CURSO-TALLER

LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO

OBJETIVO GENERAL
Los
participantes
conocern
y
desarrollarn
los
aspectos
fundamentales del liderazgo y el trabajo
en equipo. Se lograr proporcionando
informacin clave y herramientas que
permitan a los participantes desarrollar
planes de accin con sus equipos de
trabajo y las diferentes reas de
responsabilidad
en
las
cuales
interactan.

"Un lder es un negociador

de
esperanzas".
Napolen Bonaparte

"La innovacin es
distingue al lder
seguidores".

lo que
de los
Steve

Jobs

"Los lderes sobresalientes salen de su

camino para potenciar el autoestima
de su personal. Si las personas creen
en s mismas, es increble lo que
pueden
lograr"
Sam Walton

"El liderazgo es la capacidad

de transformar la visin en
realidad".
Warren Bennis

Mientras ms grande sea

esfuerzo mayor ser la gloria

el

Mdulo I LIDERAZGO ESTRATGICO.

1. Fundamentos del liderazgo

2. Las competencias del liderazgo
3. Liderazgo para el desarrollo
organizacional
4. Toma de decisiones estratgicas
5. Liderazgo adaptativo y gestin del
cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo.

MDULO II LIDERAZGO Y
VALORES.
2.1 Visin y valores.
2.2 El liderazgo y los valores
humanos.
2.3 Principios sustentados en
valores.
2.4 Dominio personal.
2.5 Capacidad de compromiso.

MDULO III MODELOS DE

LIDERAZGO.
3.1 Estilos contrastantes de
liderazgo.
3.2 Estilos de liderazgo.
3.3 Modelo de liderazgo relacional
3.4 Liderazgo resonante.

MDULO IV LIDERAZGO,
COMPETENCIAS Y CAPACIDADES.
4.1 Los atributos del lder.
4.2 Un estilo para cada momento.
4.3 Competencias de la
inteligencia emocional.

MDULO V LIDERAZGO Y TRABAJO EN

EQUIPO.
5.1 Su organizacin tiene problemas de
aprendizaje?
5.2 Tres reglas del trabajo.
5.3 Falacias actuales sobre el trabajo.
5.4 El liderazgo y la organizacin
5.5 Parbola de la marsopa.
5.6 Capacidad de guiar, evaluar y formar
seguidores.
5.7 Trabajo en equipo y formacin de la
cultura organizacional.
5.8 La realidad emocional de los
equipos.

MDULO I LIDERAZGO
ESTRATGICO
1.Fundamentos del liderazgo

2. Las competencias del liderazgo

3. Liderazgo para el desarrollo organizacional
4. Toma de decisiones estratgicas
5. Liderazgo adaptativo y gestin del cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo

FUNDAMENTOS DEL
LIDERAZGO

Laesenciadelliderazgo
La persona como protagonista del liderazgo
El accionar del lder basado en valores
La prctica del edu-liderazgo

N de
respuesta

Estilo Grid

1.1

1.9

5.5

9.1

9.9

EXPLICACIN DE LA MALLA GERENCIAL

GERENTE (9,9)
Alto en la tarea
alto en las
relaciones

Segn el jefe
Los logros en el trabajo se deben a las personas
involucradas en l. La interdependencia por medio de un
inters comn en las metas de la organizacin da origen a
relaciones de confianza y respeto

GERENTE (1,9)
Alto en las
relaciones bajo
en la tarea

Segn el lder
Da atencin cuidadosa a las necesidades de las
personas, produce relaciones satisfactorias.
Promueve una atmsfera amistosa en la
organizacin
y el el
ritmo
de trabajo.
Segn
lder

GERENTE
(5,5)

Logran una moral y produccin adecuadas, pero no

sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y
suelen
tener
una
actitud
benevolente,

autocrtica
hacia
lasposicin
personas.
Un lder
en esta
cree que:
GERENTE
(9,1)

La eficiencia en la operacin es el resultado de

disponer las condiciones de trabajo en tal forma
que los elementos humanos interfieran slo en un
mnimo.
Este esgrado
un lder
conformista.

GERENTE
(1,1)

El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para

hacer que se efecte en el trabajo requerido es
suficiente para conservar la membresa de la
organizacin.

MODELO DE VALORACIN
ORGANIZACIONAL

Elhacerdandosentidoalser

MODELO DE VALORACIN
ORGANIZACIONAL
Elserporelhacer

OCHO FUNDAMENTOS DEL

LIDERAZGO
Trabajo en equipo

Visin

Habilidades de

Gestin
del
cambio

Influencia en la
cultura
de la organizacin

tica

Rapidez de
decisin

Delegacin

Confianza

LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS

CONDUCTAS O
COMPORTAMIENTOS

DESTREZAS O
HABILIDADES

ACTITUDES

INICIATIVA CREATIVA

INICIATIV
A
CREATIV
A

BSQUEDA
CONSTANTE
DE
PEQUEOS
CAMBIOS

TOMA DE
DECISIONES

COMUNICACIN
SABER
ESCUCHA
R

TRANSMITIR
CON
IDEAS EFICACIA

SABER
PREGUNT
AR

SABER
PEDIR

EMPOWERMENT
MET
A

El Empowerment requiere tres

cambios importantes

RESPONSABILIDAD

RESPONSABILIDAD
APRENDIZAJE
PROCESO

SIN EMPOWERMENT
Espera rdenes
Hace las cosas
correctamente

CON
EMPOWERMENT
Toma decisiones
Hace lo correcto

Reactivo

Creativo y productivo

Contenido

Proceso y contenido

Jefe responsable

Todos responsables

Busca culpables

Resuelve problemas

ORIENTACIN AL CLIENTE
CONOCER

A nuestros clientes, sus

expectativas, percepciones y
demandas de servicio, para
determinar los niveles de
satisfaccin actual y esperado

MEJORAR

Constituir programas de
mejoramiento continuo para
elevar la percepcin de nuestro
servicio y exceder las
expectativas de nuestros
clientes

MEDIR

Estndares, polticas, protocolos

y normas, que permitan evaluar
el desempeo de cada
experiencia del cliente

ORIENTACIN A
RESULTADOS
LIDERAZGO
PARALELO
INNOVACIN

PERSONA
EMPRENDED
ORA

RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
QUE INTEGRAN
LA
ORGANIZACIN

OBJETIV
OS

2
POLTICA Y
ESTRATEGIAS
PARA LA
INNOVACIN

INPUTS

4
ALIANZAS
ESTRATGICAS Y
RECURSOS PARA
LA INNOVACIN

PROCESOS Y

ORIENTADOS
A LA
INNOVACIN

RESULTADOS
CON LOS
CLIENTES

5ACTIVIDADES

6
RESULTADOS
DE LA
SOCIEDAD

RESULTADOS
CLAVE DE LA
ORGANIZACI
N

RELACIONES
INTERPERSONALES
Conocimiento y confianza entre los miembros del
equipo
Comunicacin precisa evitando ambigedades
Escuchar
respetar
Aceptacin del apoyo de unos a otros
Solucin de conflictos de forma constructiva

RESILIENCIA
Ser dctil para hacer frente a
la presin o los fracasos
permite volverse ms fuerte
en el proceso a travs de la
experiencia

GESTIN DE TIEMPO
IMPORTANTE
IMPORTANTE
NO
NO
IMPORTANTE
IMPORTANTE

IMPORTANCIA

URGENTE

URGENCIA

NO URGENTE

PREVENCIN
CRISIS
CONSTRUIR RELACIONES
PROBLEMAS AGREMIANTES RECONOCER NUEVAS
PROYECTOS CUYAS
OPORTUNIDADES
FECHAS VENCEN
PLANIFICACIN
RECREACIN
INTERRUPCIONES,
LLAMADAS
CORREO, REDES SOCIALES
CUESTIONES INMEDIATAS
ACTIVIDADES POPULARES
ALGUNAS REUNIONES

TRIVIALIDADES
ALGUNAS LLAMADAS
TELEFNICAS
ALGUNOS CORREOS
ACTIVIDADES
AGRADABLES

GESTIN DE LOS
CONFLICTOS
COMPETITIVO

COLABORATIVO

COMPROMISO
EVITATIVO

ACOMODATIVO

LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

VALORES HUMANOS
CONSTRUCCIN
ORIENTACIN
RETROALIMENAPRENDIZAJEADE
SOLUCIN
ORIENTACIN
DE PROBLEMAS
SISTMICA
CONTINGENCIAS
EXPERIENCIAL
EQUIPOS
TACIN

TOMA DE DECISIONES
Inputs
ESTRATGICAS
Equipo de alta direccin
Diversidad
Tamao
Estilo de liderazgo

Proces
o

Proceso de toma de
decisiones
Racionalidad
Politizacin
Conflicto
Flexibilidad

Formulacin de la
decisin

Output
s

Implantacin de la
decisin

Eficacia de la
organizacin

Retroaliment
acin

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y
GESTIN DE CAMBIO
COMPARTIR

CREA VALOR

CONFIANZA

TRANSPARENCIA

COLABORACI
N

PARTICIPACIN
COOPERACIN

Mejores decisiones y ms rpidas

Mayor innovacin y soluciones ms creativas
Mayor productividad y aprendizaje colectivo

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN

DEL CAMBIO
CULTURA
CULTURACOLABORATIVA
COLABORATIVA
La clave no es reformular la colaboracin
como algo que hacer, adems de otras
prioridades, sino como un medio fundamental
para abordar todas las prioridades del
negocio
Dion Hinchcliffe

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN

DEL CAMBIO
PASIN
PASIN
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
VALOR
VALOR
AADIDO
AADIDO
DE
LAS
DE
LAS
PERSONAS
PERSONAS

INICIATIVA
INICIATIVA
INTELECTO
INTELECTO
DILIGENCIA
DILIGENCIA
OBEDIENCIA
OBEDIENCIA

LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA
PRCTICA

GESTIONAR
GESTIONAR
SELECCIONAR
MANTENER
MOVILIZAR
SELECCIONAR
MANTENER
MOVILIZAR

DESAFOS
DESAFOSADAPTATIVOS
ADAPTATIVOS
NUEVA
NUEVA
COMPETENC DOMINA
COMPETENC DOMINA
IA
IA
NUEVOS
NUEVOS
HBITOS
HBITOS
ORGANIZAC
NUEVA
ORGANIZAC
NUEVA
IN
CULTURA
IN
CULTURA
NUEVOS
NUEVOS DESAFOS
DESAFOS
RETOS
RETOS

LA NECESIDAD DE UN NUEVO
EQUILIBRIO
Competencia
Competencia
Estandarizacin
Estandarizacin
Escalabilidad
Escalabilidad
Jerarqua
Jerarqua
Direccin
Direccin
Tareas
Tareas
Control
Control

Colaboracin
Colaboracin
Diversidad
Diversidad
Flexibilidad
Flexibilidad
Comunidad
Comunidad
Co-creacin
Co-creacin
Personas
Personas
Confianza
Confianza

LiderazgoAdaptativo
LiderazgoAdaptativo

El liderazgo adaptativo
requiere
Establecer credibilidad
Comprender a los dems
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones ganarganar
Persuadir, argumentar y
convencer
Autonfianza, pasin y constancia

Se requiere:
Se requiere:
Llevar una agenda personal
Llevar una agenda personal
Interactar con la nueva realidad
Interactar con la nueva realidad
Atrvete con los desafos adaptativos
Atrvete con los desafos adaptativos
Preserva los valores y capacidades
Preserva los valores y capacidades
Innova en la gestin
Innova en la gestin
Facilita la colaboracin
Facilita la colaboracin
Cambia para abordar el futuro
Cambia para abordar el futuro
Construye los nuevos mapas
Construye los nuevos mapas
Pasin por tu profesin
Pasin por tu profesin

ENFOQUES EN EL LIDERAZGO

ENFOQUES PROSPECTIVOS
ENFOQUES PROSPECTIVOS
ENFOQUES
ENFOQUES
TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMACIONAL
ENFOQUES PERSONALISTAS
ENFOQUES PERSONALISTAS
ENFOQUES SITUACIONALES
ENFOQUES SITUACIONALES
ENFOQUES
ENFOQUES
COMPORTAMENTALES
COMPORTAMENTALES
ENFOQUES
ENFOQUES
SUSTANCIALISTAS
SUSTANCIALISTAS

MDULO
MDULOIIIILIDERAZGO
LIDERAZGOYY
VALORES
VALORES

VALORES
VALORES
QU
QUES
ESLO
LOQUE
QUE
ALIMENTA
TU
ALIMENTA TU
VISIN?
VISIN?

Si usted cree en lo que

Si usted cree en lo que
siempre ha credo,
siempre ha credo,
entonces siempre pensar
entonces siempre pensar
lo que siempre ha pensado
lo que siempre ha pensado
y siempre actuar como
y siempre actuar como
siempre ha actuado y
siempre ha actuado y
siempre obtendr lo que
siempre obtendr lo que
siempre ha obtenido
siempre ha obtenido

Marilyn Ferguson
54

VALORES
PRINCIPIOS
CREENCIAS
ACTITUDES
CULTURA
CULTURA
CORPORAT
CORPORAT
IVA
IVA

HIPTESIS
EXPECTATIVAS
ACTIVIDADES
INTERACCIONES
NORMAS
SENTIMIENTOS

FACTORES
FACTORES
QUE
QUE
DETERMINAN
DETERMINAN
SU
SU
COMPORTAMIE
COMPORTAMIE
NTO
NTO

EQUIVALENCIA
EQUIVALENCIADE
DEVALORES
VALORES
Qu
Qutienen
tienenque
quehacer
hacerlos
los
dems
demspara
parasatisfacer
satisfacertus
tus
valores?
valores?
Qu
acciones
Qu accionesde
delos
losdems
dems
transgreden
tus
valores?
transgreden
tus
valores?
Cmo
sabes
cundo
Cmo sabes cundoests
ests
actuando
actuandode
deacuerdo
acuerdocon
contus
tus
valores?
Cmo
sabes
cundo
ests
valores?
Cmo sabes cundo ests
actuando
actuandoen
encontra
contrade
detus
tus
valores?
valores?

No intentes convertirte en
un hombre de xito, sino en
un hombre valioso

LIDERAZGO Y LOS VALORES

HUMANOS

LOS VALORES
LOS
VALORES
HUMANOS
HUMANOS

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
PROFUNDA
DEL
PROFUNDA
LIDERAZGODEL
LIDERAZGO

VALORES HUMANOS UNIVERSALES

Gratitud
AMOR
VERDAD
Gratitud
Alegra
Autenticidad
AMOR
VERDAD
Alegra
Autenticidad
Amabilid Autoconocimi
Amabilid ento
Autoconocimi
ad
ad
ento
Amistad
Autoanlisis
Amistad Autoreflexin
Autoanlisis
Compren
Compren Bsqueda
Autoreflexin
sin
sin
Bsqueda
Cuidado
Coherencia
Cuidado Curiosidad
Coherencia
Dedicaci
Curiosidad
nDedicaci Discernimient
n
Empata
oDiscernimient
Empata Exactitud
o
Humanis
Humanis Fe
Exactitud
mo
mo
Fe
Libertad
Honestidad
Libertad Humildad
Honestidad
Nobleza
Nobleza Honradez
Humildad
Paciencia
Paciencia Imparcialidad
Honradez
Toleranci
Imparcialidad
a Toleranci Integridad
a
Integridad
Simpata
Simpata

Amor
Amor
universal
NO
RECTITUD
PAZ
universal
NO
Autosacrifi
Autoayuda
VIOLENCIA
RECTITUD
PAZ
Autosacrifi
Autoayuda Aceptacin
VIOLENCIA
cio
Autoconfia
Aceptacin
Autoacepta
cio
Autoconfia
Ayuda
nza
Autoacepta
cin
Ayuda
nza
Compasi
Carcter
cin
Compasi
Carcter Autocontrol
n
Deber
Autocontrol
Armona
n
Deber
Comprensi
Dignidad
Armona
Comprensi
Dignidad Buen humor
n
Desapego
Buen
humor
Calma
n
Desapego
Comunicac
Esfuerzo
Calma
Comunicac
Esfuerzo Caridad
in
tica
Caridad
Constancia
in
tica
Cooperaci
Orden
Constancia
Disciplina
Cooperaci
Orden
n
Persevera
Disciplina
Ecuanimida
n
Persevera
Cortesa
ncia
Ecuanimida
d
Cortesa
ncia
Hermanda
Prudencia
d
Hermanda
Prudencia Equilibrio
d
Pulcritud
Equilibrio
Esperanza
d
Pulcritud
Respeto
Respeto
Esperanza
Felicidad
Respeto
porRespeto
la vida
Liderazgo
Felicidad
Flexibilidad
por
la vida
Liderazgo
Servicio
a
Limpieza
Flexibilidad
Serenidad
Servicio
Limpieza
los demsa
Moralidad
Serenidad
los dems
Moralidad

Los valores humanos son las races

invisibles de los valores de la
organizacin.

La tarea de un lder en una

organizacin consiste en alimentar las
races
de
los
valores
de
la
organizacin

Estos slo responden a una

aspiracin humana bsica, a saber,
la voluntad de dar

Nuestras ms profundas aspiraciones no

versan en querer cada vez ms para
nosotros mismos, sino en el deseo dar
ms de nosotros mismos, de perdurar
ms all de la vida

CUALIDADES
CUALIDADESQUE
QUEBUSCAMOS
BUSCAMOSEN
ENUN
UN
LDER
LDER
Dinamismo
Dinamismo
Carcter
Carcterinspirador
inspirador
Visin
Visin
Valores
ticos
Valores ticos
Fuerza
Fuerzaespiritual
espiritual

MOTIVACIN DEL LIDERAZGO: LA LEY

DEL DAR
Motivacin del liderazgo: la ley de dar
Motivacin del liderazgo: la ley de dar
Muchas veces a lo largo del da
Muchas veces a lo largo del da
entiendo cmo mi vida interior y exterior
entiendo cmo mi vida interior y exterior
est hecha del trabajo de otros hombres,
est hecha del trabajo de otros hombres,
vivos
y
muertos,
y
cuanto
debo
vivos
y
muertos,
y
cuanto
debo
esforzarme para devolver todo aquello
esforzarme para devolver todo aquello
que he recibido.
que he recibido.

2.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS

VALORES Y PRINCIPIOS

EN

La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el

trabajo compartido de cada uno de los lderes de los distintos
niveles de la organizacin con sus equipos.

La pedagoga del ejemplo

Los principios no deben ser palabras vacas de
significado.
Quienes lideran deben ser personas confiables.
La confianza radica bsicamente en la
coherencia entre lo que dicen y lo que hacen,
en el compromiso que demuestran hacia la
causa y en la persistencia con que se dedican a
ella

2.4 DOMINIO PERSONAL

Conocimiento de s mismo
El dominio personal ha sido una de las
disciplinas ms caractersticas de los
lderes de todos los tiempos y quiz una
de las ms olvidadas en la actualidad por
la educacin moderna.

Qu son principios?

Leyes naturales y normas que tienen

validez universal (Covey, 1994),
ejemplos:

rectitud,
equidad,
justicia,
integridad,
honestidad,
confianza

Normas o reglas por las que cada uno

se gua en sus operaciones (Greco,
2003).

Qu es liderazgo?
Es la habilidad de aplicar estos
principios a los problemas, lo que se
traduce en calidad, productividad y
relaciones fructferas (Covey, 1994).
Es el proceso donde un individuo ejerce
influencia sobre un grupo de individuos
con el propsito de alcanzar una meta
en comn (Northouse, 2004).

Qu es un lder?
Es un hombre o una mujer de carcter que
trabaja sobre la base de principios, y sita a
stos en el centro de su vida, de sus relaciones
con los dems, de sus convenios y contratos,
en su evolucin gerencial y en el enunciado de
su misin (Covey, 2003).
Persona que en un determinado momento y
lugar, a travs de su conducta modifica, dirige
o controla las actitudes y comportamientos de
otras personas, a las que denomina
seguidores (Rosenberg, 2003).

Liderazgo centrado en
principios
Es un paradigma de transformacin, una nueva
forma de pensar que ayuda a resolver los
dilemas tpicos de la vida moderna (Covey,
1994).
Es aquel liderazgo que se ejerce con autoridad
moral, con el buen ejemplo, basado en valores
de reconocimiento universal. Es el lder modelo
o ejemplo de lo que hay que hacer. Es el lder
que da los mensajes con sus acciones no con
sus palabras (Arce, 2000).

Se pone en prctica en cuatro

niveles
Personal: Confiabilidad en lo que uno es
(carcter) y puede hacer (capacidad)
Interpersonal: Confianza en las relaciones e
interacciones con los dems
Gerencial: La responsabilidad de hacer que
otros lleven a cabo determinada tarea
Organizacional: La necesidad de organizar a
las personas

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

CENTRADOS EN PRINCIPIOS

I. Aprenden continuamente

Propias experiencias
Leen
Buscan capacitarse
Toman clases
Escuchan a los dems
Odos y ojos
Curiosos, preguntan
Amplan su
competencia,
capacidad de hacer
cosas

Desarrollan nuevas
habilidades e
intereses
Descubren que cuanto
ms saben, ms se
dan cuenta de que no
saben
Impulso inicial propio

II. Tienen vocacin por servir

Consideran la vida
como una misin,
no como una
carrera
Dispuestas y
preparadas para el
servicio

Piensan en los
dems
Tienen sentido de
responsabilidad,
servicio y
colaboracin

III. Irradian energa positiva

Semblante
placentero
Actitud optimista
Espritu confiado
Carga, cambia,
neutraliza o elude
los campos
negativos a su
alrededor

Atrae o magnifica
los campos
positivos ms
pequeos
La sabidura le
brinda una
perspectiva de
cun fuerte es y un
sentido del humor

IV. Creen en los dems

No sobre
reaccionan ante
conductas
negativas, crticas
ni debilidades
humanas
Creen en la
potencialidad
invisible de los
dems

No son envidiosos
Se niegan a
etiquetar a los
dems
Ayudan a
transformar

V. Dirigen sus vidas de forma

equilibrada
Son social, intelectual
y fsicamente activos
Disfrutan de su
persona
Alto sentido del
humor
Son francos, simples,
directos, no
manipulan
No son extremistas
Pueden discernir
Acciones y actitudes
adecuadas

No son adictos al
trabajo ni fanticos
No estn encadenados
a planes y actividades
No se condenan a s
mismos
Viven en el presente y
planean el futuro
Son honestos
Reciben los elogios
como las culpas

VI. Ven la vida como una

aventura
Disfrutan de la vida
Su seguridad emana
de su interior
Se lanzan a territorios
inexplorados
Tienen confianza en s
mismos
Estn interesados en
las personas

Escuchan con todos

sus sentidos
Aprenden de la gente
No se dejan arrastrar
en la tormenta
Son capaces de
adaptarse a todo
Son flexibles
Dirigen una plena vida
propia

VII. Son sinrgicos; mejoran las

situaciones
Catalizadoras del
cambio
Mejoran las
situaciones en las que
intervienen
Trabajan inteligente y
duramente
Productivos,
novedosos y creativos
Desarrollan sus
puntos fuertes

Completan sus
debilidades con los
puntos fuertes de los
dems
No dudan en delegar
No se sienten
amenazados
Se concentran en los
intereses del otro y no
en la lucha de sus
posiciones

VIII. Se ejercitan para la autorenovacin

Se ejercitan de forma regular en las cuatro
dimensiones de la personalidad humana:
fsica: programa equilibrado de ejercicios
mental: leyendo, escribiendo, observando
emocional: ser pacientes, escuchar con empata,
demostrar amor, asumir responsabilidad
espiritual: meditacin

Conclusin
Un liderazgo efectivo trabaja sobre la
base de principios correctos.
El lder eficaz organiza su vida y
relaciones basndose en principios. Esto
se traduce en una vida laboral
igualmente productiva y organizada.

Mdulo
III
Liderazgo.

Modelos

de

Estilos contrastantes de liderazgo.

No liderazgo
Laissez-faire: Evita tomar decisiones,
se retrae cuando se le necesita, no se
implica y no toma posicin.

ESTILO AUTORITARIO
1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta
cierto punto, agresivas.
2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la
nica manera.
3. Miran a los subordinados ms como empleados que como personas y, en
su modo de ver, los mejores subordinados siguen las rdenes sin jams
cuestionarlas.
4. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista y a
las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas
opiniones fueran diferentes de las suyas.
5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es
decir, de adulto con adulto).
Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen
mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad
los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los lderes autoritarios,
esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.
6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el
trabajo est siempre en primer lugar.
7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad
de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-

ESTILO DEMOCRTICO
1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relacin y por la
tarea.
2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y
sentimientos.
3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosin de esos
problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver
conflictos.
4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto.
5. Rara vez establecen polticas internas sin explicar las razones, y sin
presentar esas polticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y
crticas.
6. Creen que la responsabilidad de la realizacin de una tarea reposa tanto en
el grupo como en ellos mismos.
7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su
trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.
8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y estn siempre
abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son
necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.
9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. Tambin creen que los grupos

Un compromiso comn con relacin a todo el

grupo y a sus tareas lleva a:
Esfuerzos interdependientes de parte de sus
miembros, en el sentido de encontrar la mejor
manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva
a:
Una parte del xito comn en la conquista de esos
objetivos, y esa realizacin lleva a:
Confianza en el potencial del grupo.
Un renovado compromiso en relacin con el grupo y
con las tareas que estn en marcha.
Apreciamos la atmsfera, y descubrimos que nuestro
papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los lderes transaccionales tienden a
orientarse bsicamente hacia la accin,
mientras que los transformadores se
inclinan ms a utilizar un nivel de visin
ms elevado.

Liderazgo transaccional

Gestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los

colaboradores se desvan de las expectativas. No trata de
cambiar nada mientras todo vaya segn lo previsto. No
ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al
cumplir con los estndares.
Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio
de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere
obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que
tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga
menciones especiales y promociones a cambio de trabajo
bien hecho.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador se mueve a lo largo
de las dimensiones de visin y accin
Gestin por objetivos: Proporciona a los colaboradores
representaciones claras de los objetivos deseados, as como
de los indicadores de su consecucin. Estimula a los
colaboradores a desplegar sus propios recursos y
capacidades.
Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus
colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos
problemas se ven as con nuevos ojos. Enfatiza la
inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolucin de
problemas.
Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y
estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de s mismos,
y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las

 Consideracin
individualizada:
Ofrece
atencin
personalizada a miembros desatendidos.
Trata individualmente con cada colaborador. Forma y
aconseja.
Carismtico (influencia idealizada): Tiene sentido de visin y
misin. Otorga a sus colaboradores un sentido de propsito.
Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar.
Genera respeto y confianza.

3.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

LIDERAZGO AUTOCRTICO
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan
las desventajas.

LIDERAZGO BUROCRTICO

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
estn en juego.

LIDERAZGO CARISMTICO
Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en
sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los
lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En
los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

LIDERAZGO DEMOCRTICO
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima
decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms
que por una recompensa econmica.

LAISSEZ FAIRE
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.

LIDERAZGO SITUACIONAL
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.

ORIENTADO A LA TAREA
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que
el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende
a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

LIDERAZGO NATURAL
Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de
una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidadesdeunequipo,sedescribecomoldernatural.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan
el
trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de
tareas de corto plazo.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Los
componentes
Transformacional

de

Liderazgo

1) Estimulacin Intelectual:El lder

alientaasusseguidoresaexplorarnuevas
formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidadesparaaprender.

2) Consideracin individualizada:Ofreceapoyoyalientoalos
seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las
relacionesdeapoyo,loslderestransformacionalesmantienenlas
lneasdecomunicacinabiertasparaquesusseguidoresnoduden
en compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer
reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en funcin
desuscontribucionesespeciales.

3)
Inspiracin
y
motivacin:los
lderes
transformacionalestienenunavisinclaraysoncapaces
dearticularlaasusseguidores.Estoslderestambinson
capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la
misma pasin y motivacin para cumplir con estos
objetivos.

4) Influencia idealizada:elldertransformacionalesun
modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los
seguidores depositan su confianza y el respeto al lder,
quierenemularaesteindividuoeinteriorizarsusideales.

LAS 21 LEYES
IRREFUTABLES DE
LIDERAZGO
John Maxwell

CONSIDERACIONES
ANTES DE EMPEZAR.
Las leyes pueden ser
aprendidas.
Las leyes son independientes.
Las leyes traen consigo unas
consecuencias.
ESTAS LEYES SON EL
FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO.

1. LA LEY DEL TOPE.

Cuanto ms alto desee llegar , tanto

ms necesitar el liderazgo.
Para alcanzar el nivel ms alto de
eficacia , hay que elevar el tope.

2. LA LEY DE LA
INFLUENCIA.
La verdadera medida del liderazgo
es la influencia.
La prueba del liderazgo se encuentra
en los seguidores.

Un verdadero LIDER ES
CARCTER. Quines son
RELACIONES . A quines conocen
CONOCIMIENTO. Qu saben
INTUICIN . Qu sienten
EXPERIENCIA. A dnde han estado
CAPACIDAD. Qu pueden hacer

2. LA LEY DEL PROCESO

El liderazgo se desarrolla a diario.
El liderazgo es como una inversin ,
se incrementa. Da a da a largo
plazo.
La meta de cada da debe ser
mejorar un poco.

FASES DEL CRECIMIENTO DEL

LIDERAZGO
1. LO QUE NO SE SABE.
2. HAY QUE SABER.
3. S LO QUE IGNORO.
4. S , ME DESARROLLO Y COMIENZA A
NOTARSE.
5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A
DNDE SE VA.

4. LA LEY DE LA
NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco , pero
necesita de alguien que marque su ruta.
El navegante ve ms all y antes que los
dems

5. LA LEY DE LA
ADICIN.
Los lderes aportan su vala por medio
del servicio a los dems.
Lo ms importante no es lo lejos que
avancemos , sino que ayudemos a los
dems a avanzar.
Aportar valor , cambiar vidas.

6.LA LEY DEL TERRENO

FIRME
La CONFIANZA es el fundamento del
liderazgo.
Para ganar confianza el lder debe ser
ejemplo de actitud , aptitud , estrategia,
carcter , servicio y conexin.
El carcter comunica : COHERENCIA ,
POTENCIAL , Y RESPETO.

7. LA LEY DEL RESPETO.

El liderazgo se mide
por el calibre de las
personas que desean
seguirlo.
Por naturaleza , la
gente sigue a los
lderes ms fuertes.
Los ms cercanos nos
respetan ms.

 HOLA !!!
Hagamos de este da
Un da EXTRAORDINARIO.

e deseo un EXCELENTE DA

8. LA LEY DE LA
INTUICIN,
Los lderes evalan cosas con pasin de
liderazgo.
Las personas son intuitivas en sus reas ms
fuertes.
Lo ideal es intuicin + hechos/
conocimiento/experiencia.
Intuicin: capacidad de INTERPRETAR, a uno
mismo , a los dems , a la situacin y los
recursos.

9. LA LEY DEL
MAGNETISMO.
Se atrae a quin es como uno mismo
Se atrae por:
1. Generacin
2.Actitud
3. Valores
4.Trasfondo
5.Energa
6.Talento
7.Capacidad de liderazgo

10. LA LEY DE LA
CONEXIN.
Los lderes han de llegar al corazn
antes de pedir la mano
La gente no acta si no conmueve.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Para conectar con un grupo hay que
hacerlo con cada individuo.
Para dirigirse a uno mismo se utiliza la
cabeza , para conectar con los otros el
corazn.

PARA CONECTAR
CONECTAR CON UNO MISMO.
COMUNICARSE CON APERTURA Y
SINCERIDAD
CONOCER LA AUDIENCIA
VIVIR LO QUE SE DICE
BUSCAR A LOS OTROS
CREER EN LOS DEMS
OFRECER DIRECCIN Y ESPERANZA.

11.LA LEY DEL CRCULO

NTIMO.
El potencial de un lder lo determinan
quienes estn ms cerca de l.
LAS PERSONAS DE MI CRCULO DEBEN:
Tener influencia con los dems
Aportar al grupo.
Ser estratega.
Aadir valor al lder y al grupo
Impactar positivamente.

12. LA LEY D
OTORGAMIENT
PODER.

Slo los lderes firmes otorgan poder a

otros
Se debe tener informacin e intuicin
para elegir a los otros.
BARRERAS EN CONTRA DE LA
DELEGACIN:
DESEO DE SEGURIDAD
REISTENCIA AL CAMBIO
BAJA AUTOESTIMA

13.LA LEY DE LA IMAGEN

La gente hace lo que ve.
los lderes pueden hablar, pero no
ensear hasta que no practiquen lo que
predican.

14. LA LEY DEL APOYO

La gente apoya al lder , luego al ideal.
El lder encuentra un sueo y luego a la
gente.

15. LA LEY DE LA
VICTORIA.
Los lderes encuentran la forma de que gane el
equipo.
Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del
lder.
La victoria con pasin responsable es la nica
opcin
VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIN +
DIVERSIDAD DE DESTREZAS + PERSEGUIR LA
VICTORIA.

16.LA LEY DEL GRAN

IMPULSO.
El empuje es el mejor amigo del lder.
El impulso es la diferencia entre ganar y
perder.
EL IMPULSO :

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES.

La actividad no aporta necesariamente el
logro.
Reflexionar ao/mes/semana/ da , sobre las
prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser
prcticos.
TRES

R: requisito, rendimiento, recompensa.

18. LA LEY DEL

SACRIFICIO.
UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER
Cuanto ms grande es el lder mayor el
sacrificio.
NO HAY XITO SIN SACRIFICIO
EL LIDER SE SACRIFICA MS QUE LOS
DEMS.
EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO

19. LA LEY DEL MOMENTO

OPORTUNO.
Ser un lder es tan importante como
QU HACER y a DNDE IR.
ACCIN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= XITO.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO

EXPLOSIVO.
Para aportar crecimiento , hay que
hacer seguidores ; para multiplicarse,
hay que formar lderes.

21 . LA LEY DEL LEGADO

La vala del lder se mide por la
posteridad.
Debemos hacer ya una declaracin de la
vida
DEBE:
SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.
VIVIR ESE LEGADO
Y QUE CONTINE

TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR

EL LIDERAZGO
REFLEXIN AUTOEVALUACIN

DELTOPE
DELAINFLUENCIA
DELPROCESO
DELANAVEGACIN
DELAADICCIN
DELTERRENOFIRME
DELRESPETO
DELAINTUICIN
DELMAGNETISMO
DELACONEXIN
DELCRCULONTIMO

DELOTORGAMIENTODEPODER
DELAIMAGEN
DELAPOYO
DELAVICTORIA
DELGRANIMPULSO
DELASPRIORIDADES
DELSACRIFICIO
DELMOMENTOOPORTUNO
DELCRECIMIENTOEXPLOSIVO
DELLEGADO.

Mdulo IV Liderazgo competencias y

capacidades

4.1 LOS ATRIBUTOS DEL LDER

Un mito es un relato tradicional que se refiere a
acontecimientos prodigiosos, protagonizados

Los mitos forman parte del sistema de

creencias de una cultura o de una
comunidad, la cual los considera historias
verdaderas

MITOS DEL LIDERAZGO

l liderazgo es una habilidad poco comn

Los lderes nacen, no se hacen.

Los lderes son carismticos.
El liderazgo slo existe en la cima de la
organizacin.

El lder controla, dirige, empuja, maneja.

Principios de dominio del lder.

Ser un facilitador
Dar el ejemplo
Quien mira al lder est
viendo a la organizacin.

Ser maestro y aprendiz

Un lder es un servidor
Construir diversidad
Compartir el liderazgo

Las siete caras del poder

Coerciti
va
Conexin
Legitimida
d
Referen
te
Informacin
Experto
Recompen
sa

4.3 COMPETENCIAS
EMOCIONAL

DE

LA

INTELIGENCIA

Conciencia de uno mismo

Valoracin adecuada de uno mismo

Confianza de uno mismo
Autogestin
Transparencia
Adaptabilidad
Logro
Iniciativa
Optimismo

4.3 COMPETENCIAS
EMOCIONAL

DE

LA

INTELIGENCIA

Conciencia social
Empata

Conciencia organizativa
Servicio
Gestin de relaciones
Inspiracin
Desarrollo personal de los dems

Catalizar el cambio
Gestin de los conflictos

Trabajo en equipo y colaboracin

Mdulo V Liderazgo y trabajo en

equipo
6.1
PROBLEMAS
ORGANIZACIONES

DE

APRENDIZAJE

EN

LAS

Los problemas de aprendizaje son

trgicos en los nios, sobre todo cuando
no se detectan. Son igualmente trgicos
en las organizaciones, donde suelen
pasar inadvertidos.

El primer paso para remediarlos

consiste en comenzar a identificar
las
siete
barreras
para
el
aprendizaje.

1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al
extremo de que la confundimos con nuestra
identidad. La importancia de estandarizar los
procesos.

2. El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una
persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento:
Siempre hallars un agente externo a quien culpar.

La historia del enemigo externo, sin embargo, es

siempre parcial. El afuera y el adentro suelen
formar parte de un mismo sistema.

3. La ilusin de hacerse cargo

Est de moda ser proactivo. Los managers a
menudo proclaman la necesidad de hacerse
cargo para afrontar problemas dificultosos.
Esto suele significar que debemos enfrentar
estos problemas, no esperar a que alguien ms
haga algo, resolver los problemas antes que
estalle una crisis.
El aprendizaje generativo no se puede sostener
en una organizacin si el pensamiento de la
gente est dominado por hechos inmediatos. Si
nos concentramos en los hechos, a lo sumo
podemos predecir un hecho antes de que
ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no
podemos aprender a crear.

5. La parbola de la rana
hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente,

inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana
en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos,
se queda tranquila.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales
tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar
atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil.

6. La ilusin de que se aprende con la

experiencia

Qu ocurre cuando no vemos las consecuencias de

nuestros actos? Qu sucede si las consecuencias
primarias de nuestros actos estn en el futuro distante
o en una parte distante del sistema ms amplio dentro
del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un
horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el
tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra
eficacia.

El mito del equipo administrativo

Se supone que en conjunto discernirn los complejos
problemas multifuncionales que son cruciales para la
organizacin. Pero por qu hemos de confiar en que
estos equipos podrn superar estos problemas de
aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar
el tiempo luchando en defensa de su territorio,
evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados
y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva
del equipo, para mantener la apariencia de un equipo
cohesivo.

Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los

mismos problemas de aprendizaje persisten con
muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas
del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como
antdotos para esos problemas.

LA
QUINTA
DISCIPLI
NA

5.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO

Albert Einstein nos leg tres reglas del trabajo.
Son las siguientes:
1. En la confusin, encuentra la simplicidad.
2. En la discordia, encuentra la armona.
3. En medio de la dificultad encuentra la
oportunidad.

El primer paso hacia la bsqueda de

la armona consiste en encontrar
coherencia dentro del propio yo en el
contexto del trabajo

La primera regla implica el reconocimiento

de un ideal especfico que deseamos
alcanzar.

El trabajo que no est vinculado a un

principio rector degenera en una
tarea ftil y pierde su significado.
Gandhi trabaj por el sencillo ideal de la noviolencia, y su vida estuvo dedicada a esa
sola causa
Nelson Mandela, que pas varias dcadas de su vida
en las crceles de Sudfrica. Si su vida no hubiese
estado regida por la bsqueda de la libertad para s
mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se
habra derrumbado mentalmente despus de todos
esos aos de confinamiento.

Segunda regla. El primer paso hacia la

bsqueda de la armona consiste en
encontrar
coherencia
dentro
del
propio yo en el contexto del trabajo
Ah donde se cruzan tus talentos y
las necesidades del mundo est tu
vocacin.
Aristteles

la sincronizacin

Se trata de alinear nuestro trabajo

espontneo con la demanda del
entorno

La tercera regla de Einstein es: en

medio de la dificultad, se encuentra
la
oportunidad.
Si
analizamos
claramente
los
elementos
de
cualquier situacin difcil, llegamos a
entender que el verdadero nudo de
la dificultad reside ms en nosotros
mismos que en la situacin externa

Las personas que tienen xito en este

mundo son aqullas que se levantan y
buscan las circunstancias que desean y, si
no las encuentran, las fabrican.
Bernard Shaw

5.3 FALACIAS
TRABAJO

ACTUALES

SOBRE EL

Cuando terminamos un trabajo con xito y

decimos: Hoy he hecho un gran trabajo. Acaso
nos damos cuenta de que nuestra pretensin de
grandeza no reconoce muchas otras contribuciones
a nuestro triunfo?
Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras
calificaciones

Falacia 2: el trabajo es una cuestin de

horarios.
Falacia 3: el trabajo es un producto, no
un proceso.

5.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIN

El liderazgo en una organizacin de
aprendizaje
El que quiera, puede alcanzar las ms
altas cumbres, pero debe tener sed de
aprender.
El aprendizaje es tan viejo como la propia
civilizacin. Cuando los seres humanos
aprendieron a utilizar el fuego, se abri a
la civilizacin una gama de posibilidades
totalmente nuevas.

s valores organizativos y el autoaprendizaje

La humildad. El primer paso para el
aprendizaje es la humildad
La fe. El segundo valor ms importante
en el que se basa una organizacin para
el aprendizaje es la fe, o la confianza
Conciencia de la gestin de calidad. Hasta ahora, la
gestin de calidad total ha analizado el problema de
perfeccionamiento del empleo aportando un mayor
refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo

5.5
LA
MARSOPA

PARBOLA

DE

LA

El tanque de actuaciones es un marcador

contextual
que
enmarca
el
contexto
silbato/pescado y dice: Haz algo distinto a lo
que hiciste en las actuaciones anteriores
Niveles de aprendizaje

Bateson seala que en semejante complejidad

de contextos se dan al menos dos clases o
niveles de aprendizaje: El Aprendizaje I (del
tipo estmulo respuesta) y el Aprendizaje II
(aprender a reconocer el contexto mayor en el
que se produce el estmulo, para poder
interpretar ste adecuadamente).

Implicaciones de la parbola de la marsopa para

el liderazgo
En la analoga de la parbola de la marsopa de Bateson,
el lder es el entrenador, el colaborador es la
marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina,
mientras que la audiencia que observa a ambos
representa al sistema organizativo o social.

El liderazgo es un proceso revelado a travs de

actividades automotivadas, ms que enseado
mediante tcnicas especficas. Crezco como lder al
experimentar un fuerte deseo de modificar el
entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de
reto que tan slo puedo superar cambiando.
GILLES PAJOU

La parbola de la marsopa enfatiza algunos

principios importantes para los temas de
liderazgo y aprendizaje en el campo de la
organizacin, como:
1. La importancia tanto de la tarea como de
las relaciones en el aprendizaje y el
liderazgo.
2. La importancia y dificultad de aprender a
aprender como parte del rendimiento eficaz.
3. La influencia de los dems (el pblico)
sobre las actividades y relaciones entre
entrenador y alumno (o lder y colaborador).
4. La importancia de diferentes clases de
refuerzo (el silbato y el pescado) en relacin

5. El hecho de que la interaccin mutua

(feedback) tiene que ver tanto con la
informacin (silbato) como con la motivacin
(pez).
6. El nivel superior de aprendizaje implica
actividad auto- motivada por parte del
alumno.
7. La falta de interaccin mutua positiva
puede daar la relacin entrenador-alumno
(o lder-colaborador) y motivar que los
alumnos (o los colaboradores) renuncien a
continuar.

5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR

SEGUIDORES

La capacidad de ensear y contagiar

Todo lder es un gua y un conductor de

personas y grupos humanos que tiene la
habilidad de sealar rumbos y creer en
ellos con tal seguridad y convencimiento,
que los seguidores abrazan y hacen propios
esos ideales y metas (Casares, 1989).

Educar es promover los valores

Un lder es ante todo el promotor de los
valores (Gaul, 1983) y es el capitn del
barco que debe estar sealando y
verificando el rumbo de la nave.
Evaluar a su gente
La actuacin de los colaboradores es en parte
su propia responsabilidad, su propia capacidad
de dirigir, motivar y guiar a los subalternos.

La primera responsabilidad del lder es

seleccionar a su equipo
Evaluar implica conocer a fondo a las personas,
sopesar
sus
cualidades
y
limitaciones;
analizarlas en funcin del resto del equipo y de
las metas que se tienen trazadas.

Evaluar
y
formar
a
los
colaboradores
La evaluacin no termina con la
seleccin de los candidatos: con ella
apenas se inicia. La evaluacin es un
proceso permanente que los lderes
utilizan para orientar y supervisar a los
colaboradores

5.6
TRABAJO EN EQUIPO Y
FORMACIN
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
La dinmica de grupos sostiene que el
verdadero trabajo en equipo se da
cuando los miembros del mismo se
convierten en un equipo autnomo en su
motivacin, en su orientacin hacia
resultados y en su continuo aprendizaje

Los equipos autnomos producen

un liderazgo compartido, es decir,
aquel que ms influye sobre el
grupo
para
el
logro
de
los
resultados del mismo, ser el que
mayor preparacin tenga para el
tema de que se trate
El liderazgo tiende a ser rotativo en
funcin de los resultados.

Integracin de equipos
trabajo (Team Building)

de

Integracin de equipos de trabajo

(Team Building)
El DO concibe a la organizacin como un
conjunto dinmico y sistemtico de
equipos que se relacionan y que
interdependen unos de otros

El liderazgo es concebido ms como una

funcin del equipo que del individuo.
Entre ms fuertes y capaces sean estos
equipos,
mayor
fuerza
tendr
la
organizacin.
Entre
ms
liderazgo
compartido exista dentro de cada unidad,
mayor dinamismo, madurez y efectividad.

Equipos de choque (Task Force)

Los equipos de choque son equipos que se
forman en funcin de un problema especfico,
normalmente grave, que no puede ser resuelto
rpidamente en las circunstancias normales de
trabajo. Este mtodo de trabajo en equipo se
utiliza para generar en un tiempo relativamente
corto un nuevo proyecto o producto; o para
resolver un cuello de botella que impide la
productividad de la organizacin, o para
encontrar soluciones a problemas o a retos
complejos en un tiempo relativamente corto.

Grupos multidisciplinarios
A medida que se inician y multiplican los
equipos en una organizacin, se
aprende que existen lmites a la solucin
de problemas dentro del mismo grupo.
Es necesario pasar a resolver problemas
entre reas o conjuntamente con los
proveedores o con los clientes. A stos
les llamamos equipos multidisciplinarios.

El modelo biolgico y sistmico

Las
organizaciones
son
sistemas
humanoadministrativos que interactan entre s para lograr
resultados de produccin o servicios.
La organizacin es un organismo vivo interactuante,
compuesto de clulas interdependientes en donde el
objeto de estudio no es el individuo, sino la organizacin
como un ente con identidad y destino; con Historia, con
fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En
otras palabras, la organizacin est formada por diversos
equipos interactuantes. La clula bsica de la
organizacin es el equipo.

Una organizacin vital posee caractersticas que son

semejantes a las que sealan a una persona vital
(Casares, Silceo, 1993):

1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad

organizacional de conocerse a s misma, es decir, tener
un conocimiento de los componentes entre s.
Conocimiento de la misin, de los valores, de las
metas, polticas y normas, de los resultados, de los
xitos y fracasos. Las organizaciones vitales tienen
mayor conocimiento de s mismas como organismos.
2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir
nuevas formas, de estar en continua evaluacin; de
educarse en lo tcnico, en lo humano y en lo
administrativo.

3. El cuidado de la propia salud, la

salud fsica de los miembros; la
seguridad industrial que reduce los
riesgos y peligros en el trabajo, salud
psicolgica, salud espiritual,
4. Capacidad de cambio; es decir,
estar perfeccionando y adaptando
continuamente
nuevos
mtodos
y
nuevas tcnicas; descubrir nuevas
opciones,
productos
y
mercados,
cambiar como un signo de la vida.

6.
Las
organizaciones
vitales
tienen un proyecto de crecimiento
y desarrollo para sus miembros y para
el todo como entidad. Es el proceso de
planeacin, de cambio proactivo que se
adelanta en el tiempo y encuentra una
misin y unas metas que orientan el
rumbo y fortalecen el sentido.

5.8
LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS
EQUIPOS

El equipo directivo de cierta industria asumi el

reto de corregir la tendencia a mantenerse en lo
que ellos mismos haban calificado como
crecimiento cero, una situacin que llevaba
rpidamente a la empresa a perder el lugar
puntero que hasta entonces haba ocupado en
el mercado.

Maximizar la inteligencia emocional de

los equipos de trabajo.
No debemos sorprendernos, pues, de que la
inteligencia emocional de un grupo se
asiente en las mismas competencias que
exhibe
el
individuo
emocionalmente
inteligente, es decir, la conciencia de uno
mismo, la autogestin, la conciencia social y
la capacidad de gestionar adecuadamente
las relaciones.

El equipo consciente de s mismo

La autoconciencia de los equipos se expresa
en su grado de atencin a los estados de
nimo compartidos as como a las emociones
de sus distintos componentes. Dicho en otros
trminos, los miembros del equipo consciente
de s mismo se hallan armnicamente
conectados con las corrientes emocionales
subyacentes de los individuos y del grupo
como totalidad.

El equipo autogestionado
Volver al tema cada vez que nos desviemos.
Facilitar las contribuciones de los distintos
miembros del grupo.
Formular preguntas sobre los procedimientos
(solicitando, por ejemplo, al grupo, que
clarifique sus objetivos y resuma los temas
discutidos para asegurarnos de que todos los
contemplamos del mismo modo).
Utilizar las virtudes de saber escuchar:
basndose, por ejemplo, en la discusin
continua o explicitando claramente que

El equipo emptico
El equipo emocionalmente inteligente, pues,
debe poseer el equivalente grupal de la
empata, el fundamento de todas las habilidades
relacinales. Es precisamente la empata la que
permite identificar a los grupos importantes de
la organizacin (e incluso ms all de ella),
contribuye al xito del equipo y alienta la accin
coherente para establecer una buena relacin
Eltrabajo
descubrimiento
de la realidad
de
con esos grupos.
emocional de un equipo
As pues, el primer paso del proceso de cambio consiste
en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo
como No me siento a gusto en este grupo.

El
establecimiento
de
las
reglas
fundamentales: la tarea del lder
El lder de un equipo es la persona que tiene el
poder de establecer las normas de un equipo y
maximizar la armona y la colaboracin entre sus
integrantes, para asegurarse as de aprovechar
mejor las distintas capacidades de sus
integrantes. Esto es algo que solo se consigue
elevando el tono emocional y alentando la
resonancia utilizando, para ello, imgenes,
interpretaciones y estilos del liderazgo positivos,
especialmente el visionario, el democrtico, el
afiliativo y el Coaching.