Sistemas de Informacion

tema 3 - sistemas de informacin,
organizacin y procesos de negocio
enrique barreiro
departamento de informtica
universidade de vigo
escuela superior de ingeniera informtica
planificacin de sistemas de informacin
objetivos
tema 3 sistemas de informacin, organizaciones y procesos de negocio
describir caractersticas de las organizaciones

relacionar los sistemas de informacin con las
organizaciones
analizar el impacto de los sistemas de informacin en las
organizaciones
describir las implicaciones que llevan para la organizacin
el diseo e implementacin de sistemas
enrique barreiro alonso

universidade de vigo - departamento de informtica
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caso prctico: Schneider

DESAFOS
DESAFOSDE
DE
NEGOCIO
NEGOCIO
desregulacin industria
sistemas de entrega JIT de los clientes
cambiar estrategia
monitorizar conductores
GESTIN
computadores en
camiones
comunicaciones va
TECNOLOGA DE
satlite
computador corporativoLA INFORMACIN
WWW
cultura de rpida
respuesta
conductores
distribuidores
clientes
SOLUCIN
DE
NEGOCIO
SISTEMA DE
INFORMACIN
operaciones ms
eficientes
nuevos servicios
transmitir rdenes inmediatamente
optimizar asignaciones
registrar y rastrear entregas
ORGANIZACIN

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desafos de gestin
dificultades para gestionar el cambio

inercia de las organizaciones: retrasa el adaptar el cambio a
travs de los sistemas de informacin y las tecnologas de la
informacin.
organizaciones y entorno cambian: la direccin debe buscar
los mecanismos de adaptacin
ajustar la tecnologa y la organizacin

adaptar la ti al plan de negocio, la poltica estratgica de la
alta direccin, y los procedimientos estndares del negocio.
el plan de negocio puede resulta obsoleto o incompatible
con la tecnologa.
necesidad de adaptar tanto la organizacin como la
tecnologa.
3.4

escuela superior de
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organizacin y sistemas de informacin

ORGANIZACIN
3.5
Factores
Factoresde
demediacin:
mediacin:
Entorno
Entorno
Cultura
Cultura
Estructura
Estructura
Procedimientos
Procedimientosestndar
estndar
Poltica
Poltica
Decisiones
Decisionesde
degestin
gestin
Oportunidad
Oportunidad

escuela superior de
SISTEMAS DE
INFORMACIN
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qu es una organizacin?
enfoques complementarios:
modelo microeconmico:
dice cmo miles de empresas en mercados competitivos
combinan capital, trabajo y tecnologas de la informacin.
factores de produccin primarios: trabajo y capital.
la organizacin transforma estos inputs en productos y
servicios en una funcin de produccin.
los productos y servicios son consumidos por el entorno que
vuelve a introducir inputs.
modelo de comportamiento:
coleccin de derechos, privilegios, obligaciones y
responsabilidades que se equilibran a lo largo del tiempo a
travs de conflictos y resolucin de conflictos
se centra en el interior de la empresa para mostrar cmo
empresas especficas utilizan capital, trabajo y ti para producir
outputs.
el cambio tecnolgico requiere cambios en quien posee y
controla la informacin, quien tiene derecho de acceder y
modificarla, y quien toma decisiones sobre quien, cuando y
cmo. ejemplo: sistema de informacin de schneider (permite
que los gestores monitoricen el trabajo de los camioneros)

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principales caractersticas de las organizaciones

caractersticas comunes a las organizaciones

caractersticas estructurales
clara divisin del trabajo
jerarqua
reglas y procedimientos explcitos
juicios imparciales
cualificaciones tcnicas de los puestos
mxima eficiencia organizativa
procedimientos operativos estndar (SOP, standard operating

procedures)
poltica organizativa
cultura organizativa

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caractersticas comunes:
procedimientos operativos estndar
organizaciones que sobreviven largo tiempo:

estabilizan su oferta de productos y servicios.
se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas
estndar.
se desarrollan reglas, procedimientos y prcticas bastante
precisos para prcticamente todas las situaciones: SOPs
(standard operating procedures).
eficiencia organizaciones modernas:

no se debe tanto al uso del computador como del desarrollo
de los SOPs.
cambios en los SOPs:
implican gran esfuerzo de la organizacin
lentos; ejemplo: industria automovilstica (modelo ford-taylor
vs modelo japons)

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poltica corporativa
las personas ocupan diferentes puestos en una

organizacin:
diferentes especialidades e intereses
diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones
sobre la aplicacin de recursos, recompensas y
penalizaciones.
luchas polticas, competencia y conflictos habituales:
lucha por el poder de individuos y grupos de inters
luchas a gran escala entre distintos grupos
dificultad de cambio en SI en las organizaciones:

resistencia poltica ante cualquier cambio importante
cambios importantes: afectan directamente a qu hace
cada quien, donde y cuando.
los si que implican cambios importantes en objetivos,
procedimientos, productividad y personal tienen carga
poltica.

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cultura corporativa
todas las organizaciones tienen suposiciones que definen los

objetivos y productos de la organizacin.
cultura organizativa: conjunto de suposiciones fundamentales
sobre
objetivos
productos
procesos a usar
definicin de los procesos
tica empresarial
venta: dnde, cmo y cuando
se dan por hecho y no se suelen discutir.

consecuencias de la cultura organizativa:
tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el conflicto poltico y
facilita el entendimiento, los acuerdos sobre procedimientos y las
prcticas habituales
puede restringir el cambio, especialmente el tecnolgico (ejemplo:
cultura jerrquica y autoritaria en la industria automovilstica
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caractersticas diferenciadoras:
organizaciones y entorno
organizaciones y entorno
dependen del entorno social y fsico:
recursos financieros (instituciones financieras)
legitimidad (legislacin y organismos pblicos)
conocimiento y tecnologa (industria, universidad,...):
formacin
activos de conocimiento (repositorios de informacin,...)
influyen en el entorno social y fsico:

alianzas (lobbys) para influenciar en el entorno poltico (impuestos,
legislacin,...)
influencia en gustos (aceptacin de sus productos)
escoger participacin en entornos:

general motors decide todos los das seguir en el mercado del automvil

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organizaciones y entorno (II)

Cambio tecnolgico (discontinuidad tecnolgica) que mejora
Cambio tecnolgico (discontinuidad tecnolgica) que mejora
o destruye la capacidad competitiva de la empresa: Wang
o destruye la capacidad competitiva de la empresa: Wang
Laboratories (minicomputadores), astilleros, ...
Laboratories (minicomputadores), astilleros, ...
LEYES
LEYES
MERCADOS
MERCADOS
TECNOLOGA
TECNOLOGA
CAMBIOS GUSTOS
CAMBIOS GUSTOS
Y NECESIDADES
Y NECESIDADES
DISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
RIQUEZA
RIQUEZA
VALORES
VALORES
ENTORNO:
relacin recproca con la empresa
cambia ms rpido que las organizaciones
TI: permiten percibir el entorno
permiten actuar sobre el entorno
Reaccin al entorno:
Reaccin al entorno:
- sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologas,...
- sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologas,...
- resitir (y desaparecer)
- resitir (y desaparecer)

10% empresas FORTUNE 500 de 1918

10% empresas FORTUNE 500 de 1918
sobreviven 50 aos despus
sobreviven 50 aos despus
menos del 4% de las organizaciones
menos del 4% de las organizaciones
gubernamentales creadas alguna vez
gubernamentales creadas alguna vez
sobreviven (USA)
sobreviven (USA)
50% de las nuevas organizaciones privadas
50% de las nuevas organizaciones privadas
desaparecen en 5 aos:
desaparecen en 5 aos:
Razones: ADAPTACIN AL ENTORNO y FALTA
Razones: ADAPTACIN AL ENTORNO y FALTA
DE RECURSOS
DE RECURSOS
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estructura organizativa
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
Entornos poco cambiantes
Productos estandarizados
Productos estandarizados
Flujo de informacin y toma de decisiones
Flujo de informacin y toma de decisiones
centralizados
centralizados
Organizacin en divisiones funcionales
Organizacin en divisiones funcionales
SI basados en mainframe, planificados y centrados
SI basados en mainframe, planificados y centrados
en contabilidad, finanzas y aplicaciones
en contabilidad, finanzas y aplicaciones
administrativas
administrativas
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Pequeas
Pequeas
Fuerte presencia del empresario
Fuerte presencia del empresario
SI poco planificado y desarrollado
SI poco planificado y desarrollado
BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
combinacin de muchas burocracias organizativas
combinacin de muchas burocracias organizativas
productos o servicios diferentes
productos o servicios diferentes
SI complejos: - planif. financiera e informacin
SI complejos: - planif. financiera e informacin
- requisitos operacionales
- requisitos operacionales
ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
3.9
Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en

Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en
conocimiento
conocimiento
Jefes de departamento con poca autoridad
Jefes de departamento con poca autoridad
centralizada
centralizada
SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y
SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y
sistemas de soporte al trabajo de conocimiento
sistemas de soporte al trabajo de conocimiento
(KWS)
(KWS)

TIPOSDE
DEORGANIZACIN
ORGANIZACIN
TIPOS
compaas de investigacin, aeroespaciales,

compaas de investigacin, aeroespaciales,
mdicas, electrnicas,...
mdicas, electrnicas,...
grandes cambios del entorno y el mercado
grandes cambios del entorno y el mercado
ms innovadoras y flexibles
ms innovadoras y flexibles
grandes grupos multidisciplinares de
grandes grupos multidisciplinares de
especialistas
especialistas
SI poco centralizados
SI poco centralizados
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sistemas de informacin interorganizacionales

Todo negocio hoy compite en dos mundos: un mundo fsico

de recursos que los gestores pueden ver y tocar y un mundo
virtual hecho de informacin. Este ltimo ha generado el
mundo del comercio electrnico, un nuevo medio de creacin
de valor.
Rayport y Sviokla, 1995
Flix Kaufman, 1966.

Anticipacin de las tecnologas de red y procesamiento en
tiempo compartido.
Sugiri sistemas extra-corporativos
Cash y Konsyinski, 1985

Tecnologas de sistemas de informacin: redes que
trascienden las fronteras.
Sistemas de Informacin Interorganizacionales:

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efectos
nuevos modos de hacer negocios
cambios en las relaciones entre compradores y vendedores
alteracin de las posiciones competitivas
creacin de barreras de entrada y salida en diferentes segmentos
industriales
la informacin como poltica estratgica

efectos de los IOS en el modelo estratgico de porter
utilizacin de las tecnologas de sistemas de informacin para
implementar estrategias competitivas:
liderazgo en costes
diferenciacin de productos
focalizacin del mercado
evolucin:
EDI (Intercambio Electrnico de Datos)
internet
agentes inteligentes
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A principios de los 80 General Motors

implement un sistema que enlazaba
sus sistemas CAD/CAM y de entrada de
pedidos con los sistemas de produccin
de sus proveedores

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evolucin organizativa
La empresa jerrquica
estructura centralizada
Evolucin
jerarqua e inflexibilidad
Redes internacionales
dificultad de adaptacin al
entorno
Filiales
La naturaleza de la competencia
evoluciona hacia la interconexin
nuevas tecnologas
crisis organizativa
empresa red

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la empresa red
caractersticas
Socio
desarrollo
Innovacin
Gestin cadena
suministro
Cliente
gestin menos jerrquica
Gestin de
relaciones
Empresa red
tareas orientadas a
proyectos
Infraestructura
Proveedor
difuminacin de fronteras
comunicacin inter e intra

empresarial mediante
canales
Filial
Estndares
Servicios
bsicos
Servicios de
soporte
tipos de empresa red
Servicios de
proceso
tipos de red
internas
redes de proveedores
estables
redes de productores
dinmicas
redes de clientes
coaliciones de normalizacin
redes de cooperacin tecnolgica

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la cadena de valor
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA EMPRESA
EMPRESA
Actividades de apoyo:
Actividades
apoyo:
dan soportede
y permiten
dan
y permiten
quesoporte
se puedan
realizar
que
puedan realizar
lasse
actividades
primarias.
las actividades primarias.
EN
RG
MA
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
DESARROLLO
DESARROLLO TECNOLOGA
TECNOLOGA
Comercializacin
y ventas
Logstica
Logstica
externa
externa
GE
Logstica
Logstica
interna
interna
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
MA
R
Actividades primarias:
Actividades
primarias:
relacionadas
con la
relacionadas
produccin ycon
la la
produccin
y la
distribucin
de productos
distribucin
productos
y serviciosde
que
crean
y valor
servicios
crean
paraque
el cliente.
valor para el cliente.
Produccin
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS

N
RGE
MA



Logstica
Logstica
externa
externa
Comercializacin
yventas
Produccin
Comercializacin
yventas
Comercializacin
yventas
Logstica
Logstica
interna
interna
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
RGE
N
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
MA
Produccin
N
RGE
Logstica
Logstica
externa
externa
RGE
N
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
Logstica
Logstica
interna
interna
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
MA
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
RGE
N
Logstica
Logstica
externa
externa
MA
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
MA
Logstica
Logstica
interna
interna
N
RGE
N
RGE
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
MA
MA
Comercializacin
yventas
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
Produccin
Comercializacin
yventas
Logstica
Logstica
externa
externa
MA
RGE
N
Produccin
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
Logstica
Logstica
interna
interna

N
RGE
MA
Comercializacin
yventas
Logstica
Logstica
externa
externa
Servicio
Servicio
postpostventa
venta
MA
RGE
N
Produccin
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
Logstica
Logstica
interna
interna

MA
N
RGE

RGE
N
Logstica
Logstica
externa
externa
MA
Logstica
Logstica
interna
interna
Produccin
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
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procesos de negocio
proceso de negocio:
forma en que se organiza, coordina y enfoca el trabajo para producir
un bien o servicio valioso
flujos concretos de materiales, informacin y conocimientos, es decir,
conjuntos de actividades
formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la
informacin y los conocimientos
amplia relevancia en los ltimos aos

el xito de la estrategia depende de cmo se hagan los productos
(calidad y coste)
reaccin al excesivo nfasis prestado a la estrategia durante los aos 80.
ejemplos
desarrollo de un nuevo producto: pasos desde que nace la idea hasta que
se realiza un prototipo.
tramitacin de pedidos: pasos que van desde la recepcin del pedido
hasta la entrega y cobro del producto
contratacin de un empleado
caractersticas procesos de negocio

Existen a travs de la estructura organizativa.
Agrupan empleados de diferentes funcionalidades (departamentos) para
completar el trabajo.

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proceso de negocio: tramitacin IRPF

enviar
declaraciones
clasificar
comprobar
si hay
errores

introducir en
el ordenador
verificar
clculos
escuela superior de
archivar
enviar facturas
reembolsos y
cartas de
error
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proceso de negocio: tramitacin pedido

ventas
fabricacin e
inventario
contabilidad
BD de
productos
y
servicios
Base de
datos
clientes
Sistema
contable
Obtener
datos
cliente
Obtener
detalles del
cliente
Identificar
servicio
solicitado
Obtener
requisitos
Comprobar
crdito
cliente
distribucin
Gestin de
distribucin
Peticin
almacn
Introducir
detalles
factura
Entregar
pedido
Fabricacin
Sistema
gestin
de
pedidos
ERP (SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan,...)

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proceso de negocio: pedido en DELL

El pedido se procesa para

su entrega a fbrica.
Una vez
recibido/confirmado el
pago, el pedido se
entregar a la fabricacin.
Se realiza el pedido de
piezas al inventario para
poder programar el pedido
para su fabricacin. El
tiempo de prefabricacin
depende del sistema
MONTAJE.
solicitado y, sobre todo, de
Un equipo
de montaje de
monta
la disponibilidad
piezas.
las piezas en un sistema y es
responsable de la totalidad
sistemas
delLos
montaje,
ascompletados
como de la se
colocan
en
cajas,
calidad y garanta de
conjuntamente con el ratn,
propiedad.
el teclado, los cables de
alimentacin y la
PRUEBAS
documentacin.
cajas
Los
sistemas pasanLas
a la
fasese
cierran
y
se
completa
la
El producto
pasa para
al su
de pruebas
preparacin
para
el yenvo.
departamento
de logstica
comprobacin
mediante
es despachado
a la
diagnsticos
dedireccin
Dell y
indicada
por elde
cliente.
descarga
software.
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procesos de negocio: ERP

Funciones Back-Office
Funciones Front-Office
Anlisis de
datos
R
MA
Finanzas

Logstica
externa
Gestin de
la cadena de
valor
Servicio
postventa
Servicios
escuela superior de
MA
R
GE
N
Logstica
interna
Produccin
Fabricacin
SISTEMA
ERP
Comercializacin
y ventas
APROVISIONAMIENTO
Ventas
GE
Recursos
humanos
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ERPs
problema:
responder a la llamada de un cliente que solicita un producto para tenerlo
en su almacn en una fecha determinada y con un precio que se necesita
negociar para cerrar o no la operacin en ese momento.
involucra:
consultar inventario (productos disponibles, reservados, en inspeccin,
suficientes, pendientes de llegar,...)
considerar importancia del pedido (adelantar o no a otros pendientes),
controlando el riesgo de la operacin
plantear conveniencia y plazos de fabricacin para aadirlos a los de entrega de
proveedores (si es necesario material)
considerar un plazo de entrega real (nivel de saturacin de la fbrica)
considerar subcontratacin a terceros
considerar productos sustitutivos para completar el pedido (por ejemplo,
servidos anteriormente al mismo cliente
tener en cuenta costes de los productos en su compra y en su transformacin
considerando distintas alternativas de compra por volumen, o de fabricacin por
lotes econmicos,...
para responder a la pregunta se involucra a gran parte de las reas de la

empresa
los ERP son el rea de software ms importante dedicado a dar soporte a
las operaciones de las empresas
antes: soporte de procesos de fabricacin
actualmente: abarcan todos los procesos y recursos
complejos de implantar

escuela superior de
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ERPs
solucin ERP
aplicacin integrada de gestin, modular, y que cubre las necesidades
de las distintas reas de una empresa
aporta conectividad entre aplicaciones complementarias
aporta una metodologa de control de los proyectos de implantacin del
producto con control de todos los recursos necesarios
con garanta de evolucin con las necesidades globales informticas del
mercado y las ltimas tecnologas
caractersticas aplicaciones ERP

amplia funcionalidad
globalidad (permite trabajar con mltiples idiomas, monedas y
compaas)
flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa
beneficios esperados
incrementos de eficiencia
mejoras de calidad, productividad y rentabilidad
implantaciones que cubren funcionalidades de comercio electrnico
puede ser un factor estratgico que repercute en beneficio del negocio

escuela superior de
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problemas de los ERPs

hay sectores en los que no siempre se cubren las necesidades

se desarrollan herramientas de enlace (middleware) a otras
aplicaciones conocidas que se convierten en mdulos del estndar
necesidad de poder utilizarlos aunque se cambie de ERP o de
actualizar versiones de mdulos complementarios
implantaciones muy especializadas y necesidad de
amplios conocimientos tecnolgicos
trabajo en equipo con las empresas que desarrollan los mdulos
complementarios

escuela superior de
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complejidad: la mitad de las

implantaciones no alcanzan los
beneficios esperados
los responsables subestiman el esfuerzo
de gestin del cambio, centrndose en
beneficios directos: reduccin tiempos de
entrega, reduccin de inventario, mayor
satisfaccin del cliente,...
imprescindible invertir en cambio
corporativo y formacin del personal
costes implementacin
la implementacin es mucho ms costosa
(entre tres y diez veces) que el producto
en s:
altos costes de asistencia de
implementacin por parte de empresas
de integracin de sistemas
enfoques de reingeniera adoptados por
las empresas implementadoras de ERPs
(es decir, adaptar la empresa al
producto)
necesidad de reemplazar gran parte de
la arquitectura de tecnologa de
informacin para dar soporte al ERP

escuela superior de
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grado de estandarizacin
para cambiar los procesos estndar de los ERPs hay que
reprogramarlos y puede ser complicado y delicado
solucin: ajustar la empresa a los procesos del ERP
pregunta: se obtienen ventajas competitivas al utilizar
procesos estandarizados que tambin pueden implementar
las empresas de la competencia?
alternativa: enfoque hbrido
mantener gran parte de los procesos estndar
cambiar el cdigo del ERP donde se compruebe que se van a
obtener ventajas competitivas (difcil demostrarlo)
cambios en el cdigo del ERP

necesidad de mantener la capacidad de actualizar nuevas
versiones el ERP en el futuro (internamente o presionando al
proveedor)
si los cambios no se incorporan rpido, el sistema ERP puede
influir negativamente en la flexibilidad y grado de respuesta

escuela superior de
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ejemplo: Dell
1994: comenz a implantar R/3
en las actividades de produccin
1996:
SAP R/3
abandon R/3
razn:
el modelo de negocio cambi de
un enfoque mundial a un
enfoque segmentado en regiones
SAP R/3 result ser demasiado
monoltico para ser alterado por
las necesidades cambiantes del
negocio
alternativa: integrar diferentes

herramientas
PEDIDOS
MATERIALE
S
FABRICACI
N

i2Technologies: gestin
materias primas
Oracle: gestin de pedidos
Glovia: fabricacin
escuela superior de
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caractersticas de un ERP
caractersticas de un buen ERP

modelo cliente/servidor
flexibilidad
modularidad
seguridad
integracin
interfaz grfico de usuario
CIM (fabricacin integrada por ordenador, computer integrated manufacturing)
simulacin
trazabilidad
comunicaciones internas y externas (EDI)
sistemas abiertos multiplataforma
aprendizaje y manejo; ayuda al usuario
consultas y generacin de informes
implantacin migracin
postventa /SAT
capacidad de conexin con Internet/Intranets/Extranets
Orgware
estndar MRP II

escuela superior de
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modelo cliente/servidor
autentificacin del cliente
autorizaciones y niveles de privilegios
seguridad y privacidad de los datos
proteccin de recursos
flexibilidad
el software tiene que adaptarse a los cambios en su entorno
incorporacin de un sistema de configuracin: conjunto de estndares y
procedimientos que controlan el proceso de modificar un sistema tanto durante el
desarrollo como durante el mantenimiento
integracin
tratamiento de la organizacin como un sistema integrado
base de datos comn (data warehouse) que asegura la integridad
fabricacin integrada por ordenador (CIM)

anlisis y desarrollo de los subsistemas de la planta de fabricacin
comprende
sistemas de transporte y almacenado de piezas fabricadas y materias primas
redes de comunicaciones que permiten control distribuido
sistemas de gestin de stock, entradas y salidas, optimizacin
puestos de trabajo basados en robots industriales

escuela superior de
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simulaciones
permiten ver el impacto de un plan de produccin o de un
presupuesto financiero sobre diferentes partes de la empresa (por
ejemplo, sobre el inventario o la tesorera)
ahorro de tiempo y dinero
trazabilidad
fundamental en el control de calidad de la empresa
capacidad para controlar cada lote de artculos
componentes concretos utilizados en su produccin y su origen
centros de trabajo y operarios
til en el seguimiento de partidas defectuosas
comunicaciones internas y externas (EDI)

intercambio electrnico de datos (EDI): intercambio de datos en un
formato normalizado entre los diferentes sistemas informticos de
quienes participan en una transaccin comercial
documentos: pedidos, facturas, confirmaciones,...
redes de comunicaciones pblicas o privadas

escuela superior de
33 / 68
orgware
mtodo de implementacin y de mejora de procesos
herramientas que permiten redisear los procesos de
negocio manteniendo la integridad de las aplicaciones y los
datos
estndar MRP II
MRP: estndar para la generacin de plan de materiales a
partir del plan maestro de produccin
MRP II: genera el plan de materiales teniendo en cuenta la
capacidad de almacenamiento

escuela superior de
34 / 68
arquitectura de un ERP
Salarios y
convenios
Planificacin
de turnos
Cuentas
a cobrar
Perfiles
profesionales
otros
recursos
humanos
contabilidad
y
finanzas
Activos
fijos
Formacin y
desarrollo
nminas
Software
extendido
Anlisis
financiero
otros
Contabilidad
general
tesorera
Software
extendido
almacn
de datos
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES
facturacin
compras
pedidos
ventas y
distribucin
otros
Gestin de
transporte
Anlisis de
ventas
Plan de
produccin
inventario y
fabricacin
Administracin
de la calidad
otros
Planificacin
recursos de
materiales
Planificacin
capacidades
ARQUITECTURA
SOLUCIONES DE LA INDUSTRIA

escuela superior de
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mdulos de los ERP

principales mdulos
ejemplo: carrefour
produccin
tesorera
finanzas
finanzas
distribucin
gestin financiera
recursos humanos
otros mdulos
gestin comercial
control de almacn
compras (gestin de
materiales)
workflow (gestin de
procesos de negocio)
recursos humanos
reporting
mantenimiento
gestin de proyectos
servicio postventa y soporte
herramientas de desarrollo
mdulos con autonoma propia

escuela superior de
36 / 68
mdulos de ERP: produccin

planificacin de la produccin
cubre las actividades de produccin de una compaa industrial
planifica la produccin (stocks, capacidades, empleados, compras de
materias primas o componentes,...)
subsistemas
plan maestro de produccin (MPS)
anticipan cuellos de botella en la produccin y permiten tomar decisiones

especifica para el prximo pedido de produccin qu productos deben fabricarse y
comprarse, en qu cantidades y cundo
utilizacin de datos histricos, clculo de tendencias,...
planificacin de recursos de materiales (MRP)
planifican las materias primas y los componentes necesarios para responder a los
pedidos
calcula fechas en que se deben lanzar rdenes de compra y fabricacin
planificacin de capacidades (CRP)
rene la informacin del trabajo en curso y la aade a la programada por MRP,

calculando la carga de trabajo con respecto a la capacidad de las instalaciones
productivas
permiten planificar horas extra, turnos de operarios, mantenimiento preventivo,
adquisicin de nuevos equipos,...
otros mdulos
gestin de costes
administracin de calidad
enlaces con CAD
monitorizacin de la produccin
...

escuela superior de
37 / 68
mdulos de ERP: distribucin

distribucin
actividades de ventas y distribucin de los productos
presentacin de ofertas
pedido
gestin de almacenes
facturacin,...
abarca varias reas funcionales de la empresa

comercial (compras y ventas)
almacn
transporte
permiten conocer
estado de pedidos
niveles de crditos pactados con clientes y proveedores
posiciones de cuentas de los clientes
facturas pendientes de pago
anlisis de ventas en trminos de volumen y ganancias

escuela superior de
38 / 68
mdulos ERP: distribucin

submdulos de distribucin
planificacin de necesidades de
distribucin
previsiones
gestin de transporte
gestin de flotas de transporte
gestin de combustible
rdenes de transporte
tarifas de transporte
administracin de entregas
planificacin de rdenes de
transporte
intercambio electrnico de datos

(EDI)
tiempos y administracin de
gastos
facturacin
gestin de almacn
lotes
control de inventarios
embalajes
rdenes de
reaprovisionamiento
ubicaciones
compras
solicitudes de ofertas de
compra
contratos de compra
rdenes de compra
gestin de la calidad
ventas
contratos de venta
ofertas de ventas
anlisis de ventas
promociones y ofertas

escuela superior de
39 / 68
mdulos de ERP: contabilidad y finanzas

mdulos de contabilidad y finanzas

cuentas a cobrar
cuentas a pagar
costes de recursos
costes de actividad
costes dinmicos
contabilidad general
tesorera
activos fijos
nminas
anlisis financiero
contabilidad de contratos

escuela superior de
40 / 68
mdulos ERP: SCM

gestin de la cadena de suministros (SCM)

conjunto de procesos de negocio que ocupan a una
comunidad de partners con un objetivo en comn: satisfacer
al usuario final
incluye sistemas de varios tipos
transaccionales (mdulos ERP, como gestin de almacn o de
envos)
mdulos de planificacin y optimizacin
analticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos
extrados y organizados por el datawarehouse)
ayudan a
aumentar la participacin en el mercado mediante una
captacin de demanda universal
reducir los costes operativos de adquisicin de materiales
aumentar la eficacia de la organizacin
competir de forma ms eficaz
objetivo final: integrar clientes, proveedores, fbricas,

almacenes, distribuidores, transportistas y otros socios

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41 / 68
mdulos ERP: CRM

gestin de las relaciones con el cliente (CRM)

recopilacin y anlisis de informacin de los departamentos
de ventas, mrketing y servicios postventa de forma
integrada con el resto de la empresa
evitar fuga de clientes
incremento de ingresos
mejores niveles de satisfaccin
aumento de la fidelidad
ejemplos
marketing: promociones ms eficaces si conocen la base de
productos y servicios instalada por los clientes
ventas: se propondrn productos correctos conociendo el
historial de servicios de un cliente
servicios: mejores propuestas de planes o servicios de
mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente

escuela superior de
42 / 68
razones para implantar un ERP

finales de los 90:

incrementos de la implantacin de ERPs
razones
simplificar y estandarizar la infraestructura de tecnologas de la
informacin (grandes cantidades de sistemas antiguos y
diferentes entre s)
necesidad de acceder a informacin fiable para mejorar las
interacciones y comunicaciones con clientes y proveedores
mejorar los procesos de negocio, gracias a una mejor
disponibilidad y calidad de datos e informacin del
funcionamiento de la empresa
otros factores (efecto 2000)

escuela superior de
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implantacin de ERP
personal involucrado
alta direccin:
propuesta e impulso de los proyectos ERP
asignacin de recursos y establecimiento de prioridades
importante participacin del personal de TI
Seleccin e implantacin de una solucin

GERP (Global Enterprise Resource Planning): es el ideal, pero
resulta muy complejo e incide mucho en la organizacin
Metodologa
Seleccin de varios productos que pueden solucionar la problemtica
planteada
Presentacin comercial de la/s empresa/s
Eleccin del producto que mejor se adapta
Encargo de la definicin de la implantacin
Definicin del proyecto
Revisin coste proyecto
Negociacin precio, implantaciones y modificaciones
Puesta en marcha
Implantacin
Sustitucin antiguo sistema por el nuevo
Valoracin de resultados

escuela superior de
44 / 68
implantacin de ERP
Anlisis de la situacin de la empresa
-comprensin de los procesos de negocio
-Informacin que se suministra a los
directivos
-Controles de la situacin de la empresa
-Carencias de los SI
Memorando del Proyecto
-situacin empresa en aspectos
organizativos y operativos
-Recomendaciones y comentarios
-Objetivos y plan de implantacin
-Responsabilidad equipo de proyecto
-Programa de reuniones
-Factores crticos de xito
-Obstculos que se pueden anticipar
Definicin del
proyecto
Preparacin de la
implantacin
Desarrollo y
confirmacin
-Desarrollo de nuevos procedimientos y

controles
-Generacin de las bases de datos
-Programacin y prueba de modificaciones en
los mdulos
-Prueba piloto
-Formacin de usuarios
Fases de la implantacin
-Revisin de polticas operativas y procesos

de negocio para identificar reas que
requieren modificaciones
-Prototipo para impartir un curso de
capacitacin a directivos (definicin de
requisitos, procedimientos, controles,...)
-Plan Detallado de Implantacin:
- tareas
- tiempo de cada una
- responsable/s
Implantacin
Puesta en
explotacin

escuela superior de
45 / 68
implantacin de ERP
tiempo de implantacin:
compaas pequeas y medianas: desde unos meses hasta
un ao y medio
mayores facilidades de coordinacin
posibilidad de implantar todo el sistema de una sola vez
grandes compaas: hasta cuatro aos

implementaciones por fases, en diferentes unidades de
negocio, mltiples departamentos y elevado nmero de
mdulos
gran cantidad de niveles de decisin que dificultan la
coordinacin
otros factores que influyen en el tiempo

mdulos erp implantados
necesidad de acometer proyectos de reingeniera de procesos
modificaciones en el erp
no son muy habituales (la empresa se ajusta al erp)
cuando se realizan suelen provocar retrasos e incrementos
significativos de costes

escuela superior de
46 / 68
implantacin de ERP
costes de implantacin de un ERP

concepto
coste medio
rango
consultora
30%
20% - 60%
hardware/infraestructura
25%
0% - 50%
equipo de implementacin
15%
5% - 20%
entrenamiento y formacin
15%
10% - 20%
software
15%
10% - 20%

escuela superior de
47 / 68
implantacin de ERP
composicin terica del equipo de proyecto

por parte del cliente
ejecutivo sponsor:
establece el compromiso de la alta direccin con el proyecto

formula los objetivos estratgicos
director de proyecto
comit de seguimiento
asignacin de recursos humanos y financieros

resuelve posibles conflictos
toma de decisiones estratgicas
reuniones mensuales
responsables de las reas funcionales de la empresa

usuarios finales
usuarios clave
por parte del proveedor

ejecutivo de cuenta
asiste al ejecutivo sponsor y al director de proyecto en la definicin de objetivos, alcance y criterios

corresponsable de la direccin y seguimiento
coordina la asignacin de recursos
consultor principal
coordina recursos
gestiona la planificacin del proyecto
consultor de aplicacin: responsable de tareas funcionales, forma al equipo y realiza el anlisis

y diseo conceptual de adaptaciones, personalizaciones y mejoras del ERP
director tcnico: responsable de las tareas de desarrollo de mejoras
consultor tcnico: instalacin del sistema estndar, control de calidad de las adaptaciones,
coordinacin del equipo de desarrollo, documentacin adaptaciones
programador

escuela superior de
48 / 68
implantacin de ERP
rentabilidad de las implantaciones de ERPs

tasas de retorno sobre la inversin (ROI): del 5% al 20%
descensos iniciales de productividad, y mejoras graduales posteriores
grandes implantaciones: hasta 12 meses para utilizar de forma
efectiva un ERP
beneficios ms citados por los responsables (en el caso de

implantaciones con xito)
estandarizacin e integracin de procesos, tanto locales como globales
disponibilidad y calidad de los datos
menores inventarios
ciclos de entrega ms cortos
vida til estimada: al menos 10 aos
tipos de implantacin ms habituales

pocas soluciones de un nico proveedor
implantacin de un subconjunto de mdulos, cubriendo el resto de
necesidades con otros sistemas
extensiones de diferentes proveedores

escuela superior de
49 / 68
implantacin de ERP
fracasos
FoxMeyer Corporation: tuvo que cerrar como consecuencia de una implantacin
de un ERP
Dell: SAP no se adaptaba a los cambios de su modelo de negocio y sus tasas de
crecimiento
Hershey Foods y Whirlpool: importantes dificultades operativas iniciales
factores que influyen en el xito de una implantacin

planificacin correcta y bien pensada
involucracin de la alta direccin, que lo considera una accin estratgica y de
gran relevancia (como un nuevo producto, apertura de una nueva fbrica,...)
equipos de implementacin multifuncionales con un directivo senior liderando
emplear mucho tiempo en detallar cuidadosamente cmo se va a implementar el
sistema
mdulos
procesos
prioridades de los directivos
establecer mtricas (tcnicas y de negocios) para medir el rendimiento

establecer procesos de transferencia de conocimientos desde los consultores
hacia los expertos de la empresa (configuracin, mantenimiento,...)
planes detallados de formacin de los usuarios

escuela superior de
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proveedores de ERPs
JDE
7%
PeopleSoft
9%
Baan
7%
SSA/BPCS
3%
JBA International
3%
Intentia
2%
QAD
2%
Oracle
13%
Otros
22%
SAP
32%
Fuente: AMR Research (1999)

escuela superior de
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posicionamientos frente a los erp

Apoyando los ERP

un sistema ERP es el nico SI que
necesita una empresa para dar soporte a su
negocio
el enfoque ERP simplifica y estandariza
los sistemas a lo largo de la empresa
haciendo ms fcil de actualizar los
sistemas en el futuro
Criticando los ERP

la utilizacin de sistemas ERP est al alcance
nicamente de grandes empresas
los sistemas ERP se hicieron populares gracias
al Y2K, pero con el tiempo su futuro es poco
claro
un sistema ERP reduce el coste de las

operaciones de TI y el personal necesario
para mantener el SI corporativo
el sistema ERP y su implementacin son muy

caros. El sistema necesita grandes
modificaciones o la empresa necesita someterse
a importantes reingenieras de procesos para
adaptarse
un sistema ERP fuerza la integracin de

todos los procesos y permite alcanzar un
elevado grado de integridad de los datos
los ERP son normalmente lentos y no se

ajustan a las transacciones que necesitan la
mayora de las empresas
un ERP es una excelente herramienta de

soporte de decisiones que aportar ventajas
competitivas
los ERP no han obtenido los retornos de

inversin previstos inicialmente
los sistemas ERP engloban las mejores

prcticas para diferentes procesos,
permitiendo a la empresa configurar sus
sistemas rpida y fcilmente, as como
minimizar sus costes de implementacin
los sistemas ERP permiten una mejor
integracin global
muchas empresas han abandonado sus

negocios debido a la implementacin de un ERP
los ERP incrementan los costes en TI
a pesar de una implementacin ERP, se
necesitan muchas otras aplicaciones para un
correcto funcionamiento
escuela superior de
52 / 68
procesos de negocio
eleccin de los procesos a automatizar:

si se automatizan y optimizan modelos y procesos de negocio
equivocados, la posicin estratgica de la empresa puede volverse
vulnerable.
lo importante no es decidir cmo usar los computadores para
mejorar los procesos, sino conocer qu procesos hay que mejorar (lo
que no implica necesariamente automatizar)
ejemplo: lantech inc volvi a utilizar los sistemas manuales de 40
aos antes

escuela superior de
53 / 68
el valor de negocio de los SI

El SI y su valor de negocio
Los SI pueden tener diferentes valores para las empresas:
Papel estratgico
Supervivencia
Desconocimiento empresa
Tipos de beneficios
Beneficios directos (productividad, rentabilidad,...)
Beneficios al cliente (servicio, precios ms bajos,...): la sociedad
premia este valor aadido.
Desde un punto de vista financiero:

Se produce suficiente retorno?
Problemas: estimar beneficios y contabilizar costes

escuela superior de
54 / 68
modelos de coste de capital

Modelos de coste de capital:

Tcnicas usadas para medir el valor de la inversin a largo
plazo.
Anlisis y seleccin de varias propuestas.
Proyectos de capital:
Razones econmicas: expansin de produccin, reduccin de
costes,...
Razones no econmicas: control de polucin, satisfaccin de
normativas legales y de cambios en valores.
Proyectos de SI: proyectos a largo plazo

Seis modelos:
Mtodo payback
Tasa de retorno sobre la inversin
Ratio coste-beneficio
Valor actual neto
ndice de rentabilidad
Tasa interna de retorno

escuela superior de
55 / 68

Cash flows.
Mtodos basados en cash flows de entrada y salida
Costes inversin: cash flow de salida inmediata
Cash flows de entrada:
Incrementos de ventas
Reduccin de costes en produccin y operaciones
Diferencia entradas y salidas: permite calcular el valor

financiero de una inversin.
Limitaciones modelos financieros

Utilizacin:
Justificacin nuevos sistemas
Justificacin obsolescencia sistemas existentes
Costes y beneficios (tangibles e intangibles)

escuela superior de
56 / 68

Costes
Beneficios
Hardware
Tangibles
Telecomunicaciones
Incrementos en productividad
Software
Reducciones en personal
Servicios
Personal
Costes operativos ms bajos
Gastos de computadores ms bajos

Menores costes de ventas
Menores costes de oficinas
Intangibles
Mejor utilizacin de los activos
Mejor control de recursos
Mejor planificacin organizativa
Ms flexibilidad organizativa
Ms informacin y ms puntual
Mayor aprendizaje en la organizacin
Adecuacin a normativas legales
Mejora en la satisfaccin de trabajadores
Mejora en la toma de decisiones
Mayor satisfaccin de clientes
Mejor imagen corporativa

escuela superior de
57 / 68
Los SI como proyectos de capital

Problemas al aplicar anlisis financiero

No expresan riesgo e incertezas de las estimaciones
Costes y beneficios en distintos momentos de tiempo
Inflacin
Cambios tecnolgicos
Cuantificacin de beneficios intangibles: se potencian los
sistemas transaccionales frente a los de toma de decisiones.
Tiempo de vida:
orientados a equipamiento de fabricacin
Obsolescencia SI: entre 5 y 8 aos: periodo de recuperacin
ms corto

escuela superior de
58 / 68
Primrose, Mendelson y Hansen

Sistema de Informacin
Costes y Beneficios Estimados 1999-2004
Ao
0
2
3
5 negocio
tema 3 sistemas
de 1informacin,
organizaciones
y 4procesos de
1999
2000
2001
2002
2003
2004
$60.000,00
$300.000,00
$10.000,00
$3.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$10.000,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
$500,00
3*5000
150000
50000
$15.000,00
$150.000,00
$50.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$1.000,00
$50.000,00
$50.000,00
$50.000,00
$50.000,00
$50.000,00
15000
10000
100*500
100*150
$15.000,00
$10.000,00
$50.000,00
$15.000,00
$15.000,00
$2.000,00
$3.000,00
$15.000,00
$2.000,00
$3.000,00
$15.000,00
$2.000,00
$3.000,00
$15.000,00
$15.000,00
$2.000,00
$3.000,00
$15.000,00
$2.000,00
$3.000,00
$50.000,00 $50.000,00
$22.500,00 $10.000,00
$100.000,00 $100.000,00
$240.000,00 $240.000,00
$120.000,00
$50.000,00
$10.000,00
$100.000,00
$240.000,00
$50.000,00
$10.000,00
$100.000,00
$240.000,00
$50.000,00
$10.000,00
$100.000,00
$240.000,00
$50.000,00
$10.000,00
$100.000,00
$240.000,00
$1.210.500,00 $491.500,00
$491.500,00
$506.500,00
$491.500,00
$491.500,00
$500.000,00
$150.000,00
$100.000,00
$30.000,00
$10.000,00
$360.000,00
$500.000,00
$150.000,00
$100.000,00
$30.000,00
$10.000,00
$360.000,00
$500.000,00
$150.000,00
$100.000,00
$30.000,00
$10.000,00
$360.000,00
$500.000,00
$150.000,00
$100.000,00
$30.000,00
$10.000,00
$360.000,00
Costes
Hardw are
Servidores
PCs
Tarjeta red
Scanners
Telecom unicaciones
Gatew ay
Cableado
Conex. Telf
3*20000
100*300
100*100
Sofw are
Bases de datos
Red
Groupw are
Window s OS98
Servicios
Lexis
Formacin
CIO
Personal sistemas
Formadores
5000
300hrs*75hr
10000
4*60000
2*60000
Costes totales
$3.683.000,00
Beneficios
Mejoras facturacin
Reducciones paralegales
Reduccin oficina
Reduccin mensajera
Reduccin telecomunicaciones
Eficiencia abogados
Total beneficios

$350.000,00
$50.000,00
$50.000,00
$15.000,00
$10.000,00
$120.000,00
$400.000,00
$100.000,00
$100.000,00
$30.000,00
$10.000,00
$240.000,00
$595.000,00 $880.000,00 $1.150.000,00 $1.150.000,00 $1.150.000,00 $1.150.000,00
escuela superior de
$6.075.000,00
59 / 68
Los SI como proyectos de capital

El mtodo payback
Medida del tiempo requerido para recuperar la inversin de capital en
un proyecto.
Inversin
Inversin__inicial
inicial
Nmero
Nmero__Aos
Aos__Re
Retorno
torno
Flujo
_
entrada
_
neto
_
anual
Flujo _ entrada _ neto _ anual
Punto dbil: ignora el valor temporal del dinero, cash flow despus
perodo recupercin, valor residual, rentabilidad,...
Tasa de retorno sobre la inversin (ROI)

Las inversiones se hacen para obtener una satisfactoria tasa de
retorno
A largo plazo, el ROI ser igual o superior al coste del dinero.
( Beneficios
( BeneficiosTotales
TotalesCoste
Coste__total
totalDepreciaci
Depreciacinn) ) Beneficio _ Neto
Beneficio _ Neto
Vida
Vida__til
til
Beneficio
Beneficio__Neto
Neto
ROI
ROI
Inversin
_
Incial
_
Total
Inversin _ Incial _ Total
Puede ignorar el valor temporal del dinero. Los ahorros futuros

pueden no ser los mismos que en dinero actual

escuela superior de
60 / 68
los SI como proyectos de capital

Valor Actual Neto (VAN)

El valor del dinero cambia con el tiempo: no se pueden comparar
flujos de momentos distintos.
El dinero ingresado y gastado en el futuro debe ser descontado en un
porcentaje (tasa de inters, o coste de capital)
1 (1 int ers) n n
1 (1 int ers) Valor _ Actual
Pago
Pago
Valor _ Actual
Inters
Inters
Valor
Valor__Actual
Actual__Flujos
Flujos__Esperados
EsperadosCoste
Coste__Inversin
Inversin__Inicial
InicialValor
Valor__Actual
Actual__Neto
Neto
No mide la rentabilidad ni permite priorizar entre inversiones
Ratio coste-beneficio
Beneficios
Beneficios__Totales
Totales Ratio _ CosteBeneficio
Ratio _ CosteBeneficio
Costes
_
Totales
Costes _ Totales

escuela superior de
61 / 68

ndice de rentabilidad
Valor
Valor__Actual
Actual__Ingresos
Ingresos ndice _ Re ntabilidad
ndice _ Re ntabilidad
Inversin
Inversin
Tasa interna de retorno (IRR)

Variacin del mtodo del VAN.
Tasa de retorno que igualar el valor actual de los futuros
ingresos del proyecto al coste inicial del proyecto
Es el valor de R (tasa de descuento) tal que
Valor Actual Coste Inicial = 0

escuela superior de
62 / 68

Cash flow neto
0
1
2
-$615.500,00 $388.500,00 $658.500,00
1) Perodo de Recuperacin = 3 aos

Inversin inicial:
1210500
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
3
$643.500,00
$388.500,00
$658.500,00
$643.500,00
$658.500,00
$658.500,00
4
5
$658.500,00 $658.500,00
Cash Flow acumulado

$388.500,00
$1.047.000,00
$1.690.500,00
$2.349.000,00
$3.007.500,00
2) ROI
Benef. Totales $6.075.000,00
Costes Totales $3.683.000,00
Depreciacin $1.210.500,00
$1.181.500,00
6 aos
Inv. Inicial
$1.210.500,00
(Beneficios totales - Costes Totales - Depreciacin) / Vida til
ROI =
1.181.500 / 6
= 16,27%
1.210.500
3) Ratio coste-beneficio
Beneficios totales
Costes totales
$6.075.000,00
$3.683.000,00
1,65
4) Valor Actual Neto

Valor actual
Valor actual neto (1871771 - 1210500)
$1.871.771,00
$661.271,00
VAN / Inversin ((1871771 - 1210500)
1,55
5) ndice de rentabilidad
6) Tasa interna de retorno

82%
escuela superior de
63 / 68
consideraciones no financieras y estratgicas

Anlisis de cartera
Considera que la empresa tiene una cartera de aplicaciones potenciales.
Definicin del perfil de riesgos y beneficios
Riesgos:
No obtener beneficios
Costes superiores a los presupuestados
Tiempos de implementacin excedidos
Rendimiento tcnico menor del esperado
Sistema incompatible con software o hardware
Potenciales
beneficios para la
empresa
Riesgos determinados por tamao, experiencia y complejidad.

Riesgo proyecto
Alto
Bajo
Examinar Identificar y
Alto
con cuidado desarrollar
Proyectos
Bajo
Evitar
rutinarios
escuela superior de
64 / 68
Consideraciones no financieras y estratgicas

Modelos de puntuacin
Dan a sistemas alternativos puntuacin basada en el grado de
cumplimiento de unos objetivos
Peso
Porcentaje de necesidades usuario

satisfechas
Coste compra inicial
Financiacin
Facilidad mantenimiento
Oportunidades xito
Puntuacin final
AS/400
UNIX
WindowsNT
/2000
0.4
0.8
1.2
1.6
0.2
0.2
0.6
0.8
0.1
0.1
0.3
0.4
0.1
0.2
0.3
0.4
0.2
0.6
0.8
0.8
1.9
escuela superior de
3.2
4.0
65 / 68
xito y fracaso en la implementacin de sistemas de

informacin
El fracaso es algo habitual:

Excesos de coste y fracasos en 1998: $100.000 millones
Proyectos de ms de $10 millones:
49% se cancelan.
51% se completan fuera de presupuesto, con retrasos o sin todas las
funcionalidades previstas.
Proyectos en general:
28% se cancelan
46% con retrasos o por encima del presupuesto
El 75% de todos los grandes sistemas tienen fallos operativos
Desafos de gestin:
Tratar con la complejidad de proyectos de gran escala
Estimar tiempo y coste de implementar con xito grandes sistemas.

escuela superior de
66 / 68
El fracaso de los SI
Tipos de fracasos:
Cancelaciones
Utilizacin diferente o menor de la pretendida.
Uso de sistemas manuales.
Datos no vlidos para toma de decisiones
Dificultad de uso
Escasa fiabilidad de los datos
Problemas de funcionamiento:
Lentitud
Elevados costes operativos
Problemas de estabilidad del sistema

escuela superior de
67 / 68
reas de problemas de los SI

Diseo
Fracaso al capturar los requerimientos
Informacin no facilitada a tiempo para ser til.
Informacin en formatos poco tiles
Interfaz de usuario poco til
Datos
Inconsistencias y escasa fiabilidad
Informacin errnea o ambigua.
Mala presentacin
Coste
Operaciones
Operaciones continuamente interrumpidas (cadas del sistema)
Retrasos

escuela superior de
68 / 68
Medicin del xito de un sistema

Opinin diferente segn la persona

Desarrolladores
Gestores
Usuarios finales
Medidas ms habituales:
Niveles de utilizacin del sistema
Satisfaccin del usuario con el sistema
Actitudes favorables
Ganancia econmica.

escuela superior de
69 / 68
cmo afectan las organizaciones a los SI: desarrollo

de la arquitectura de la informacin
1950s: Electronic
Accounting
Machines (EAM)
Contabilidad
EAM

Senior
Management
Produccin
Marketing
escuela superior de
Personal
70 / 68

1960s:
Departamentos de
Procesamiento de
Datos
Contabilidad

Senior
Management
Produccin
Marketing
escuela superior de
Procesamiento
de datos
71 / 68

1970s: Sistemas
de Informacin
Senior
Management
Contabilidad
MINI
Sistemas de
Informacin
Produccin

Sistemas importantes on line

Marketing
MINI
Personal
escuela superior de
72 / 68

1980s: Sistemas y
servicios de
informacin
Contabilidad
MINI
Senior
Management
Sistemas y
servicios de
Informacin
Enlaces Telecomunicaciones
Marketing
MINI
Personal
MINI
PCs
Centro de
Informacin

escuela superior de
73 / 68

1990s Post-2000: la
informacin como utilidad en
toda la empresa
Utilidad
informacin
empresa
Senior
Management
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Redes PCs
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corporativo
INTRANET CORPORATIVA DE LA EMPRESA

escuela superior de
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cmo afectan las organizaciones a los SI:

servicios de TI
LA ORGANIZACIN.
Alta direccin y usuarios finales
Departamento de Sistemas de Informacin
Especialistas de Sistemas de Informacin
Tecnologa
Hardware
Software
Analista de sistemas.
Cada vez mayor proporcin
Enlace entre el grupo de SI y el
resto de la organizacin
Traduce los problemas de negocio
en soluciones
CIO (Chief Information Officer)

Gestores
Analistas de sistemas
Diseadores de sistemas
Programadores
Administradores de bases de datos
grupo de sistemas de informacin como agente de cambio:

sugerencias de nuevas estrategias de negocio
sugerencias de nuevos productos basados en TI
coordinacin del desarrollo tecnolgico y los cambios planificados en la organizacin
tamao del departamento de SI: depende del rol del SI (mayor en

organizaciones de servicios)
escuela superior de
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por qu se construyen sistemas de informacin

Factores del entorno

Leyes
Acciones de la competencia
Oportunidades
Ejemplos:
Sistema de transporte Schneider
Adaptacin al euro
Cajeros automticos

Factores institucionales
Valores
Normas
Intereses
Desarrollo de sistemas
Adopcin
Utilizacin
Gestin
escuela superior de
Ejemplos:
Necesidad de mayor control del
inventario desde la alta direccin
Necesidad de establecer un mejor
servicio postventa
Mayores exigencias
medioambientales de la sociedad
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cmo afectan los SI a las organizaciones

teoras econmicas.
sustitucin de factores de produccin (modelo
microeconmico):
a medida que baja el coste de la TI, sustituye al
trabajo, que siempre es un coste al alza.
descenso de gestores intermedios y trabajadores, a
medida que la TI sustituye su trabajo.
teora de los costes de transacciones:

necesidad de economizar los costes de transacciones
las TI reduce el coste de participacin en el mercado
teora de la agencia:
menor tamao y jerarqua de las organizaciones
centralizacin de la autoridad y descentralizacin de
las decisiones
mejor flujo de la informacin y toma de decisiones
ms rpidas e inteligentes.
se reducen los costes laborales y de gestin
Cisco Systems, Ernst&Young, IBM

Cisco Systems, Ernst&Young, IBM
y otros estn eliminando oficinas y
y otros estn eliminando oficinas y
permitiendo que sus empleados
permitiendo que sus empleados
trabajen desde los lugares que
trabajen desde los lugares que
quieran.
quieran.
CISCO: oficinas no territoriales
CISCO: oficinas no territoriales
(eliminacin de lugares fijos,
(eliminacin de lugares fijos,
excepto para secretarias y
excepto para secretarias y
directivos).
directivos).
Ernst&Young: sistema hotel (los
Ernst&Young: sistema hotel (los
espacios de oficina se reservan
espacios de oficina se reservan
con al menos un da de
con al menos un da de
antelacin). Se espera ahorrar 40
antelacin). Se espera ahorrar 40
millones de dlares anuales.
millones de dlares anuales.
Es la mejor forma de trabajar?
Es la mejor forma de trabajar?
Cual es el impacto en la
Cual es el impacto en la
satisfaccin del trabajador, la
satisfaccin del trabajador, la
comunidad de la empresa, e
comunidad de la empresa, e
incluso la identidad individual de
incluso la identidad individual de
cada uno?
cada uno?
el empleo de la TI aumenta la confianza de los

mercados

escuela superior de
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teoras del comportamiento

ti reemplaza a los humanos en la informacin y el proceso de
decisin
se incrementa el nmero de trabajadores del conocimiento (nuevas
profesiones que dependen de la informacin).
las jerarquas de decisin rgidas cambian: organizaciones menos
rgidas, en red y con mayores responsabilidades individuales.
organizaciones virtuales
necesidad de nuevos modos de control, evaluacin y organizacin
necesidad de que los gestores conozcan y usen las ti para alcanzar

sus objetivos

escuela superior de
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resistencia organizativa al cambio:

los SI pueden cambiar estructuras, culturas, polticas y modos de
trabajo, lo que puede provocar resistencia
Ejemplo: la implantacin de un nuevo sistema en la Bolsa de Tokyo
(Tokyo Stock Exchange) fracas por la resistencia interna al proyecto
TAREAS
TECNOLOGA
PERSONAL
ESTRUCTURA

escuela superior de
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implicaciones organizativas del WWW

capacidades del WWW:
Aumenta el potencial de acceso a la informacin.
Aumenta el mbito, profundidad y rango del almacenaje del conocimiento y
la informacin.
las aplicaciones del WWW a procesos de negocios tpicos:

pueden reducir los costes de gestin y transacciones en las empresas.
dan a los gestores nuevas opciones de organizar el trabajo y desarrollar
estrategias corporativas.
VENDEDORES
VENDEDORES
Actualizaciones de los precios instantneas
Actualizaciones de los precios instantneas
Gestin de la cadena de aprovisionamiento
Gestin de la cadena de aprovisionamiento
Sistemas de aprovisionamiento continuo
Sistemas de aprovisionamiento continuo
Sistemas de ofertas y subastas abiertos
Sistemas de ofertas y subastas abiertos
Diseo y planificacin de producto
Diseo y planificacin de producto
compartido
compartido

EMPRESA
EMPRESA
Aplicaciones de colaboracin en
Aplicaciones de colaboracin en
grupo
grupo
Automatizacin de ventas
Automatizacin de ventas
Aplicaciones de recursos humanos
Aplicaciones de recursos humanos
Publicidad de nuevos productos
Publicidad de nuevos productos
Notificacin de cambios de precios
Notificacin de cambios de precios
Planificacin financiera
Planificacin financiera
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CLIENTES
CLIENTES
Anuncios de nuevos productos
Anuncios de nuevos productos
Servicio al cliente
Servicio al cliente
Demostraciones de productos
Demostraciones de productos
Comunidades de clientes
Comunidades de clientes
Realizacin de pedidos
Realizacin de pedidos
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caso prctico: Schneider

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dificultades para gestionar el cambio

ajustar la tecnologa y la organizacin

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organizacin y sistemas de informacin

enrique barreiro alonso

enrique barreiro alonso

principales caractersticas de las organizaciones

caractersticas comunes a las organizaciones

procedimientos operativos estndar (SOP, standard operating

enrique barreiro alonso

organizaciones que sobreviven largo tiempo:

eficiencia organizaciones modernas:

enrique barreiro alonso

las personas ocupan diferentes puestos en una

dificultad de cambio en SI en las organizaciones:

enrique barreiro alonso

todas las organizaciones tienen suposiciones que definen los

se dan por hecho y no se suelen discutir.

influyen en el entorno social y fsico:

escoger participacin en entornos:

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Todo negocio hoy compite en dos mundos: un mundo fsico

Flix Kaufman, 1966.

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