MANAGEMENT

Prof.univ.dr.Gheorghia Cprrescu

Management
1.Definirea i obiectul de
studiu al managementului
organizaiei
2.Procesul de management
3.Funciile managementului
4.Evoluia managementului
ca tiin
5.Managerul

6.Cultura organizaional
7.Decizia de management
8.Managementul
schimbrilor
9.Structura organizatoric
10.Sistemul informaional

Management

Modul de evaluare i examinare final.

I.Evaluarea activitii desfurate n cursul semestrului reprezint
30% din nota final, respectiv , maxim 100 de puncte,din care:
Prezena la cursuri si seminarii.................. 10puncte
4 teste seminar... ..................40 puncte
participarea la dezbaterea studiilor de caz 45 puncte
elaborarea tematicii caietului de seminar..5puncte
II.Modul de finalizare: examen scris, de tip gril.
Nota obinut la examen reprezint 70% din nota final, cu condi ia
ca teza de la examen s fie notat cu cel puin 5.

Management
Bibliografia de baza.
G.Cprrescu, G.B.Chendi, C.Militaru Management, n
curs de apariie.
E.Burdu, G.Cprrescu Fundamentele managementului
organizaiei. Editura Economic, Bucureti,1999.
E.Burdu, G.Cprrescu,.a. - Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003.
G.Cprrescu, G.B.Chendi, D,Degan Management. Caiet
de seminar. Editura Uranus, Bucureti, 2007

Definirea i obiectul de studiu al managementului

organizaiei
1.Accepiunile generale ale managementului
2. Definirea i caracterizarea tiinei managementului
3.Obiectul de studiu al managementului
organizaiei.

1.Accepiunile generale ale managementului

a) disciplin tiinific - menirea de a oferi un ansamblu
de cunotine necesare formrii managerilor i orientrii
muncii lor;
b) proces , rezultat din desfurarea aciunilor conform
unor proceduri , n vederea stabilirii i realizrii unor
obiective.
c) persoana sau grupul de persoane care dispune de
dreptul de a influena aciunile altora n vederea realizrii
unor eluri. Centrul decizional care dirijeaz, controleaz,
corecteaz, pedepsete sau rspltete munca altora;

d) carier profesional, opiunea individual a unor

persoane de a practica managementul ca pe o profesie.

2. Definirea i caracterizarea tiinei

managementului
Definiiile managementului ca tiin se situeaz ntre dou
mari categorii de abordri:
pragmatice : accent asupra modalitilor de combinare
eficient i coordonare a diferitelor categorii de resurse n
vederea realizrii scopurilor organizaiei;

teoretice : reliefarea necesitii i importanei

legitilor, principiilor i instrumentarului specific care
poate fi nvat i, ulterior, aplicat n diverse domenii ale
activitii umane.
7

2. Definirea i caracterizarea tiinei

managementului

Definiia Managementului Organizaiei

Managementul organizaiei studiaz procesul de
management i relaiile generate de acesta pentru
a identifica, sistematiza i generaliza legi,
principii, reguli, concepte pe baza crora se pot
concepe noi metode i tehnici capabile s asigure
creterea eficienei i eficacitii activitilor
desfurate.

2. Definirea i caracterizarea tiinei managementului

Trsturile Managementului organizaiei:

tiin economic, de sintez;
caracter interdiciplinar;
caracter aplicativ;
centrat asupra omului organizaional

Este o tiin sau o art?

9

3.Obiectul de studiu al managementului

organizaiei.
Obiectul specific de studiu al tiinei
managementului este reprezentat de relaiile umane
aprute n organizaie- indiferent de natura sau
dimensiunea activitii prin derularea
proceselor de management.
Relaiile de management : raporturile ce se
stabilesc ntre componenii unei organizaii , ntre
acetia i componenii altor organizaii din mediul
n care funcioneaz, n procesul elaborrii i
realizrii obiectivelor.
10

3.Obiectul de studiu al managementului

organizaiei.
Relaiile de management:
apar i se dezvolt n orice organizaie,
suport influena unor factori, identificai n forme
diferite dar de aceai natur;
aceti factori genereaz o serie de efecte care le
particularizeaz i cer adecvarea lor la specificul
situaiilor n care apar numii determinani ai
relaiilor de management

11

3.Obiectul de studiu al managementului

organizaiei.
Determinantul socio-economic reflect influena tipului
de proprietate asupra relaiilor de management.
Difereniaz organizaiile care dei sunt incluse n acelai
sector instituional i sunt asemntoare ca mrime,
aparinnd sectorului public sau privat dezvolt relaiui de
management diferite.
Determinantul tehnico-material reflect influena naturii
activitii asupra relaiilor de management. Difereniaz
organizaiile prin prisma caracteristicilor proceselor
tehnologice prin care se obin produsele i serviciile, a
bazei tehnico-materiale, a condiiilor de munc pe care le
genereaz
12

3.Obiectul de studiu al managementului

organizaiei.
Determinantul socio-uman reflect influena factorului
uman asupra relaiilor de management. Explic diferenele
de performane economice care apar ntre organizaii
bazate pe acelai tip de proprietate, care aparin aceluiai
sector instituional, similare ca grad de dotare tehnic i ca
mrime.

13

Procesul de management
1.Definirea procesului de management.
2.Trsturile procesului de management.
3.Fazele procesului de management.

14

1.Definirea procesului de management.

Procesele de munc din organizaie:
Procese de execuie:
Personalul acioneaz direct asupra
capitalului tehnic;
Ponderea cea mai ridicat;
Antreneaz majoritatea personalului.
Procese de management:
O parte a personalului acioneaz
asupra majoritii.
Pondere redus.
Importan deosebit pentru
performanele i imaginea firmei.
Delimitarea dificil a celor dou
procese

15

1.Definirea procesului de management.

Ansamblul fazelor prin care:
se planific obiectivele;
se organizeaz activitile necesare;
se coordoneaz deciziile i aciunile;
se antreneaz personalul pentru realizarea
obiectivelor;
se controleaz desfurarea aciunilor i se
regleaz funcionarea organizaiei.
16

2.Trsturile procesului de management.

Procesul de management:
Tipic.
Continuu.
Ciclic.
Progresiv.
Interdependena aciunilor.

17

3.Fazele procesului de management.

n raport de intensitatea exercitrii unor
activiti procesul de management se
mparte n trei faze:
Previzional;

Operativ;

Postoperativ.
18

Funciile managementului
1.Conceptul de funcie a managementului;
2. Definirea i coninutul funciilor
managementului ;
3.Trsturile funciilor managementului

19

1.Conceptul de funcie a managementului.

Activiti relativ independente.
Dau coninut procesului tipic de management.

Definirea funciei : ansamblul de aciuni relativ

independente care se succed ntr-o anumit
ordine n timp, efectuate de orice subiect
conductor care exercit o influen raional
asupra obiectului condus.
20

2. Definirea i coninutul funciilor

managementului
Previziunea ansamblul de aciuni
prin care se stabilesc obiectivele
firmei, se formuleaz modalitile de
aciune i se stabilesc resursele
necesare.
Activiti componente:
prognoza;
planificarea;
programarea.
Rezultele exercitrii funciei:
strategii,politici, planuri, programe

21

2. Definirea i coninutul funciilor

managementului
Organizarea ansamblul de aciuni
prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i
relaiile dintre acestea.
Activiti componente:
organizarea activitilor de producie
sau servicii;
organizarea muncii;
organizarea managementului.
Rezultele exercitrii funciei:structura
organizatoric, sistemul
informaional,sistemul decizional.

22

2. Definirea i coninutul funciilor

managementului
Coordonarea ansamblul aciunilor
prin care se armonizeaz n timp i
spaiu deciziile managerilor i
aciunile personalului.
Activiti componente:
comunicarea;
ascultarea activ.
Rezultele exercitrii funciei:
prevenirea i/sau eliminarea
disfuncionalitilor generate de
modificarea mediului extern sau de
comportamentul oamenilor.

23

2. Definirea i coninutul funciilor

managementului
Antrenarea ansamblul de aciuni
prin care managementul determin
angajaii s contribuie la realizarea
obiectivelor.
Activiti componente:
motivarea;
demotivarea.
Rezultele exercitrii funciei:
satisfacia/insatisfacia n munc,
performane individuale i de grup,
realizarea carierei profesionale.

24

2. Definirea i coninutul funciilor

managementului

Control- reglare ansamblul aciunilor prin care

se compar realizrile cu obiectivele stabilite, se
identific abaterile i se adopt msuri de
corectare.
Activiti componente:
Msurarea realizrilor firmei i a componentelor
ei(filiale, uniti de afaceri, etc);
Compararea realizrilor cu obiectivele planificate;
Identificarea abaterilor i a cauzelor care le-au
generat;
Adoptarea msurilor de reglare a funcionrii
Rezultele exercitrii funciei: refacerea sau
meninerea echilibrului organizaiei ntr-un mediu
extrem de schimbtor.

25

3.Trsturile funciilor managementului

Funciile managementului:
sunt aciuni universale, tipice efectuate de orice
manager care acioneaz raional;
aciunile componente au o anumit succesiune n
timp;
sunt relativ independente;
sunt dinamice;

26

Evoluia managementului ca tiin

1.Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea
tiinei managementului
2.Precursori ai tiinei managementului.
3.Principalele coli de management : reprezentani,
specific, contribuii, limite
27

1.Consideraii generale privind formarea i

dezvoltarea tiinei managementului

Discordana ntre tinereea tiinei - nceputul sec.XXi practica multimilenar.

Evoluia societii umane este datorat modificrilor n

coninutul activitilor de management.

Progresul social al omenirii este generat de evoluia

practicii i teoriei managementului

Exist numeroase modaliti de clasificare a curentelor

de gndire.

Fiecare curent de gndire reprezint un mod diferit de a

privi organizaia i omul.
28

2.Precursori ai tiinei managementului.

Practicieni ai secolului 19 care dezvolt diverse

instrumente, experimente i teorii.
1800 - 1810 - James Watt i Robert Bulton (fii
inventatorilo mainii cu abur) aplic principiile
managementului tiinific ntr-o fabric din Soho;
1800 1820 - Robert Owen dezvolt un
experiment ntr-o fabric de textile din Scoia;
maina vital maina inanimat
29

2.Precursori ai tiinei managementului.

Charles Babbage profesor la Universitatea

Cambridge precursor al tehnicii electronice:
1822 inventeaz maina de diferene - un calculator
mecanic;
1832 n cartea n economia mainismului i a
manufacturii
susine
extinderea
principiului
specializrii la operaiile mentale;
1833 - maina analitic.
Henry Poor editorul unei reviste englezeti de mare
tiraj de la sfritul sec.19. Promotor al ideilor de
comunicare corect, structurare i relaii umane n
procesul de management
30

3.Principalele coli de management:

reprezentani, specific,contribuii, limite
3.1 coala clasic(tehnicist, a universalitilor);
3.2 coala relaiilor umane(sociologic, behaviorist);
3.3 coala cantitativ;
3.4 coala sistemic;
3.5 coala contingent

31

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)

Reprezentani: Frederick Winslow Taylor ;

Henri Fayol; Henry Ford; Henry Gantt;

Frank i Lilian Gilbreth
Harold Koontz; Lyndall Urwick

32

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)

F.W.Taylor (1856 1915)

specialist n organizarea produciei; consultant i expert n
eficien; numit printele managementului tiinific; cartea de
baz: Principiile managementului tiinific
Studiul timpului n analiza micrilor efectuate de muncitori
pentru realizarea unor operaii;
Explic pierderile de timp ca fiind naturale i sistematice;
Formuleaz drept cheie a succesului o serie de principii:
analiza i sinteza fiecrui element al muncii;
Selecia tiinific, instruirea, antrenarea i cointeresarea
muncitorilor,
Colaborarea conducerii cu executanii n promovarea metodelor
tiinifice de organizare,
Separarea strict a raporturilor dintre munca de conducere i cea
de execuie
33
TAYLORISMUL

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)

Henri Fayol(1841 1925)

teoretician i practician redutabil;
ntemeietorul managementului administrativ. Cartea de
baz:Administrarea industrial i general
Descoper
funciile
managementului:
planificare,
organizare, coordonare, comand, control
Identific funciunile organizaiei: tehnic, comercial,
financiar, securitate, administrativ
Pune n eviden rolul principiilor de management,
formulnd o serie de principii rmase valabile i azi
Managementul nu este numai un talent ci i o o abilitate
care poate fi nvat
34

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)
Henry Ford (1863 1941)
Inginer mecanic;
Inventatorul benzii rulante pe care o folosete n
construcia de automobile;
Cunoscut pentru severa dihotomie (separare)
ntre conducere i execuie;
Promotor al unor sisteme de motivare care l face
pe muncitor prta la profitul firmei.

35

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)
Specificul colii clasice:
1) orientarea ateniei asupra organizaiei, tratat ca un
mecanism, un sistem nchis, relaiile cu mediul extern
nefiind luate n considerare;
2) preocuprile cele mai importante se leag de
organizarea produciei i a muncii pentru creterea
profiturilor;
3) factorul de producie cel mai preios este capitalul i
nu omul;
4) principiile formulate sunt considerate general
valabile n organizaii, indiferent de specificul
activitilor;

36

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)

a)
b)
c)

d)

e)

Contribuiile colii clasice:

a folosit concepte i instrumente predominant
economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate;
a pus la dispoziia managerilor o serie de principii ,
metode, instrumente rmase valabile i azi
abordarea raional a organizrii muncii a permis
divizarea activitilor i operaiilor i specializarea
personalului;
diviziunea muncii a permis msurarea cu exactitate a
timpilor i mbuntirea metodelor de lucru i
creterea spectaculoas a productivitii muncii i
progresul economic i social;
37
a legat ctigurile salariale de rezultatele obinute.

3.1 coala clasic(tehnicist, a

universalitilor)

Limitele colii clasice:

a)abordarea static a organizaiei i a proceselor

ei.Orientarea preponderent spre prezent i lipsa
preocuprii pentru perspectiv se poate explica prin calmul
relativ i previzibilitatea mediului extern al perioadei;
b)abordarea mecanic , organizaia fiind considerat un
mecanism care poate fi controlat i dirijat prin aplicarea
unor principii cu valabilitate universal ;
c) abordarea preponderent tehnic i neglijarea laturii umane
a procesului de management.
38

3.2 coala relaiilor umane(sociologic,

behaviorist)

Reprezentani:
Douglas Mc Gregor, Chris Argirys,
Herbert Simon, Robert Lickert,
David Mc Lelland, Abraham Maslow,
Frederick
Herzberg,
B.F.Skinner,
J.S.Adams, Michel Crozier,
Alberto Moreno, Elton Mayo.
39

3.2 coala relaiilor umane(sociologic,

behaviorist)
Specificul colii relaiilor umane :
1)utilizarea prioritar a conceptelor, metodelor i
tehnicilor sociologice i psihologice.
2)pune accent mai ales pe atributele de
coordonare i antrenare a resursei umane n
realizarea obiectivelor;
3)sunt abordate cu prioritate activitile incluse n
funciunea de resurse umane;

40

3.2 coala relaiilor umane

Specificul colii relaiilor umane :
4) critica sever la adresa colii clasice. Utilizarea benzii
rulante aduce mari deservicii fiinei umane deoarece:
aduce monotonia n munc i, prin aceasta, surmenajul;
provoac omajul i nesigurana locului de munc,
golete munca de coninutul su creator, dezumanizndo;
subestimeaz capacitatea de creativitate a muncitorului;
stricta delimitare a sarcinilor ntre conducere i execuie,
este nu numai jignitoare ci i ineficient prin ignorarea
posibilitilor de a utiliza mai bine resursa uman;
dictonul colii este: nlturai teama i oamenii vor munci
mai bine.

41

3.2 coala relaiilor umane(sociologic,

behaviorist)
Una din cele mai cunoscute teorii ale colii relaiilor
umane este Teoria X i Y elaborat de Douglas
McGregor pentru a prezenta sinteza comparativ a
filozofiei colii clasice i a celei sociologice.
Teoria prezint premisele de baz ale comportamentului
managerului n relaia cu subordonaii si. Autorul
consider c managerii dezvolt un comportament
specific generat de convingerile pe care le au fa de
fiina uman medie.
42

3.2 coala relaiilor umane

Contribuiile colii relaiilor umane:

a)

accentueaz locul i rolul resursei umane n

organizaie,

b)

arat necesitatea ca metodele i tehnicile de

management
s
fie
adaptatea
specificului
persoanelor conduse;

c)

arat necesitatea colaborrii ntre coductori i

executani;

d)

demonstreaz c activitatea uman nu

subordonat n exclusivitate mrimii retribuiei;

e)

descoper organizarea informal sau organizarea

43
fantom care exist n orice organizaie

este

3.2 coala relaiilor umane(sociologic,

behaviorist)

Principala limit: tendina de a supralicita rolul

resursei umane n cadrul organizaiei.

44

3.3 coala cantitativ

Reprezentani:

Se dezvolt n deceniul 7 al secolului XX prin

contribuia a diveri autori dintre care pot fi
menionai cu contribuii importante:

americanii J.Sarr i F.Goronzy;

francezul A.Kaufman;

Ruii E.Kameniev i C.Afanasiev.

45

3.3 coala cantitativ

Specificul colii cantitative:

1)

folosirea metodelor matematice i statistice n

evaluarea i prognozarea proceselor economice(teoria
grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza
combinatorie, programarea liniar);

2)

abordarea cu precdere a activitilor care pot fi

comensurate i a cror evoluie poate fi exprimat cu
ajutorul modelrii statistico-matematice: activitile de
producie, comerciale, investiii;

3)

n ce privete procesul de management accentul cade

pe activitile de control-evaluare i previziune.
46

3.3 coala cantitativ

Contribuiile colii cantitative:

mbogirea i adecvarea instrumentarului
managerial la cerinele practicii sociale;

creterea rigurozitii n abordarea unor fenomene

i procese economice care se preteaz la
comensurarea eforturilor, efectelor i eficienei
economice.

47

3.3 coala cantitativ

Limitele colii cantitative:

a)

tendina de abordare mecanic a fenomenelor i

proceselor de management, ncadrate n modele
matematice;

b)

ignorarea proceselor i fenomenelor care nu pot

fi surprinse i exprimate prin formule i modele
matematice.
48

3.4 coala sistemic

Reprezentani:

americanii D.Katz i R.L. Kahn,

englezii A.K. Rice , F.E. Emery ( componeni ai
grupului Tavistock),
francezul J.Melese, .a.

49

3.4 coala sistemic

1)
2)

Specificul colii:
extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaiei;
organizaia este abordat ca un sistem sociotehnic, sistem
complex, deschis caracterizat prin:
intrri, aport de energie i stimulente, respectiv oameni,
materiale, informaii;
procese de transformare a materialelor i organizare a
activitilor;
ieiri: bunuri tangibile i servicii;
caracterul ciclic: ieirile permit preluarea altor intrri i
continuarea ciclului de producie,
feedback-ul, permite sistemului s-i corecteze abaterile i
s-i menin echilibrul;
stabilitate, echilibrul dinamic ntre intrri i ieiri;
echifinalitate, calitatea de a-i atinge obiective similare cu ale
altor sisteme alegnd modaliti diferite de realizare. 50

3.4 coala sistemic

Specificul colii:

3) abordarea echilibrat a organizaiei n ansamblul

activitilor componente;
4) prezint o viziune integratoare, cibernetic asupra
procesului de management.

51

3.4 coala sistemic

Contribuiile colii sistemice:

organizaia este abordat ca un sistem social
complex, viu, aflat n interaciune cu mediul;

spre deosebire de colile anterioare axate, de

regul, asupra unei singure variabile(tehnologia,
omul, modelul), coala sistemic demonstreaz c
organizaia trebuie s urm reasc o serie de
variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile
organizaionale, mediul extern;

52

3.4 coala sistemic

Contribuiile colii sistemice:

c) subliniaz necesitatea adaptrii i reglrii

permanente a organizaiei la schimbrile mediului,
d) promoveaz conceptul de sinergie: funcionarea
armonioas a firmei nu duce la o nsumare ci la o
multiplicare a efectelor.

53

3.5 - coala contingent

Reprezentani:
profesorii americani P.R.Lawrence i J.W.
Lorch care sunt i promotorii denumirii
colii,
D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscui ca
membri ai grupului Aston),
T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, .a.

54

3.5 - coala contingent

1)

Specificul colii:
demonstreaz c problemele legate de structura
organizaiei i de stilul de management practicat
depind hotrtor de combinaia optim a trei
variabile: mediul extern, factorii tehnologici i
motivaia oamenilor;

2)

spre deosebire de coala clasic sau cea a relaiilor

umane, nu i propune s promoveze precepte i
principii universale, indiferent de situaie;
55

3.5 - coala contingent

Specificul colii:
3) abordare care se ocup de circumstane, de
aspectele relative ale procesului de man agement
generate de situaiile concrete cu care se
confrunt;

4) departe de a ignora aportul colilor anterioare,

consider c fiecare dintre ele poate fi valorizat,
n funcie de specificul situaiei n care se
desfoar procesul de management.

56

Cultura organizaional(C.O)
1.Concept i semnificaie
2.Componete ale C.O
3.Tipuri de C.O
4.Rolul CO ca instrument al managementului

57

1. Concept i semnificaie

Ansamblul produselor artificiale, a valorilor i a

concepiilor de baz, a modurilor de gndire i
comportament acceptate general ntr-o organizaie
ca baz comun de aciune.
Sistem de reprezentri i valori mprtite n
comun de membrii unei organizaii.
Presupune ca fiecare membru al organizaiei:
s adere la o viziune comun fa de firm;
S aib o viziune personal fa de sine n firm.
58

2.Componete ale C.O

Din punct de vedere al gradului de percepie al

componentelor CO cuprinde :
Partea vizibil i accesibil imediat percepiei:
produse artificiale, actori i eroi, perspectivele
individuale;
Partea invizibil - ideologia managementului de
vrf concretizat n valori, norme, simboluri
preluate i transmise n timp de angajai.
59

2.Componete ale C.O:partea vizibil

Produsele artificiale care cuprind:
Produse artificiale fizice: arhitectura i starea
cldirilor, mobilierul, automobilele firmei,
vestimentaia angajailor;
Produse artificiale de comportament: ritualuri i
ceremonii care au la baz obinuine, tradiii, reguli
nescrise ale organizaiei
Ritualuri integratoare:festiviti care ntresc
sentimentele aparteneei la grup
Ritualuri de difereniere:arat conflictele de roluri
sau diferenele de statut
Ritualuri de marcare a frontierelor organizaiei:
retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au
nclcat regulile organizaiei.
60

2.Componete ale C.O:partea vizibil

Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri,
povestiri, mituri care vehiculeaz mesaje
eseniale
Limbajul conine cuvinte sau expresii tipice
folosite de personal n cadrul organizaiei:
Miturile i povestirile romaneaz i transmit de
la o generaie la alta fapte i ntmplri prin care
pun n eviden valorile organizaiei i onoreaz
virtuile eroilor

61

2.Componete ale C.O:partea vizibil

Actorii i eroii
Actorii sunt personajele care au
populat sau populeaz firma la un
moment dat cu roluri mai mult
sau mai puin importante
Eroii sunt indivizi care n
virtutea personalitii sau
atitudinilor intr n memoria
colectiv oferind organizaiei o
anumit identitate
62

2.Componete ale C.O:partea vizibil

Perspectivele :idei i aciuni mprtite de

membrii unei organizaii care i ajut s acioneze

adecvat n anumite situaii.
Perspectivele organizaiei posibilitile de
dezvoltare ale firmei, poziia ce va fi ocupat n
raport cu competitorii ei ;
Perspectivele individuale generate de
organizaie i dezoltate n jurul regulilor privind
performanele, criteriile de selecie i metodele de
perfecionare a personalului.
63

2.Componete ale C.O:partea invizibil

Credine: convingeri exprimate prin propoziii generale
privind funcionarea mediului n care evolueaz firma.
Valorile: preferine sau atitudini colective fa de nevoile
sociale i fa de idealurile generate de acestea care se
impun membrilor organizaiei.
Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul fa de
client, mndria profesional, etc.
Normele: reguli generale de comportament care se aplic
tuturor membrilor organizaiei i care deriv din valori i
credine.
Concepiile de baz: reprezentri i idei ale
managementului de vrf cu privire la organizaie, angajai,
parteneri de afaceri
64

3.Tipuri de CO
Criteriul contribuia la performanele firmei
Culturi pozitive: valori omogene, perspective care ofer
motivaie pozitiv, concepiile de baz orientate spre
consultare, decizie de grup, cooperare.
Culturi negative: arogan, birocraie,lips de ideal, valori
orientate spre profit imediat i fr scrupule.
Criteriul grad de susinere i rspndire
Culturi forte: partea invizibil puternic susinut i
rspndit prin ritualuri, ceremonii, mituri
Culturi slabe: valori, credine, norme diferite, neomogene,
contradicii culturale frecvente care produc instabilitate,
lips de credibilitate i de motivare.
65

3.Tipuri de CO
Criteriul configuraie
Pnz de pianjen: organizaii mici, sindicate,

organizaii politice;
Templu sau rol specializat:organizaii birocratice de
mari dimensiuni;
Reea sau sarcin profesional : firme care
promoveaz creaticitatea i lucrul n echip
Roi sau persoan individual: firme de
design,publicitate. consultan, avocatur, asociaii
de arhiteci, etc.
66

4.Rolul CO ca instrument al
managementului
1.Ofer identitate organizaiei, difereniind-o de
firmele cu acelai obiect de activitate.
2.Conntientizeaz personalul firmei asupra locului
i rolului firmei n mediu.
3.Mobilizeaz i concentreaz energiile individuale
spre obiectivele majore ale firmei.
4.Orienteaz comportamentele angajailor n jurul
unui set de valori i norme de aciune.
67

Decizia de management
1.Decizia: concept, factori primari, cerine de
raionalitate.
2. Tipuri de decizii.
3.Etapele elaborrii i aplicrii deciziei de
management;
4.Metode i tehnici de optimizare a deciziei de
management
68

1.Decizia: concept
Decizia , n general: alegerea unei variante de

aciune din mai multe posibile n vederea

realizrii unuia sau mai multor obiective.
Act specific umanitii.
Decizia de management: procesul de alegere a
unei ci de aciune din mai multe posibile pentru
realizarea unor obiective prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte
persoane dect decidentul
69

1.Decizia: concept
Premisele deciziei de management:
a) Cel puin 2 variante decizionale;
b) Finalitate urmrit contient;
c) Existena permanent a 2 persoane: managerul i
executantul;
d) Influenarea comportamentului altor persoane
dect decidentul,
e) Efecte directe dar i propagate n timp i spaiu
Ipostaze:
a)act decizional;
b)proces decizional
70

1.Decizia:factori primari, cerine de

raionalitate

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Factori primari:
Decidentul;
Mediul ambiant decizional
Cerine de raionalitate
Fundamentat tiinific;
mputernicit;
Oportun;
Complet;
Clar, concis, necontradictorie
Integrat n ansamblul deciziilor adoptate
71

2. Tipuri de decizii.
1.Gradul de cunoatere a mediului ambiant :
a) decizie de certitudine;
b) decizie de risc;
c) decizie de incertitudine
2.Orizontul temporal i implicaii asupra firmei :
a) strategice;
b) tactice,
c) curente
72

2. Tipuri de decizii.
3.Frecvena adoptrii:
a) periodice
b) aleatorii
c) unice.
4.Numrul decidenilor:
a) individuale;
b) de grup
5.Numrul criteriilor utilizate n selecie:
a) unicriteriale;
b) multicriteriale

73

3.Etapele elaborrii i aplicrii

deciziei de management
1.Identificare i definirea problemei;
2.Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
3.Elaborarea variantelor decizionale
4.Alegerea variantei optime decizia propriu-zis;
5.Aplicarea variantei optime;
6.Evaluarea rezultatelor.

74

Structura organizatoric a firmei

1.
2.
3.
4.
5.

Definirea i rolul S.O.

Componentele S.O.
Parametri de caracterizare a S.O.
Tipuri de S.O.
Structura informal.

75

1.Definirea i rolul S.O.

Definire
Ansamblul
persoanelor,
al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor
acestora astfel constituite i reglementate nct
s asigure premisele organizatorice necesare
performanelor programate.
Rolul S.O.formale:
Este structura de rezisten a ntregii organizaii;
Ofer ordinea componentelor care alctuiesc
sistemul
Asigur cadrul de stabilitate i continuitate
necesar proceselor din organizaie;
76

2.Componentele S.O.
Compus din dou mari pri:
Structura de management sau funcional persoane,
compartimente sau relaii care asigur condiiile de
desfurare a proceselor de management i de execuie
Structura de producie sau operaional- persoane,
compartimente sau relaii care asigur obinerea
produselor/prestarea serviciilor din obiectul de acivitate
al firmei
Ambele pri conin aceleai elemente: postul/funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice, nivelurile
ierarhice, ponderea ierarhic
77

2.Componentele S.O.
Postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor desemnate pe

anumite perioade fiecrei persoane din organizaie.
Obiectivele exprim rolul ce revine titularului de
post;
Competena sau autoritatea formal limitele ntre
care titularii de post au dreptul de a aciona pentru
realizarea obiectivelor
Reponsabilitatea obligaia de a ndeplini sarcinile
ce deriv din obiective
78

2.Componentele S.O.
Funcia ansamblul posturilor asemntoare din

punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii

i responsabilitii
Posturi/ funcii:
de conducere pondere mare a sarcinilor,
competenelor, responsabilitilor care implic
exercitarea funciilor managementului;
de execuie compuse din sarcini, competene,
responsabilitile prin care sunt aplicate deciziile
adoptate de titularii posturilor de conducere 79

2.Componentele S.O.
Compartimentul ansamblul persoanelor care

desfoar activiti omogene i/sau

complementare n vederea realizrii acelorai
obiective i subordonate nemijlocit unui manager.
Se grupeaz n:
Compartimente operaionale contribuie direct
la obinerea produselor/prestarea serviciilor
Compartimente funcionale - contribuie la
fundamentarea deciziilor i asigur asistena de
specialitate tuturor compartimentelor organizaiei.
80

2.Componentele S.O.

Relaiile organizatorice ansamblul legturilor care se

stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin
reglementri oficiale;
Relaii de autoritate stabilite prin reglementri
oficiale, a croro exercitare este obligatorie:
Relaii ierarhice;
Relaii funcionale;
Relaii de stat major.
Relaii de cooperare stabilite ntre diferite posturi,
compartimente pentru realizare unui obiectiv comun;
Relaii de control
81
Relaii de reprezentare

Componentele S.O.
Nivelurile ierarhice

ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai
distan fa de managementul superior al
organizaiei;
Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n
subordinea direct a unui manager.
Poate fi diferit att pe acelai nivel ierarhic ct i
ntre nivelurile ierarhice.
82

3.Parametri de caracterizare a S.O.

Parametri repere cu care pot fi analizate i
comparate structural diverse organizaii.
Specializarea arat diviziunea muncii i, pe
aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe
diferite posturi;
Standardizarea procesul prin care se stabilesc
regulile i procedurile de desfurare a activitilor
i de funcionare a ntegii organizaii;
Formalizarea procesul de oficializare - prin
documente scrise a regulilor, procedurilor,
instruciunilor din organizaie,
83

3.Parametri de caracterizare a S.O.

Centralizarea gradul de concentrare a
autoritii formale la nivelul vrfului ierarhic.
Sfera de cuprindere i modul de exercitare a
controlului arat modul de urmrire i gradul
de realizare a obiectivelor,
Configuraia arat forma SO care deriv din
toi ceilali parametri

84

4.Tipuri de S.O.
Dup criteriul morfologic, S.O pot fi:
a)Structura ierarhic(liniar):
Specific firmelor de mici dimensiuni sau aflate la
nceputul activitii;
Numr mic de compartimente operaionale;
Configuraie aplatizat numr mic de niveluri
ierarhice
Conductorul firmei exercit toate funciile ceeace
presupune cunotine profesionale diverse;
Fiecare persoan este strict subordonat unui
85
singur ef

4.Tipuri de S.O.
b)Structura funcional:
Creat ulterior,ca urmare a creterii dimensiunii firmelor i
pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:
Apar compartimente funcionale, alturi de cele
operaionale,
Managerii sunt specializai pe domenii;
Executanii primesc ordine i rspund att fa de efii
direci ct i fa de efii compartimentelor funcionale;
n prezent, nu se mai folosete fiind considerat un tip istoric
86

4.Tipuri de S.O
c)Structura ierarhic-funcional:
Creat prin combinarea tipurilor a i b;
n prezent, cel mai rspndit tip;
Utilizat n organizaiile de dimensiuni mijlocii-mari
Alctuit din compartimente operaionale i
funcionale,
Executanii primesc decizii i rspund numai n
raport cu seful direct;
87

5.Structura informal
Spre deosebire de S.O. formal elaborat conform
unor norme, reguli, principii i recunoscut oficial,
structura informal este alctuit din persoane i
grupuri ntre care se stabilesc relaii spontane.
Structura informal ansamblul grupurilor i al
relaiilor interumane de natur voluntar , stabilite
spontan, n vederea satisfacerii unor interese
individuale
Componente: grupul informal, rolul, normele de
grup, liderul informal, relaiile informale
88

5.Structura informal
Grupul informal reunirea cu o durat variabil a unui
numr restrns de membri, bazat pe similitudini, raporturi
dominant afective i nevoi comune;
Rolul- ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt
n mod legitim din partea individului,
Normele de grup- ansamblu de reguli crora le corespund
modele de comportament prin care se reglementeaz
conduita membrilor i procesele de interaciune
Liderul persoana care conduce grupul n virtutea puterii
ctigate
Relaiile informale ansamblul interdependenelor dintre
membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate
prin normele de grup.
89

5.Structura informal
Cauze ale apariiei i funcionrii:
a)factorul uman:
nevoia de afiliere sau apartene la grup;
nevoia de afeciune,
nevoia de prestigiu;
nevoia de stabilitate;
nevoia de a ti
b)caracteristicile organizaiei:
dimensiunile organizaiei;
dispersia teritorial;
diversitatea tehnologiilor;
stilul de management

90

Sistemul informaional(S.I)
1.Definire i componente
2.Cerine de raionalitate
3.Deficiene ale S.I.

91

1.Definirea i componentele S.I

Definire Ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i

fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor menite s contribuie la
fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor
organizaiei
Componente:
Data descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte,
procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al
organizaiei
Caracteristici:
componenta primar a S.I
se obine direct din mediuprin constatare sau msurare;
poate fi sau nu semnificativ pentru cei care le proceseaz
92

1.Definirea i componentele S.I

Informaia - ansamblu de date care aduc
beneficiarului un spor de cinoatere i i ofer
elemente de noutate necesare ndeplinirii
obiectivelor individuale
Caracteristici:
provin prin prelucrarea datelor cu operaii simple
sau complexe;
au un coninut semnificativ pentru cei care le
prelucreaz i recepteaz;
dup utilizare se transform n date
93

1.Definirea i componentele S.I

Clasificarea informaiilor
Criteriul mod de exprimare:
a) scrise;
b) verbale;
c)audio-vizuale
Criteriul grad de prelucrare:
a)primare;
b)intermediare;
c)finale
Criteriuldirecia vehiculrii
a)ascendente;
b)descendente;
c)orizontale;

94

1.Definirea i componentele S.I

a)
b)

a)
b)

a)
b)

Criteriul provenien:
exogene;
endogene
Criteriul destinaie:
interne;
externe;
Criteriul obligativitate:
imperative;
nonimperativee;

95

1.Definirea i componentele S.I

Circuitul informaional traiectul parcurs de date,
infirmaii, decizii de la emitor la destinatar
Fluxul informaional ansamblul circuitelor
informaionale referitoare la una sau ami multe
activiti specifice firmei
Caracteristici:
presupune operaii de nregistrri, prelucrri,
vehiculri;
cere stabilirea punctelor de emisie i recepie a
informaiilor
96

1.Definirea i componentele S.I

Procedura informaional ansamblul elementelor prin

care se stabilesc i utilizeaz modalitile de culegere,
prelucrare i transmitere a informaiilor
Caracteristici:
numrul, diversitatea i complexitatea lor depind de
caracteristicile activitii la care se refer,
nivel ridicat de formalizare care asigur unitatea tratrii i
semnificaiei informaiilor;
dinamice;
Mijloacele de tratare a informaiilor ansamblul
mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i
97
transmitere a datelor i informaiilor

2.Cerine de raionalitate privind

informaiile
Realismul reflectarea corect a proceselor i
fenomenelor;
Complexitatea exprimarea noutii din diverse
unghiuri de vedere;
Concizia i claritatea exprimarea sintetic i clar
a mesajului
Oportunitatea-disponibilitatea informaiei n
volumul, structura i gradul de prelucrare cerut la un
moment dat
Dinamismul reflectarea situaiilor n evoluia98lor

3.Deficiene ale S.I.

Distorsiunea culegerea, prelucrarea i transmiterea unor
date i informaii eronate, n mod intenionat
Filtrajul modificarea (parial sau total) neintenionat
adatelor i informaiilor pe parcursul culegerii, prelucrrii,
vehiculrii
Scurtcircuitarea eliminarea intenionat din circuitul
sau fluxul informaional a unor persoane sau subdiviziuni
organizatorice
Redundana- nregistrarea, prelucrarea i transmiterea
repetat a unor date i informaii
Suprancrcarea canalelor de comunicare- culegerea,
prelucrarea i transmiterea unor date i informaii inutile
99