda ser llevada a cabo por
la organizacin puede tomar al proceso
administrativo como gua para
implementarse.

La Planeacin

1.
2.
3.
4.

La planeacin es el primer paso del

proceso administrativo por medio del cual:
Se define un problema
Se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.
Debe definirse los objetivos y las polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos.
Tener en cuenta los recursos y plazos.
Es fundamentalmente analizar por
anticipado los problemas planear posibles
soluciones y sealar los pasos necesarios
para llegar eficientemente a los objetivos.

Organizacin.

Se fijan obligaciones a individuos o grupos

de personas, y se sealan las relaciones
entre las actividades y la autoridad, con el
objeto de llegar a una meta especfica.
Al establecer una estructura de organizacin
es necesario:
- Definir el tipo de organizacin
acorde a la empresa.
- Definir actividades y funciones.
- Definir jerarquas.
- Establecer vas de comunicacin.
- Definir los sistemas de
coordinacin.

Mandar o Dirigir:

Es guiar, orientar, conducir al logro de los

objetivos de la organizacin.
La direccin es la parte de la implementacin
que nos permitir realizar lo planeado.
Implica tomar decisiones.
Los procedimientos de direccin deben
permitir el desarrollo pleno de las
potencialidades individuales.
Un clima de buena direccin significa:
- Ambiente favorable para desarrollar buenas
relaciones humanas.
- Respeto, colaboracin, coordinacin,
reconocimiento social y creatividad.
- Productividad.

Es ocupar con personas los puestos de la

estructura de la organizacin y
mantenerlos ocupados
Incluye:
- Reclutamiento.
+ De personal (el de mejor
formacin).
+ De recursos materiales
(existencias y costos)
- Seleccin.
+ De personal:
s Una prueba de admisin.
s El expediente de admisin.
s Entrevistas personales.
s Periodos de prueba.

Coordinar

Es ligar, unir y armonizar todos los

actos y todos los esfuerzos.
Involucra adems motivar al
personal, influir en los individuos y
equipos mientras hacen su trabajo,
elegir el mejor canal de
comunicacin y ocuparse de
cualquier otra manera del
comportamiento de los empleados.

Para lograr esto ser necesario la Comunicacin, la

cual es dar, transmitir, intercambiar, informar ideas,
actitudes, sentimientos y pensamientos. Tipos de
comunicacin:
- Ascendente. De los subordinados a los
directivos para transmitir sugerencias, quejas,
informes, entre otros.
- Descendente. De los directivos a los
subordinados para emitir rdenes, orientacin,
instruccin, informacin, entre otros.
- Horizontal. Entre departamentos y personal
del mismo nivel jerrquico para coordinar, informar,
unificar, sugerir, solicitar, entre otros.
- General. De la institucin al pblico, para
publicar, informar, girar instrucciones, entre otros

Control o Evaluacin

El establecimiento de sistemas de control permitir

reconocer los logros en relacin a los objetivos.
Es la apreciacin del resultado de la ejecucin en
comparacin con el plan. Establece causas de
desviaciones y las medidas para su correccin.
- Importancia del control.
* Asegurar la ejecucin de los planes.
* Obtener informacin sobre el avance,
logro
de los objetivos y las desviaciones.
* Inferir la utilizacin de recursos.
* Corregir a tiempo y hacer frente a las
situaciones indeseables.
* Mejorar o cambiar los planes sin que
afecten al logro de los objetivos generales

En 1955 utilizando el anlisis

sistemtico de la administracin,
Peter Drucker menciona que el
directivo tiene las siguientes
cinco funciones bsicas:
1. Fijar objetivos: cules son y
cules sern las metas de cada
uno de ellos, qu se har para
alcanzarlos y comunicar a las
personas cuyo desempeo se
necesita para ello.

2. Organizar: debe analizar las

actividades, las decisiones y las
relaciones necesarias, clasificar el
trabajo y dividirlos en actividades
administrables y dividir adems las
actividades en cargos administrables.
3. Motivar y comunicar: el directivo debe
formar un equipo con las personas
responsables de las diferentes tareas
y lograr resultados con sus decisiones
acerca de la retribucin, los cargos y
el ascenso de los individuos

4. Establecer patrones de medida:

debe procurar que cada individuo
disponga de criterios de medida
que le ayuden a realizarlo.
5. Desarrollar a la gente (incluso a
l mismo) un directivo o gerente
debe procurar que cada uno de
los miembros de su organizacin
alcancen el mximo desarrollo de
sus potencialidades para el
trabajo.

La Jerarqua Directiva

Designa la cadena de mando en

una organizacin, que define los
niveles de la estructura
organizacional. A travs de la
jerarqua se establecen las lneas
de autoridad formal entre los
superiores y los subordinados,
adems de definirse la estructura
organizacional de la institucin.

Escuelas de la
Administracin

En la administracin existen en
su desarrollo histrico un
conjunto de corrientes, que
enfocan, partiendo de diferentes
posiciones tericas y
metodolgicas el objeto de la
administracin y de la
psicologa (el hombre).

Escuelas clsicas de la
Administracin (1900- 1920)

En el campo de la administracin
Chiavenato (1986) formula la
existencia de los siguientes
enfoques:

1.

Teorias X y Y de Mc Gregor.
Escuela de la administracin
cientfica del trabajo (Taylor).
Escuela de la administracin
industrial del trabajo (Fayol)

2.
3.

Teoria X y Y

McGregor en su obra El lado humano de

las organizaciones describi dos formas
de pensamiento de los directivos a los
cuales denomin teora X y teora Y.
Los directivos de la primera consideran a
sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o
la amenaza, mientras que los directivos de
la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar.

Teoria X: el ser humano tiene

una aversin natural al trabajo.
La mayoria de las personas
necesitan ser controladas,
dirigidas y empujadas para
trabajar.
El ser humano prefiere ser
dirigido lider adopta un estilo
autocrtico.

Teoria Y: el compromiso con los

objetivos depende de las
recompensas.
El lder adopta un estilo participativo.
Hay integracin entre los objetivos
individuales y organizacionales.
Se valoriza las potenciales
intelectuales como la imaginacin,
creatividad e ingenio.

Escuela clsica de la
organizacin cientfica del trabajo:
Taylorismo

Uno de los aspectos esenciales que

caracterizan esta corriente es su nfasis
en los aspectos relacionados con la
organizacin del trabajo, concibiendo al
hombre
como
un
ser
netamente
econmico.
Entre los principios abordados por F. W.
Taylor en su concepcin de la organizacin
del trabajo, se encuentra la seleccin y
entrenamiento de los trabajadores, lo cual
obviamente lleva implcito un trabajo de
estudio del individuo fundamentalmente
basado en sus aptitudes y rasgos
psicofisiolgicos.

Empez con sistematizacin de los

conocimientos luego seleccin
cientfica de los trabajadores.
Mas tarde el Adiestramiento y
capacitacin del trabajador.
Tambin se cree que es importante la
colaboraciones con los trabajadores
con la creacin de un ambiente de
cooperacin mutua con divisiones de
la responsabilidad entre la direccin y
los trabajadores y teniendo una
supervisin especializada

Luego empez en crear un nuevo intento

de sustituir mtodos empricos por
mtodos cientficos recibi el nombre de
ORGANIZACION RACIONAL DEL
TRABAJO.
Se fundamenta en el anlisis del trabajo y
estudio de movimientos, estudio de la
fatiga humana, divisin del trabajo y
especializacin del obrero, diseo de
cargos y tareas, incentivos salariales y
permios por produccin, conceptos del
homo economicus, condiciones del trabajo,
estandarizaciones, supervisin funcional

Premisas de Taylor:

Dx de Taylor: gente era

holgazana y buscaba trabajar lo
menos posible, por razones de
la naturaleza del obrero, de la
empresa y de tipo global.

Propuestas tcnicas:

Divisin del trabajo.

Seleccin del personal
(especializacin)
Mtodos de trabajo (estudios de
tiempo y movimiento.
Poltica de personal: estimular la
ambicin personal, recompensar
todo rendimiento superior a los
estandares, meta de rendimiento
inflexible, supervisores funcionales.

Escuela Clsica de la
Administracin Industrial del
Trabajo: Fayolismo

Su mximo exponente lo constituy Henry

Fayol.
Planteaba la existencia de un conjunto de
cualidades que deba poseer un
administrador y la necesidad de formar a
los mismos tomando en cuenta sus
aptitudes y cualidades personales (Fsicas,
(
Mentales, Morales, Educacionales,
Tcnica y experiencia.)
As como tambin dentro de sus principios;
este autor hace referencia al espritu de
equipo y al papel que juega la
comunicacin en el mismo.

Fayol define el acto de administrar como

funciones administrativas que engloban los
elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el
programa de accin
Organizar: Construir tanto el organismo
material como el social de la empresa
Dirigir: Guiar y orientar al personal,
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos colectivos
Controlar: Verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas. Y otro de sus grandes
aportes fue el enuncio de los catorce
principios de la administracin.

Premisas:

Concepcin formalista de la
empresa: empresa es un conj
de funciones ligadas por la
autoridad y la comunicacin.
Autoridad derecho divino
Concepcin mecanicista de las
comunicaciones: ordenes
informes (vertical)

Propuestas tcnicas
Fayol propone 14 principios de
administracin:
Divisin del trabajo.
Autoridad- responsabilidad
Disciplina: buenos jefes, ordenes
claras, sanciones justas.
Unidad de mando y de direccin
Subordinacin del inters particular
al general.

Remuneracin del personal

Centralizacin: medida que d el mejor
rendimiento
Jerarquia.
Orden: material y social.
Equidad: benevolencia = justicia
Estabilidad del personal: jefes.
Iniciativa: dentro de limites de autoridad y
disciplina.
Unin de personal: peligros q han de
evitarse: divide y reinars y abuso de las
comunicaciones escritas.

Resultados de las escuelas

clsicas

Planificar lo que se produce.

Aumento de la productividad.
Aumento de remuneraciones.
Supervisores funcionales superior a
supervisores generales.
Aumento de la eficacia y produccin
a pesar de que los obreros
descansaban ms y mejor.
Aumento de la calidad de los
productos.

Escuela de las Relaciones

Humanas (1920)

El factor humano es el eje central de

la
administracin,
concibiendo
fundamentalmente al trabajador
como homo social.
En dicha corriente, obviamente
existi una intensa participacin de
la psicologa, al ser el factor humano
el objeto de estudio comn. Esta
escuela se sustent en los aportes
de Elton Mayo.

Resultados de las investigaciones

de esta escuela:

Cuestionamiento de la motivacin
exclusivamente econmica (social y
psicolgico)
Participacin cooperacin.
Supervisin flexible.
Foco de atencin el grupo.
Todo individuo necesita formar parte de un
grupo.
Cada grupo elabora normas de conducta y
sanciones.
Grupo dirigido por un lider.
Trabajador acta como tal de acuerdo a
demandas sociales dentro y fuera de la
fbrica.

Escuela Neoclsica

Surgi entre 1925 y 1948, con

sucesos como la Segunda Guerra
Mundial, expansin econmica de
EEUU y la evolucin tecnolgica.
Tarea de los neoclsicos se ha
concentrado fundamentalmente en
la profundizacin y desarrollo de los
principios de la administracin,
buscando la mxima eficiencia y una
rgida estructura de direccin y
control.

Principios

De unidad de mando y
especializacin.
De autoridad y responsabilidad.
De mbito de control y economa de
niveles: limitar nro de subordinados
a cada superior y reducir nro de
niveles que comprende la jerarqua
administrativa.

Conclusiones de la Escuela
Neoclsica

Continuadores de los clsicos:

mismo sistema de valores, hiptesis
bsicas y mtodos de anlisis.
Concepcin formal de la
organizacin (pirmide jerrquica)
Mecanicistas.
Sistema cerrado de la organizacin
(procesos endgenos)

Escuela de la Sociologa
Industrial (1935- 1950)

El trabajo humano debe

considerarse un fenmeno complejo
que slo ser comprensible si se
analiza cada una de sus facetas sin
exclusiones y simultneamente se
va construyendo una sntesis
integradora de las conclusiones

Grupos: tpico bsico de la

Sociologa Industrial. Son ms
poderosos y menos reales que
los individuos.
Es la principal fuente de control
social en las organizaciones.
Conductas modeladas por la
influencia del grupo.

Se determin que:
El grupo tiene una importancia
determinante sobre sus miembros.
Para cambiar la conducta de los
individuos hay que actuar sobre el
grupo.
La participacin plena es
abrumadoramente superior para
promover un cambio en el grupo que
los mtodos de mera imposicin.

Motivos para trabajar

Positivos (naturales): trabajo

como proceso estructurador de
la personalidad, como forma de
realizacin y expresin personal
y como medio de vinculacin
social.
Negativas (coercitivas): el
salario, la estabilidad y otras
ventajas materiales.

Relacin entre el trabajo y el no

trabajo:
La problemtica del hombre
fuera de su trabajo va a incidir
de sobremanera en su
comportamiento laboral y a su
vez su vida de trabajo
inevitablemente afectar su
existencia total.

Escuela Estructuralista o
Modelo Burocrtico

Surgi en la dcada de los

40, representando un nuevo
giro en la administracin.
Tena
una
orientacin
basada en la Escuela
Clsica, en la cual se
persegua a travs de
normas, prescripciones y
divisin de funciones, la no
interferencia
de
las
emociones en el desempeo
laboral.

Dimensiones principales de la
Burocracia

Divisin fija del trabajo.

Jerarquia de oficios.
Conjunto regular de normas para
regular el rendimiento.
Separacin entre propiedad personal
y los derechos y propiedades
oficiales.
Procedimientos de seleccin de
personal.
Empleo como carrera a largo plazo.

Funcionamiento del modelo

Burocrtico

Autoridad legal definida por leyes,

decretos, normas, reglamentos, etc.
Personas actan de manera impersonal.
Cargos delimitados por funciones y por un
nivel de autoridad y responsabilidad.
Cargos claramente definidos, en orden
jerrquico y de acuerdo a capacidades. No
pueden ser monopolizados y las personas
no tienen ninguna relacin patrimonial con
la organizacin.
Control.

Criticas y Defensa

Totalmente formal
Sumamente rgido y terico
Vulnerable a la incertidumbre.
Sumamente lento.
Privilegia las necesidades
organizacionales sobre las
individuales.

Escuela de la Teora de la
Organizacin
Conceptos bsicos:
Universalidad
de
las
organizaciones: caractersticas
estructurales comunes.
Predictibilidad
del
comportamiento organizacional:
organizacin- grupo- individuo.

Bases Tericas
Organizacin es un sistema de
actividades:
InPut Caja Negra Out Put

Caja Negra = Actividad organizativa.

Toma de decisiones por racionalidad

aprehensible (racionalidad limitada)
1.
Hombre no busca maximizar sino
satisfacer.
2.
Hombre trabaja solo con las mas
importantes alternativas.

Actividad central: toma de decisiones.

Contribucin

Necesidad de una Teora

General de las Organizaciones.
Vocabulario comn.
Predictibilidad del
comportamiento organizacional.
Desarrollo modelos de
participacin, toma de
decisiones a partir de la
racionalidad limitada.

Teoria Z (1950)

La teora Z tambin llamada

mtodo japons, es una teora
administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale.

La teora Z sugiere que los individuos no

desligan su condicin de seres humanos a
la de empleados y que la humanizacin de
las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados

La teora Z es participativa y se basa en las

relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y as conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre
comprometida con su gente.

Ouchi considera firmemente que un

empleo es ms que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es
lo que les permite vivir donde viven, comer
lo que comen, vestir lo que visten, define
sus aos de vejez, entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total
dentro de una organizacin (como ocurre
en la teora Z), la persona se integra a ella
y crea un sentido de pertenencia que la
lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara
prcticamente asegurada.

Principios fundamentales de
la teora Z

Confianza

Atencin a las relaciones

humanas (Sutileza)

Relaciones sociales estrechas

(Intimidad)

Los cinco factores comunes

de las empresas Z
1.

2.

3.

4.

5.

Formacin de todos su empleados, desde

arriba hacia abajo y viceversa.
Existe un plan de capacitacin constante,
integral.
Su poltica conduce a disminuir la rotacin
del personal.
Se ha adaptado a un proceso ms lento
para la evaluacin y promocin del personal.
Los objetivos y las polticas que ha definido
la empresa, en su aplicacin de la Filosofa
Z, han de ser totalmente congruentes.

Metas comunes: trabajar en

equipo, compartir los mismos
objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfaccin por la
tarea cumplida son
caractersticas de la cultura Z
que abren las posibilidades de
mejorar el rendimiento en el
trabajo.

La Teora de Sistemas

Es un enfoque que por su funcionalidad,

aplicabilidad y consistencia ha permeado las
diferentes ramas del conocimiento.
Esta escuela tiene entre sus bases las
formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy sobre la
teora de sistemas.

Las principales formulaciones que

sustenta el enfoque socio- tcnico se
pueden sealar los resultados de las
experiencias de Trist, E. y otros
(1963) en las cuales se lleg a la
conclusin de que los resultados en el
desempeo empresarial no dependen
tan slo de la tecnologa ni del factor
humano, sino que son la resultante de
una adecuada interrelacin entre
estos aspectos del sistema.