Sunteți pe pagina 1din 43

Centre de evaluare

SUBIECT:
Centre de evaluare - Pertinena,
funcionalitate i aplicaii

OBIECTIVE:
Obiectivul primar Cunoasterea centrelor de evaluare, relevan a lor n afaceri,
funcii i obiective.
Obiectiv secundar Studiu empiric axat pe aplicarea centrelor de evaluare n
diverse firme.
Abstract:
Un

Centru de Dezvoltare este o metoda de evaluare a competentelor, care


utilizeaza tehnici multiple si evaluatori specializati pentru a masura gradul in care
un participant detine competentele necesare unui anumit rol.
Centrele de Dezvoltare sunt metode de evaluare cu grad ridicat de validitate si se
folosesc pentru analiza posturilor, promovarea sau dezvoltarea personalului. Prin
urmare, se prevaleaz potenialul persoanei, util organizaiei n care i desf oar
activitatea.
Unele dintre activitile incluse in Centrele de Evaluare sunt testele psihometrice,
exerciiile individuale in tray (in basket), discuii de grup, joc de rol, inventar de
personalitate, interviuri semistructurate, exerciii individuale despre motivarea
echipei i activitatea managerului, studii de caz, urmate de prezentri.

Metoda Centrului de Evaluare, n forma sa modern, si-a nceput existen a


odat cu studiul de progres al managementului ntreprins de AT&T.

n acest studiu, realizat la sfritul anilor 50, e antionul a fost constituit


din persoane fizice, cu funcii de conducere n compania Bell Telephone,
lundu-se n calcul i evoluia carierelor acestora pe o perioad de timp
urmatoare.

Motivul principal pentru care metoda de evaluare a centrului este valabila


n att de multe ri, este c acesta este un sistem de evaluare u or
adaptabil.

Metoda Centrului de Evaluare ofer rezultate pertinente pentru urmtoarele


aspecte ale managementului resurselor umane:

luarea deciziilor cu privire la selecie, promovare, revocare i concediere;

dezvoltarea personalului: stabilirea cerinelor educa ionale i de formare;

mbuntirea performanei n management/n rela iile cu personalul;

stabilirea importanei obiectivelor din politica general, n compara ie cu


politica de compensare.

METODOLOGIA DE CERCETARE:
Cercetarea are la baz date secundare (registre, site-uri, reviste si
articole de afaceri) si date primare (chestionare, interviurile experilor
din industria de profil).
Scopul cercetarii este de a proba, pe cale experimental ipotezele
emise. Instrumentele utilizate sunt de dou tipuri, primare si
secundare.
CERCETAREA PRIMAR
- Cercetarea primar const in completarea unui chestionar si
prelucrarea datelor avnd n componena esantionului profesionisti din
domeniul resurselor umane, oameni de afaceri si consultanti.
- n efectuarea studiului, au participat 20 de respondeni.
- Scopul chestionarului a reprezentat dobndirea cunostinelor legate
de Centrele de Evaluare, a modului n care sunt implementate de
experii din domeniu, dar si a rezultatelor obinute de consultani, ca
urmare a utilizrii acestui test ca instrument de evaluare.
CERCETAREA SECUNDARA
- Cercetarea secundar are la baz urmtoarele resurse:
a. Cri despre centrele de evaluare
b. Articole disponibile online
c. Articole publicate n reviste de afaceri
d. Site-uri dedicate, pe tema resurselor umane
e. Lucrri de cercetare aparinnd experilor din domeniu

Capitolul 1 INTRODUCERE
Definiii ale unui Centru de evaluare date de ctre consultan i, academicieni si
practicieni

Centrele de evaluare sunt adesea descrise ca fiind varietatea de tehnici de


testare care permit candidailor s demonstreze, n condi ii standardizate,
competenele si abilitile cele mai importante pentru a avea succes ntr-un
anumit post. - Dennis A. Joiner, "Centre de evaluare n sectorul public: O
abordare practic", publicat n Public Personnel Management Journal.

Un centru de evaluare este o procedura cuprinztoare standardizat n care


tehnicile de evaluare, cum ar fi mai multe exerci ii de simulare situa ional si
de locuri de munc (jocuri de afaceri, discutii, rapoarte si prezentari) sunt
utilizate pentru a evalua individual angajatul, n vederea lurii unei decizii
asupra forei de munc administrate.

Un Centrul de evaluare const ntr-o evaluare standardizat de comportament


bazat pe intrri multiple. Mai multi observatori instrui i i tehnici sunt
utilizate. Se realizeaz raionamente pentru trsturile comportamentale, n
mare parte, prin simulri de evaluare n mod special dezvoltate. Aceste
raionamente sunt selectate de ctre evaluatori sau prin intermediul statisticii.

n etapa de selecie, se reunesc trasaturile comportamentale pronun ate.


Rezultatul acestei etape const n evaluarea performan ei
dimensiunilor/competenelor sau a altor variabile pe care centrul de
evaluare este setat s le msoare. - "Orientri i considera ii etice pentru
operaiunile de centru de evaluare." - 28-lea Congres International privind
metode centrului de evaluare.

Principala caracteristic a centrelor de evaluare este c acestea sunt un


proces de evaluare multipl. Un grup de participan i ia parte la o varietate
de exerciii fiind sub supravegherea unei echipe de evaluatori care acord
un calificativ fiecrui participant comparnd comportamentul su cu un
numr de comportamente prestabilite. Deciziile finale rezulta din reunirea
datelor tuturor evaluatorilor. - Iain Ballantyne i Nigel Povah.

Istoria centrelor de evaluare


Centrul de evaluare a fost folosit pentru prima dat cndva ntre cele dou rzboaie
mondiale.Tratatul de la Versailles, care a pus capt Primului Rzboi Mondial, a
mpiedicat renarmarea Germaniei i, astfel, abordarea tradi ional de selec ie a
ofierilor, prin observarea performan ei lor n rzboi sau n exerci ii a fost i ea interzis.
Psihologii germani au inventat atunci aceast metod, care a implicat o combina ie de
teste, simulri i exerciii pentru a identifica poten ialul viitorilor ofi eri. Armata
britanic a folosit aceast metodologie n primele zile ale celui de- al Doilea Rzboi
Mondial, atunci cnd au stabilit componena Birourilor de recrutare, din nou, pentru
selectarea candidailor ofieri.
A fost adus n sectorul privat abia n 1956, cnd AT & T (American Telephone &
Telegraph Company), a folosit metoda n selec ia de personal pentru posturi de
conducere. Aceasta a fost prima aplica ie industrial a metodologiei Centru de Evaluare.
Att caracteristicile individuale ale tinerilor candida i pentru pozi ia de manager, precum
i competenele profesionale, au fost studiate i evaluate n centrul de evaluare.
Rezultatele au fost folosite pentru a preconiza dac participantul va ajunge la o pozi ie
de middle management n urmtorii zece ani sau mai pu in. E antionul a inclus att
proaspt absolveni de facultate ct i lucrtori din nivelul executiv, care au ajuns prin
performan la funcii de conducere, relativ devreme n cariera lor. Dimensiunile
evaluate au corespuns atribuiilor de conducere, cum ar fi organizarea, planificarea,
luarea deciziilor, capacitatea intelectual, impresia personala, sensibilitatea, precum i
valorile i atitudinile, att pe plan lucrativ ct i personal.

Implementarea de succes, de la AT&T, a determinat Standard Oil, s creeze


i ea un centru de evaluare. Acest trend a inclus IBM, Roebuck Sears,
General Electric, si Caterpillar Tractors. Pn n 1981, mai mult de 2500 de
organizaii au aplicat aceast metodologie pentru a selecta poten ialii
manageri.

Centrele de evaluare din Asia


Primul Centru de evaluare n Asia a avut ca scop selectarea managerilor de
proiect pentru programul de dezvoltare a antreprenoriatului n Gujarat.
Ulterior, s-au fcut eforturi de a implementa solu ia n Larsen & Toubro.
L& T a realizat o mulime de proiecte pe selec ie de personal, dar nu a
ajuns la stadiul de a dezvolta un centru de evaluare pentru msurarea
potenialului. Crompton Greaves a ncercat o abordare a centrului de
evaluare pentru selectarea intern a managerilor generali. Interesul pentru
subiectul analizat a crescut n anii 1990 ca un rspuns firesc la necesitatea
de a menine i a aduce persoane competente pe pozi ii strategice.
Un numr mare de companii asiatice au stabilit centre de evaluare i multe
altele cocheteaz cu aceast idee. Companiile care ncearc includ: Grupul
RPG, Escorts, TISCO, Aditya Birla Group, Eicher, Cadburys, Castrol
(India), Glaxo, Grindwell Norton, ONGC, Mahindra si Mahindra, SAIL,
Siemens, Wipro, Wockhardt, si Johnson & Johnson.

n general, competenele care urmeaz s fie msurate sunt determinate de


ctre fiecare organizaie prin utilizarea unor metode cum ar fi analiza fi ei
postului, sondajul pentru extrapolarea aptitudilor manageriale i realizarea
unui profil, identificarea competenelor n angaja ii cu poten ial etc. O
varietate de tehnici de evaluare sunt utilizate n organiza iile asiatice, cum
sunt simularea de afaceri, chestionarele, grupurile de dezbatere, exerci iile
situaionale, interviurile, studiile de caz, prezentrile individuale .a. Cu
toate ca este resimit nevoia de a testa acurate ea i validitatea
intrumentelor utilizate, majoritatea nu o fac. Evaluatori interni i externi
sunt abordai pentru evaluare. Formarea evaluatorilor se face fie prin
intermediul programelor de formare intern sau cu ajutorul institu iilor
externe, cum ar fi Academia de DRU (Hyderabad), SHL (Marea Britanie),
etc. Unele organizaii, cum sunt GE si Motorola au apelat pentru asisten
la organizaii din strintate.

Formare i Analiza dezvoltrii nevoilor

Metodologia centrului de evaluare poate fi folosit pentru a msura


abilitile persoanelor n baza anumitor criterii critice i identifica nevoile
de formare i nevoile lor de dezvoltare. Astfel de centre sunt mai mult de
diagnosticare dect de evaluare i pot fi numite centre de dezvoltare.

n cazul utilizrii metodologiei centrului de evaluare pentru identificarea


timpurie a talentului, promovare, i selec ie rspunsul final are o
importan crucial. De cealalt parte, n centrele de evaluare de diagnostic
sau centrele de dezvoltare, decizia final general este nesemnificativ.
Fiecare dimensiune trebuie msurat la un nivel ridicat de fiabilitate i
validitate, deoarece deciziile se iau pe fiecare dimensiune. De aceea,
dimensiunile care urmeaz s fie studiate ar trebui s fie ct mai exacte i
mai uor de cuantificat.

Metodele rapide i facile de formare nu modifica nivelul de calificare al


cursantului. Acumularea de experien i perfec ionarea necesit un curs
intensiv, teoretic i trebuie s fie nso it de oportunit i de practic la locul
de munc i feedback astfel nct noi modele de comportament sunt
ntiprite individului. ntruct dezvoltarea abilit ilor necesit o anumita
perioad de timp i efort, nu toi pot fi instrui i n orice calificare.

Metoda este un instrument excelent de diagnosticare, deoarece separ abilit ile


unei persoane n domenii specifice (dimensiuni), i apoi caut exemple specifice de
comportament corect sau greit n fiecare dimensiune. Acest lucru ajut persoana
analizat i seful n determinarea tipului de instruire, precum i activit ile de
dezvoltare necesare. Aproape toate organiza iile care utilizeaz centre de evaluare
de selecie sau de promovare, utilizeaz informa iile ob inute pentru a diagnostica
nevoile de formare. Cu toate acestea, i-a fcut apari ia un trend de a folosi centre
de evaluare exclusiv pentru a diagnostica nevoile de formare.

Relaia dintre Centrul de Evaluare i Centrul de Dezvoltare


Tipul de centru poate varia, de la centrul de evaluare tradi ional utilizat exclusiv
pentru selectare, la centrul de dezvoltare mai modern, care implic auto-evaluare i
al crui principal scop este dezvoltarea. S-ar putea pune ntrebarea "De ce se
realizeaz centre de evaluare de grup i centre de dezvoltare, mpreun, dac au
scopuri diferite?" Rspunsul la aceast ntrebare este are trei fa ete. n primul rnd,
ambele implic evaluarea abilit ilor i doar modul de utilizare a informa iei difer;
n al doilea rnd, este imposibil de a demarca evaluarea de dezvoltare, deoarece
toate centrele, fie ele pentru evaluare sau de dezvoltare se regsesc, normal, pe un
continuum undeva ntre cele dou extreme; n al treilea rnd, cele mai multe centre
de evaluare implic cel puin o parte de dezvoltare i cele mai multe centre de
dezvoltare implic cel puin o parte de evaluare. De asemenea, stabilirea activit ii
pure de dezvoltare sau de evaluare ine i de politicile organiza iei.

Caracteristici tipice ale centrelor de evaluare:


* Au un rezultat final de tip reuit / nereuit
* Sunt orientate spre selecia de personal
* Se adreseaz unei nevoi imediate de organizare
* Au mai puini evaluatori i mai muli participani
* Implic managerii din firm ca evaluatori
* Se pune puin accent pe auto-evaluare
* Se concentreaz pe abilitile curente ale candidatul
* Sunt orientate spre ndeplinirea obiectivelor organiza iei
contractoare
* Atribuie rolul de judector pentru evaluatori
* Pune accentul pe selecie, fr feedback asupra dezvoltrii
candidatului n urma activitilor din centrul de evaluare
* Feedbackul se ofer la o dat ulterioar
* Controlul asupra informaiilor obinute
* Tind s fie utilizate cu candidaii externi

Caracteristici tipice ale Centrelor de dezvoltare:


* Nu se axeaz pe rezultate de tipul reuit / nereu it
* Sunt orientate spre dezvoltarea individului
* Deservesc o nevoie pe termen lung
* Au un raport de 1:1 ntre evaluatori i participani
* Nu au manageri din firm pe post de evaluatori
* Au un accent mai mare pus pe auto-evaluare
* Se concentreaz pe potenial
* Sunt orientate pe satisfacerea nevoilor individuale, precum i cele
ale organizaiei
* Atribuie rolul de mentor pentru evaluatori
* Se pune accentul pe feedback-ul de dezvoltare i urmrirea
progresului individual i foarte puin sau deloc pe procesul de
selecie
* Ofer feedback imediat
* Individul deine controlul asupra informaiile ob inute n centru
de dezvoltare
* Tind s fie utilizate pentru candidaii interni

Capitolul 2 CENTRE DE EVALUARE DETALII


2.1

Etapele unui centru de evaluare tipic


Un centru de evaluare tipic necesit o etap pregatitoare
premergtoare nfiinrii centrului, o etapa specifica funcionrii
centrului i o etap postfuncionare a centrului de evaluare.
Acestea sunt:
a. Activiti n FAZA I - etapa premergtoare:
* Definirea obiectivelor centrului de evaluare;
* Obinerea aprobrilor de infiinare i funcionare, conform
legislaiei n vigoare;
* Efectuarea analizei pe locuri de munc;
* Definirea competenelor necesare pentru poziia int;
* Identificarea personalului cu potenial i chemarea acestora la
interviu;
* Identificarea observatorilor;
* Instruirea observatorilor;
* Proiectarea exerciiilor pentru centrul de evaluare;
* Stabilirea metodologiei de scoring;
* Propunerea i modificarea infrastructurii;
* Deciderea programului centrului de evaluare;
* Informarea personalului implicat asupra programului.

b. FAZA A II-A desfurarea centrului de evaluare:


* Descrierea scopului, procedurii si a rezultatului ctre participan i;
* Prezentarea instruciunilor participanilor, nainte de fiecare exerci iu;
* Distribuirea foilor cu matricea competen-exerci iu, n rndul
observatorilor;
* Parcurgerea tuturor exerciiilor;
* Discuie cu observatorii privind ratingurile fiecarui participant, la
sfritul sesiunii;
* Asigurarea unui raport cu punctele forte i puncte slabe ale fiecrui
participant;
* Feedback participanilor;
* Preluarea feedbackului de la participani i observatori cu privire la
efectuarea centrului de evaluare.

c. FAZA A III-A etapa ulterioar centrului de evaluare


* Centralizarea rapoartelor tuturor participanilor, a listei de participan i
selectai i transmiterea acestora clientului;
* mbuntirea modelului prin reproiectare n conformitate cu
recomandrile primite;
* Evaluarea validitii rezultatelor dup o perioad determinat.

2.4 Tipuri de exerciii de evaluare


Unele dintre exerciii sunt utilizate pe scar larg n centru de evaluare.
Dintre acestea, sunt prezentate cteva, dup cum urmeaz:

Exerciiul in basket solicit candidatul s-i asume un rol special de angajat


al unei societi fictive i i se impune s lucreze prin corespondenta. Acest
exerciiu este conceput pentru a msura capacitatea candidatului de a
organiza i prioritiza munca.

n exerciiul de prezentare, candidatului ii este dat un subiect sau


eventual, o alegere a mai multor subiecte i i se cere s fac o prezentare de
aproximativ zece minute, cu cinci minute la final pstrate pentru ntrebri.
Aceast activitate este menit s msoare abilit ile sale de prezentare,
inclusiv capacitatea de a organiza i structura informa iile, de a comunica
punctele de vedere clar i concis.

Exerciiile de discuii de grup implica lucrul cu ali candidai, ca parte


dintr-o echip, pentru a rezolva o problem dat. Aceste exerci ii sunt
destinate s msoare abilitile interpersonale, cum ar fi de conducere de
grup, munca n echip, negociere i abiliti de mediere a conflictelor
declanate n interiorul echipei.

Interviul panel este considerat ca fiind un mijloc mai obiectiv de evaluare,


ntruct este intervievat de ctre trei-cinci persoane i astfel, avizul nu este
decis doar de o singur persoan. n plus, ele sunt de obicei mai structurate
decat interviul unu-la-unu pentru c evaluarea tuturor candida ilor se
supune acelorai criterii.

2.5 Exerciiile centrului de evaluare - Metodologie


Centrul de evaluare este utilizat ntr-o varietate de medii, inclusiv industrie,
afaceri, guvern, forele armate, institu iile de nv mnt etc. O tendin
recent este testarea n mas. Acest lucru se face prin nregistrarea video a
tuturor candidailor pe parcursul desfurrii exerciiilor. Acest lucru
permite evaluarea unui numr mult mai mare de candida i pe zi, scoringul
aplicndu-se mai trziu i necesitnd mult mai puini observatori i
activiti de administrare.

Testrile au loc, de obicei, fie la sediul angajatorilor sau ntr-un hotel i


sunt considerate de multe organizaii printre cele mai elocvente metode de
selecie a personalului. Acest lucru se datoreaz faptului c un numr de
evaluatori diferii ajung s analizeze, ntr-o perioad mai lung de timp
acelai candidat i au ansa de a vedea ce poate face, mai degrab dect
ceea ce spune ca poate face, ntr-o varietate de situa ii.

La nceputul evalurii, participantul trebuie s primeasc ini ial o informare cu


privire la programul de testare, loca ie etc. nainte de fiecare ncercare, el va
primi instruciuni care descriu etapele de desf urare, rolul su, termene limit,
echipamente i altele. Totui, candidatului nu i se vor prezenta indicatorii sau
scala de evaluare, pentru a nu influen a inten ionat rezultatele. La final, el este
puin probabil s primeasc feedback asupra rezultatelor, cu excep ia cazului n
care a fost selectat cu succes.

Setul de exerciii utilizat demonstreaz o caracteristic esen ial a unui centru de


evaluare rolul su este de a evalua pe baza comportamentului, analizat i
msurat. Aceasta reprezint o abatere semnificativ de la mai multe abordri
tradiionale de selecie care se bazeaz pe observa ie sau deduc ie a
caracteristicilor personale de comportament prin judecat subiectiv a discursului
candidatului.

2.6 Elementele definitorii ale unui Centrului de Evaluare

Centrele de evaluare trebuie s aib urmtoarele criterii pentru a fi numite astfel:

1. Analiza locurilor de munc - Pentru a n elege provocrile i punctele cheie ale


unui loc de munc precum i competen ele necesare pentru executarea cu succes
a job-ului.
2. Competene predefinite - modelarea competen elor, care vor fi testate n timpul
procesului.

3. Clasificarea comportamentelor - Comportamentele prezentate de ctre


participani trebuie s fie clasificate n categorii semnificative i relevante,
cum ar fi dimensiuni, atribute, caracteristici, aptitudini, calitati, abilit i,
competene i cunotine.
4. Tehnici de evaluare - Acestea includ o serie de exerci ii pentru a testa
potenialul candidatilor. Fiecare competenta este testat prin intermediul a
cel puin 2 exercitii pentru strngerea de date adecvate pentru
recunoaterea competenei.
5. Simulrile - exerciii care ar trebui s simuleze responsabilit ile la locul de
munc, ct mai aproape de realitate, pentru a elimina posibilele erori n
selecie.
6. Observari - observarea exact i imparial este aspectul critic intr-un centru
de evaluare.
7. Observatorii sunt folositi mai multi observatori pentru a elimina
subiectivitatea i abaterea de la proces.
8. nregistrarea Comportamentul - o procedur sistematic de nregistrare
trebuie s fie utilizat de ctre evaluatori pentru referin e viitoare. Forma
nregistrrii se poate concretiza ca note scrise de mn, chestionare de
verificari comportamentale, nregistrari audio-video etc.

9. Rapoarte - Fiecare observator trebuie s realizeze un raport detaliat de


observaie nainte de calcularea scorului final.
10. Integrarea datelor - punerea n comun a informaiilor de la evaluatori
diferii se face prin tehnici statistice.
Competene rezultate din diferite exerciii ntr-un centru de evaluare

Exerciiile menionate mai jos sunt cele mai frecvent utilizate. Fiecare
exerciiu dezvaluie prezena/absena de competen n comportamentul
candidatului. Competenele care sunt n mod normal evaluate prin
intermediul acestor exercitii, sunt menionate n tabelul de mai jos:

INSTRUMENTAR

EXPLICAIE

COMPETEN EVALUAT

Studiu de caz Interviu

Cere candidailor s
citeasc un set mare de
informaii i apoi s
rspund la ntrebri
legate de subiect

Interviu bazat pe competene

Include ntrebri axate pe


trecutul profesional al
candidatului, pe gndirea
critic i abilitatea de
adaptare

Role-play (joc pe roluri)

Implic asumarea unui rol


ntr-un scenariu orientat
pe domeniul n care se
face selecia i rezolvarea
situaiei simulate
Presupune rezolvarea unei Asertivitatea personal,
situaii cu ajutorul unei
lucrul n echip, eficiena
echipe
interpersonal, orientarea
spre rezultat
Testul impune prioritizarea Managementul timpului,
documentelor, elaborarea gndirea analitic,
rspunsurilor la scrisori, i dobndirea cunotinelor
delegarea sarcinilor
de specialitate
importante
Presupune construirea
Abiliti analitice,
unei structuri cu
creativitate, gndire
resurselimitate
lateral, inventivitate
Implic o prezentare de
Capacitatea de asimilare
10-15 minute pe un
si prezentare a
subiect impus
informaiilor, de lucru n
condiii de stres
Include un chestionar de
Agreabilitate, interaciune
personalitate sau teste
comportamental,
numerice, verbale i
contiinciozitate,
raionament schematic.
extrovertire / introversie,
asertivitate personal,

Exerciiu de grup

In-Basket

Exerciii de gndire analitic

Prezentare

Test de
aptitudini/personalitate/psiho
metric

Abiliti analitice, de
asimilare de informaii,
prioritizarea
informaii, de gestionare a
timpului, de lucru sub
presiune
Abiliti analitice, spirit
ntreprinztor,
abilitatea de comunicare,
abiliti interpersonale,
atribute personale, lucru
n echip
Raionamentul i
deprinderea n mediul
simulat

Teste specifice centrului de evaluare


Exist anumite elemente ntr-un centru de evaluare, care nu pot fi ignorate
n cazul n care o organizaie dorete s ia n considerare CE, ca un
instrument de evaluare. Fr acestea, Centrele de evaluare ar fi incomplete.
Acestea sunt:
1. Testele psihometrice
2. Validitatea i fiabilitatea datelor
3. Formarea Evaluatorilor

1 Testele psihometrice
Testele psihometrice sunt vitale i uneori, o parte inevitabil a centrelor de
evaluare. Ele ajuta un evaluator s analizeze psihicul candida ilor n diferite
situaii i circumstane. Exemple de teste sunt MBTI, FIRO-B, 16 PF,
Thomas Profiling, et al.
Myers-Briggs Indicator (MBTI)
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) este un chestionar psihometric pentru
msurarea preferinelor psihologice ce vizeaza modul n care candidaii
percep lumea i iau decizii. Aceste preferin e au ca reper teoriile tipologice
aparinnd lui Carl Gustav Jung, publicate n cartea sa Tipuri psihologice,
1921. Iniiatorii ideii de inventar de personalitate au fost Katharine Briggs
Cook, i fiica ei, Isabel Briggs Myers. MBTI se concentreaz asupra
populaiilor normale i subliniaz valoarea diferen elor naturale

Cei patru factori de baz luai n considerare n acest test sunt:


* Introvertirea sau extrovertirea
* Sentimentele sau Simurile
* Intuitia
* Raionamentul sau Percepia
Instrumentul MBTI este numit "cel mai cunoscut i cel mai de ncredere
instrument de evaluare a personalit ii disponibile astzi, de ctre editorul
su, CPP (cunoscut ca Consulting Psychologists Press) Pentru majoritatea
adulilor (75-90%) si nu pentru copii, MBTI este raportat a da acela i rezultat
la 3-4 iteraii, atunci cnd testul este administrat la aceea i persoan mai mult
de o singur dat.
FIRO-B (Orientarea spre relaii interpersonale fundamentale)
FIRO-B (Orientarea spre relaii interpersonale fundamentale) este o teorie a
relaiilor interpersonale, introdus de William Schutz n 1958. Aceasta
explic, setul de reguli din spatele rela iilor interpersonale n cadrul unui grup
mic. Teoria se bazeaz pe convingerea c, atunci cnd oamenii se adun ntrun grup, exist trei nevoi principale interpersonale pe care le caut pentru a le
obine - afectiune/deschidere, de control i de apartenen . Schutz a dezvoltat
un instrument de msurare care conine ase scale cu cte nou itemi ntrebri -pe care le-a numit FIRO-B. Aceast tehnic a fost creat pentru a
msura sau controla modul n care membrii grupului se simt atunci cnd vine
vorba de apartenen, control i afeciune/deschidere sau pentru a fi capabil
de a obine feedback de la oamenii din grup.

Aceste categorii de teste masoara cat de mult o persoana doreste


interaciunea n activitatea de socializare, conducere, asumare de
responsabiliti, precum i n relaii personale mai intime. FIRO-B a fost
creat drept instrument de msurare pentru evaluarea aspectelor
comportamentale n toate cele trei dimensiuni. Scoringul foloseste valori n
intervalul 0-9, n ceea ce privete comportamentul afi at i cel dorit i
exprim ct de mult o persoan interacioneaz cu ceilal i i ct de mult
ateapt de la ceilali. n principiu, se msoar nivelul de satisfacere al unei
nevoi.

Sunt identificate urmtoarele tipuri:


Tipologii la msurarea nevoii de apartenen.
1. subsocial (interaciune sczut, ateptri sczute)
2. suprasocial (interaciune mare, ateptri mari)
3. social ( interaciune moderat, ateptri moderate)
Tipologii la msurarea nevoii de control
1. abdicrat (control sczut, ateptri de a fi controlat ridicate)
2. autocrat (control ridicat, ateptri de a fi controlat sczute)
3. democrat (control moderat, ateptri de a fi controlat moderate)

Tipologii la msurarea nevoii de afectiune


1. subpersonal (nivel de afeciune exprimat sczut, nivel de afec iune
ateptat sczut)
2. suprapersonal (nivel de afeciune exprimat ridicat, nivel de afec iune
ateptat ridicat)
3. personal (nivel de afeciune exprimat moderat, nivel de afec iune
ateptat moderat)

16 FACTORI de PERSONALITATE (16 FP)


Cei 16 factori de personalitate, sunt cuantificai de chestionarul cu acela i nume
i au fost determinai de psihologul Raymond Cattell. Cei 16 de factori de
personalitate sunt urmtorii:
1. Cldur
2. Inteligen
3. Stabilitate Emoional
4. Dominan
5. Caracter impulsiv
6. Conformitate
7. ndrzneal
8. Sensibilitate
9. Imaginaie
10. Radicalism
11. Suficiena de sine (Autosuficien)
12. Autodisciplinare
13. Perpicacitate
14. Suspiciune
15. Nesiguran
16. Tensiune
Motivele de baz pentru efectuarea testului 16 FP sunt de a examina structura
de baz a personalitii candidatului, tendinele predominante i patologia.

4.

THOMAS PROFILING
Analiza profilului personal de tipul Thomas (APP) i are originile n
scrierile lui Marston, care a postulat o teorie a comportamentului uman, n
funcie de dou dimensiuni bipolare, una extern i cealalt intern.
Aceste dou dimensiuni ofer o matrice din care modelul individului tipic de
interaciune ar putea fi descris prin patru caracteristici: Dominare, Stimulare,
Supunere i Conformare (DISC). Teoria lui Marston presupune c cei mai
muli oameni sunt capabili de a arta toate aceste patru modele n momente
diferite. Cu toate acestea, indivizii dezvolta, prin nv are i consolidare, un
stil de via care pune un accent deosebit pe anumite aspecte ale
comportamentului i mai puin pe altele. Studii ulterioare au confirmat
posibilitatea de a masura comportamentul de-a lungul celor dou axe/ patru
dimensiuni.
La sfritul anilor 1950 i nceputul anilor 1960, Dr. Thomas Hendrickson, a
dezvoltat modelul lui Marston pentru a produce Analiza Profilului Personal
Thomas pentru locul de munc. De atunci, APPT a trecut prin teste riguroase
pentru a determina coerena i valabilitatea. Studii efectuate n Marea
Britanie au comparat cu APPT cu 16FP i evalurile OPQ i a constatat c
domeniile Dominarea, Influen a, Statornicia i Conformitatea sunt u or de
recunoscut n toate aceste teste.

APPT este un instrument de alegere forat IPSATIVE. Acest lucru


nseamn c descrie individul ntr-un mod izolat de restul
echipei/comunitii i c acesta furnizeaz informa ii de importan i
valoare pentru angajator. APPT ncearc s stabileasc dac persoanele au
tendine de cutare i / sau reacie la provocri din domeniul de specialitate,
dac i consider problemele din domeniul o provocare sau o amenin are i
pentru a descoperi dac rspunsul lor la dificult i este activ sau pasiv.
Thomas APP este un test auto administrat cu opiuni de rspuns prestabilite,
alese dintr-o list de sintagme descriptive organizat in 24 de tetrade, din
care fiecare candidat este rugat s selecteze variantele care ei cred c i
descriu cel mai mult i cel mai puin.

Formarea Evaluatorilor
Centrele de evaluare sunt mari consumatoare de resurse, att n termeni de
timp si bani. Evaluatori slab instruii, angajaii din resurse umane i actorii
care joac alturi de candidai n exerciii, pot avea un impact enorm negativ
asupra rezultatelor unui centru de evaluare. Pentru a asigura coeren a n
performanei evaluatorilor, angajaii din resurse umane i actorii trebuie s
fie informai i instruii n mod corespunztor.
Factorii cruciali n programul de formare a evaluatorilor sunt prezenta i n
cele ce urmeaz:

1. Coninutul de formare n orice abordare a formrii evaluatorului, obiectivul


este de a obine judeci de valoare, fiabile i exacte, din partea acestuia. O
varietate de abordri de formare pot fi utilizate (de exemplu, prelegeri, discu ii,
observarea candidailor angajai n exerci ii practice, demonstra ii video,
observarea altor evaluatori), att timp ct n materialul observat se constat
judeci de valoare, fiabile i exacte. La un nivel general, toate programele de
formare evaluator trebuie s includ instruire privind con inutul de exerci ii,
precum i ce dimensiuni se urmresc n ce exerci ii.

2. Durata de formare - Durata de formare evaluator poate varia;

3. Liniile directoare de performan i de certificare - Fiecare centru de evaluare


trebuie sa declare n mod clar liniile directoare de performan pentru evaluatori
contingente scopulului centrului de evaluare i a rolurilor evaluatorului.

4. Durata de pregtire i experimentare - Timpul dintre formarea profesional


iniial n calitate de evaluator i primul serviciu ar trebui s fie scurt (de
exemplu, nu trebuie s depeasc ase luni). n cazul n care trece o perioad mai
lung de timp, evaluatorii poten iali ar trebui s participe un curs de
reperfecionare sau s primeasc instruire special de la un instructor experimentat
n centru de evaluare.

Evaluatori care nu au experien recent n calitate de evaluator (de exemplu, mai


puin de dou centre de evaluare de peste doi ani consecutivi) ar trebui s participe
la un curs de perfecionare nainte de a evalua din nou sau la o instruire special de
la un administrator al centrului de evaluare.

Dificulti n implementarea Centrelor de Evaluare


S-a constatat c CE au o rat de succes mai mare dect majoritatea
metodelor tradiionale n gsirea persoanei potrivite pentru postul propus.
CE au unele dezavantaje, dei pe termen lung se dovedesc a fi foarte utile,
mai ales n evitarea deciziilor greite costisitoare. Problemele existente
semnalate n implementarea Centrului de evaluare sunt urmtoarele:
- sunt mari consumatoare de resurse (timp i bani), astfel nct nevoia
de implementare ar trebui justificat economic;
- CE necesit nalt calificare a observatorilor / evaluatorilor, deoarece
slaba pregtire ar putea determina eronarea rezultatelor din cauza propriilor
percepiilor greite i a prejudecilor. Nu ar trebui permise evalurile
tendenioase.
-Candidaii slab cotai ar putea deveni demotivati i ar putea pierde
ncrederea n abilitile lor.
-Complexitatea procesului de implementare nu permite un rspuns
categoric asupra calitii centrului de evaluare creat.
-Nu se poate obine o descriere total valabil a competen elor i
comportamentului.

-Angajarea unor evaluatori sau mai mult, a unor evaluatori bun poate
fi un proces dificil.

-Pentru sigurana rezultatelor, este impetuos necesar o sesiune de Formare


a Evaluatorilor.
-Este necesar testarea capacitii de evaluare a observatorilor
-Obligatoriu trebuie cunoscute instrumentele de selec ie precum i
cele mai bune mix-uri de tehnici pentru a obine cel mai bun rezultat
posibil.
-Este necesar validarea prealabil a tuturor exerci iilor.
- Angajamentul organizaiei n alocarea de timp i resurse necesit un
efort susinut.
-Trebuie s existe i implicarea managerilor.
-Ar trebui acordat feedback pentru participan ii, astfel nct ace tia s
poat avea o idee asupra poziiei i valorii lor n companie.
- Trebuie asigurat securitatea datelor i utilizarea aplica iilor software
de cea mai bun calitate.

Capitolul 6 - Analiza datelor i INTERPRETRI


n scopul de analiz a datelor, am pregtit un chestionar, cu un e antion de
20 de respondeni care constau din oameni de afaceri din fundal,
profesioniti, consultani i oameni cu experien n HR, care au folosit
centrele de evaluare. Toate ntrebrile sunt de tip nchis.

Rezultatul se regsete dup fiecare ntrebare:

1. Care dintre urmtoarele afirmaii este cea mai apropiat de defini ia dvs
a Centrului de Evaluare(CE)?
a. Un amestec de tehnici utilizate pentru a evalua performan a angaja ilor
b. Un instrument folosit pentru a evalua potenialul angajatului pentru
ndeplinirea eficient a angajamentelor VIITOARE
C. O procedur util, dar mare consumatoare de timp i bani.
d. Un termen similar cu programul Feedback 360 de grade
e. CE ca o serie de Multiple diverse - competene multiple, exerci ii
multiple i observaii multiple

INTERPRETARE:
Majoritatea respondenilor percep faptul c termenul "Centru de Evaluare " este o
serie de Multiple, deoarece efectuarea unui centru de evaluare implic
ntotdeauna Multiple - fie c este vorba de evaluri multiple, evaluari, observa ii
sau exerciii. Muli respondeni percep, de asemenea, sinonim cu termenul
"Centru de evaluare" la un amestec de tehnici utilizate pentru a evalua
performana angajailor. Acest lucru se datoreaz faptului c CE n sine nseamn
un amestec de tehnici, astfel nct s evalueze candida ii ct mai n detaliu. Unii
dintre ei simt c CE este un instrument folosit pentru a evalua performan a, nu
numai pentru prezent, ci i pentru roluri viitoare. Mai mult dect att, CE se
concentreaz asupra performanelor viitoare, mai degrab dect performan ele
anterioare. Foarte puini dintre responden i consider CE asemanatoare cu
programele Feedback 360 de grade, n cadrul crora accentul se acord
performanelor din trecut. CE sunt, de asemenea, consumatoare de timp si
costisitoare, dar s-au dovedit a fi extrem de eficiente.

2. Ai folosit ca instrument de evaluare a angajatului CE la o companie?


a. Da
b.. Nu
INTERPRETARE:
65% dintre respondeni au folosit Centrul de Evaluare. Responden ii rma i nu lau folosit practic, dar au cunotin e de modul n care acestea se desf oar, care
este coninutul i cum se aplic.

3. Care sunt beneficiile percepute n utilizarea CE?


a. Un indicator de incredere pentru identificarea potentialilor candida i, de
a construi competene organizatorice
b. Un instrument eficient pentru planificarea succesiunii
C. Un nou mod de evaluare, atat a performanelor din trecut, dar si a
posibilitilor viitoare
d. Un instrument complet pentru a analiza angajaii n detaliu
e. O tehnica ce poate fi personalizat pentru diferite posturi, competen e i
cerine.
INTERPRETARE:
Exist diverse beneficii ale CE, dar majoritatea responden ilor consider
c cel mai proeminent este c un CE este un predictor de incredere pentru
poteniali angajai cu care se vor imbunatati competentele organiza ionale.
CE se poate personaliza cu exerciii i simulri utilizate n func ie de
cerina de organizare.

4. Care sunt "zonele problem" ale unui CE?


a. Consumatoare de timp i costisitoare
b. Cerina de evaluatori cu nalt calificare
c. Demotivarea i nemulumirile n rndul candidailor / angaja ilor
d. Dificil de a calcula validitatea i fiabilitatea
e. Probleme cu securitatea datelor
INTERPRETARE:
Cel mai frecvent rspuns i "elementul problem" stringent consumul mare
de resurse. n Statele Unite ale Americii, costul mediu de a conduce un
centrul de evaluare variaz n intervalul de $ 1000 -5000 dolari pe angajat,
un cost exorbitant, posibil doar companiilor mari. A doua limitare, ca
frecven, este lipsa disponibilitii unor evaluatori de nalt calificare,
urmat de nemulumirea i demotivarea angajailor neaccepta i. Totodat, o
alt problem este perceput a fi validitatea i fiabilitatea Centrului de
Evaluare.

Cel mai mic numr de respondeni consider c securitatea datelor este o


problem cu AC.

5. Precizati daca sunteti de acord asupra erorilor existente n calculul


rezultatelor unui CE"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
C. Nu sunt de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
45% dintre respondeni sunt de acord c oarecum exist anse de eroare n
calculul rezultatelor. Acest lucru poate aprea din cauza percep iilor diferite
ale evaluatorului, starea lui general de spirit din timpul evalurii sau
efectul de halou. Dar exist, de asemenea, un numr bun de responden i
care nu sunt de acord cu afirmaia ntruct o serie de studii de cercetare
arat c CE sunt impariale n prognozarea succesului. Potrivit acestora, a
fost observat c validitatea i fiabilitatea acestui modul sunt mai bune dect
rezultatele oricror alte tehnici de evaluare. Un numr foarte mic de
respondeni sunt n totalitate de acord cu afirma ia.

6. Rezultatul CE are un grad de fiabilitate maimare dect alte instrumente


de evaluare
a. Total de acord
b. Parial de acord
c. Nu sunt de acord
d. Nu sunt de acord n totalitate
INTERPRETARE:
75% din respondeni consider c rezultatele obinute prin efectuarea unui
CE sunt mult mai relevante dect n cazul altor instrumente. Primul
argument const n numrul mare de exerciii reunite sub un singur
program, care ofer o perspectiv ampl asupra angajatului i un numr
mai mare de puncte de vedere. Potrivit unui studiu realizat de renumita
revist de resurse umane "Personnel Today, nou din zece angajatori cred
c CE sunt un mijloc eficient de evaluare a performantelor angajatilor.
Angajatorii declar c merita costul ridicat datorita fiabilit ii.

7. "Validarea de un CE se realizeaz i prin feedback de la evaluatori /


observatori i participani"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu fi de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
Una dintre modalitile de validare a unui centru este prin feedback-ul
evaluatorilor / observatorilor i al participanilor. Cei mai mul i dintre
respondeni sunt de acord oarecum cu aceast afirmaie. Cu toate acestea,
nu se poate baza doar pe feedback-ul lor i diverse alte persoane trebuie s
fie angrenate pentru input. De asemenea, sunt luate n considerare i datele
de arhiv. Toate sursele trebuie s fie de ncredere. Cteva procente dintre
respondeni consider c validarea nu pot realizat cu feedback-ul dat de
ctre evaluatori i participani. Validarea trebuie dovedit n mod
corespunztor, factual, tiinific.

8. Care dintre urmtoarele opiuni le percepe i a fi instrumente importante


ale unui Centru de Evaluare?
a. Exerciii in-basket - () Da () Nu
b. Discuii de grup - () Da () Nu
c. Simulri - () Da () Nu
d. Studii de caz - () Da () Nu
e. Jocuri de afaceri - () Da () Nu
f. Testele de Personalitate/Aptitudini - () DA () Niciun
g. Teste de comportament/ Interviuri n detaliu - () Da () Nu

INTERPRETARE:
Majoritatea respondenilor consider testele de comportament/de detaliu
indispensabile pentru CE. Pe a urmtoarele pozi ii au fost clasate testele de
personalitate / aptitudini, testele de Simulare i Jocurile de Afaceri.
Exerciiile in-basket sunt prezentate, de asemenea, cu o mare importan .
Cea mai puin atenie au atras exerciiile de discu ii de grup. Cu toate
acestea, nu se poate stabili exact care este mai bun ca instrument de selec ie
din instrumentar, ntruct depinde de obiectivele companiei contractante.

9.

"Evalurile multiple i evaluatorii multipli sunt elemente cheie n eficien a unui


CE"
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu sunt de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
Majoritatea respondenilor sunt de acord n totalitate cu afirma ia de mai sus.
Pentru a evalua competenele multiple ale unui angajat, trebuiesc folosite mai
multe tipuri de exerciii, nu doar unul. De asemenea, este nevoie de mai multi
evaluatori pentru rezultate elocvente. Doar un singur evaluator nu poate judeca
performana angajailor 360 de grade. Prin urmare, se poate concluziona c
evaluatorii multipli i o varietate ct mai mare de evaluri sunt esen ele unui CE.
10. n care etap ar trebui organizat un CE?
a. nainte ca un potential angajat s intre n organiza ie
b. Atunci cnd are loc o planificare de succesiune
c. Atunci cnd Beneficiarul dorete s introduc noi proceduri / tehnici n
organizaia sa
d. n orice moment, atunci cnd Compania consider necesar
INTERPRETARE:
Majoritatea respondenilor cred c nu exist nici un moment fix de efectuarea
unei CE. Acesta poate fi realizat atunci cnd societatea simte nevoia.

11.

CE sunt mult mai populare i mai utilizate n rile strine dect local?
a. Total de acord
b. Oarecum de acord
c. Nu fi de acord
d. Dezacord total
INTERPRETARE:
S-a observat c CE sunt mai numeroase n ri precum Statele Unite ale Americii
i Marea Britanie, din cauza cererii lor ridicat de acurate e i, de asemenea,
datorit puterii de investiie. De obicei, companiile care le utilizeaz sunt uria e n
dimensiune fiind dotate cu cele mai recente tehnologii.
Organizaiile au neles c CE nu numai ajuta la plasarea candidatului potrivit n
rolul potrivit, dar sunt, de asemenea avantaje i n cazul validit ii i fiabilit ii
rezultatelor.
12. n anii urmtori, va deveni CE un instrument inevitabil de a evalua personal?
a. Da
b. Nu
c. Poate, dac societatea poate gestiona programul n mod corespunztor.
INTERPRETARE:
60% dintre respondeni consider c CE va deveni un instrument inevitabil de
apreciere, cu condiia ca firmele s dispun de resursele necesare pentru a ini ia i
menine programul.

Concluzii
Avnd n vedere timpul de dezvoltare i costurile administrative, se poate conchide
c centrul de evaluare nu reprezint o soluie pentru orice tip de companie.
Fr doar i poate, reprezint o soluie versatil, foarte eficient, a cror scopuri
principale includ selecie, promovare, planificarea succesiunii, inculcarea unor
metode noi, restructurarea organizaiei i diagnosticarea nevoilor de dezvoltare ale
angajailor
Utilizarea metodologiei nu este centrat pe un domeniu, implementri regsindu-se n
industrie, mediu de afaceri, guvern, forele armate, institu iile de nv mnt, turism
etc. Aceste centre de evaluare variaz n timp de desf urare i selec ie de exerci ii.
Tendina actual este de a organiza centre de evaluare pentru testarea n mas.

Dezvoltri viitoare se canalizeaz pe aplicaiile interculturale ale centrului de


evaluare. Datorit efectului su local, majoritatea centrelor de evaluare nu sunt
limitate de barierele culturale sau etnice. Totui, n cazul unui centru cu o acoperire
geografic mai mare, sunt necesare elaborarea unor politici, n consens cu legile i
cultura fiecrei zone sau emiterea unui standard pentru ntreaga regiune.

Centrele de evaluare constituie o investiie strategic a unei companii, de valoare,


datorit relevanei rezultatelor. Fiind una dintre cele mai fiabile i valide metode,
faciliteaz selectarea personalului cu cea mai mare rat de succes pentru pozi iile
scoase la concurs, sporete baza de cunoatere a departamentului de resurse umane i
ofer date importante, absolut necesare pentru dezvoltarea companiei, pentru
prognoz i simulri economice.

Bibliografie

1. Assessment Centers' in Human Resource Management by George C.


Thornton, Deborah E. Rupp

2. Human Resource Development Newsletter, August 2009, Vol. 25, Issue 5

3. P. Sethu Madhavan and Kuldeep Singh (2007) Individual and


Organizational Assessment Center issues in implementation Indian
Management, Vol. 36

4. Excerpts from the 28th International Congress on Assessment Center


methods, May 4, 2000 in San Francisco, California, USA.

5. The Assessment Center Methodology - New Applications and


Technologies - a Monograph by William C. Byham

6. Human Resource Management Review, Vol.2 Assessment of Validity'

7. Assessment Centers by Nitin Sawardekar

8. www.citehr.com

9. www.capt.in

10. www.wjmassociates.com