Strategii de schimbare organizaional

Sofronea Claudia
ADRU, ANUL I

Ce reprezint organizaia?
Organizaia este un grup de oameni
care i organizeaz i
coordoneaz activitatea n vederea
realizrii unor finaliti relativ clar
formulate ca obiective.
Organizaiile sunt entiti raionale ce
urmresc atingerea unor anumite
scopuri Organizaiile exist pentru a
atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaiei poate fi
caracterizat (i explicat) drept o
ncercare raional de a atinge aceste
scopuri;

Schimbarea organizaional
Conform dicionarului explicativ romn,

a schimba nseamn a nlocui un lucru

cu altul sau pe cineva cu altcineva (de
aceeasi natura), a da unui lucru alt
form,alt aspect, a modifica, a transforma,
a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), n
lucrareaIntroducere n management i
management general, aprecia c
schimbarea reprezint n general, o
modificare, o transformare sau o
prefacere n forma i/sau coninutul unui
obiect,unei activiti sau unui produs
natural, de gndire sau social.

 The EconomistBook Strategie, 1998, explica

conceptul de schimbare astfel: nva s iubeti

schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta.
F din compasiune, grij, armonie i ncredere pietrele
de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi.
Gary Johns (1998), n cartea Comportament
organizaional, susine c schimbarea se petrece atunci
cnd un program sau un plan este implementat pentru a
deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare mai
mulumitoare.

Definirea factorilor care

genereaz schimbarea
Exist dou

categorii de factori
care influeneaz
schimbarea n
cadrul organizaiei.
Pe de o parte,
factori externi, care
de obicei pot fi
controlai n mai
mic msur de
ctre manageri, iar
pe de alt parte
factori interni care
pot fi controlai i
luai n considerare
de managerii
firmei.

Recunoaterea i nelegerea
nevoii de schimbare
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare

de ctre managerii organizaiei este indispensabil

procesului schimbrii.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c
actuala structur organizatoric trebuie adaptat la
noile cerine pe care le presupune tranziia spre
economia de pia, c actualul sistem informaional
trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument
eficace la ndemna managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativ,
folosindu-se metodele i tehnicile moderne de
management.
nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel,
cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de
management i de execuie cu structurile mai vechi n
noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai
devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru
organizaia respectiv.

Subprocesele Managementului schimbarii

I.Etapele schimbrii

n viziunea lui K. Lewin procesul schimbrii n cadrul

organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape:
1.Deschiderea, n care se ncearc schimbarea echilibrului din
organizaie, poate fi realizat de manageri prin introducerea
unor informaii care s permit o comparare ntre situa ia dorit
care determin schimbarea i cea efectiv;
2.Schimbarea, n care se introduc transformrile ce permit
trecerea la situaia dorit;
3. nchiderea, n care se urmrete realizarea noului echilibru al
sistemului, poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la
cultura organizaiei, la structura organizatoric.

II. Diagnosticarea problemelor care

implic schimbarea
Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n esen,
descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii
organizaiei i care defapt determin schimbarea.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz
problema.
Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem . n faza
a treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele i binen eles,
ceea ce este important, are loc evidenierea efectelor pe care situa iile de
fapt le au sau le pot avea.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi solu ionate ,
precum i a resurselor pe care le implic acest proces.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor
schimbrii.

III. Identificarea
metodelor prin care
se efectueaz
schimbarea

IV. Stabilirea metodelor de

implementare a schimbrii

Se precizeaz i se prezint
Exist cel puin patru categorii de schimbri necesare :
schimbri structurale n natura sarcinilor, n rela iile

organizatorice;
schimbri n motivaia i nivelul de pregtire al

personalului.
schimbri tehnologice n procesele de realizare a
produselor i serviciilor care presupun recalificarea
unui numr de salariai etc.

schimbri n stilul de management

metoda sau grupul de metode

care vor fi folosite, att pentru
analiza problemelor, ct i pentru
implementarea schimbrii. Cele
mai eficiente modaliti vor fi
selectate pentru a efectua
schimbarea.

V. nvingerea rezistenei la
schimbare
Motive care genereaz
rezistena la
schimbare:
interese personale;
nenelegerea
fundamentelor
schimbrii;
tolerana la schimbare
(dezinteres);
teama de consecinele
schimbrii;
tendina de
autolimitare a
efortului;

VI. Implementarea schimbrii

n aceast etap se elaboreaz un

plan de aciune, care trebuie s
cuprind modalitile clare de
implementare a schimbrii. Ele
trebuie adaptate la specificul
realitilor din interiorul
organizaiei i s faciliteze
derularea tuturor aciunilor pe
care schimbarea le atrage.

VII. Evaluarea rezultatelor

implementrii schimbri
Managerii care declaneaz un astfel de proces cunosc foarte
bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de
timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea
tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme,
care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate n timp
util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul
ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de
implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale,
periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c
modul n care se acioneaz este unul bun, dar c procesul
implementrii este complex i de durat.

n funcie de rezultatele financiare finale i de sistemul

de obiective al firmei, procesul de implementare a
schimbrii continu.

Strategii de schimbare i dezvoltare

organizaional
Formarea spiritului de echip
II. Managementul calitii totale
III. Reengineering-ul (reconceperea)
IV. Reducerea mrimii (downsizing)
I.

Formarea spiritului de echip

n cadrul unei echipe adevrate, sau al unei comuniti performante,

sau al unei naiuni competitive, individul contribuie contient i
benevol la succesul general, fr a fi interesat n primul rnd de
succesul sau gloria personal.
O echip performant este un grup interactiv de indivizi care i
valorific din plin talentele i capacitile productive, deoarece le
sunt valorificate ideile.
Activitatea unei echipe se poate mbunti cu ajutorul evalurilor
periodice a modului n care echipa funcioneaz ca ansamblu.
Educaia pentru formarea spiritului de echip se numete
Teambuilding ,scopul i rezultatele acestei educaii l reprezint
formarea ntregii game de atitudini necesare unui om responsabil,
civilizat, pentru a convieui eficient cu semenii lui .

Scopul Teambuilding-ului
Scopul este ca echipa s devin mai eficient, adic
s realizeze performane mai mari n urmtoarele
direcii:
1. ndeplinirea sarcinilor pentru care a fost creat;
2. Satisfacia membrilor (sntatea mental i
perfecionarea);
3. Viabilitate (probabilitatea de a exista n
continuare, de a nu se destrma).

Managementul calitii totale

Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen
lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje
pentru toi membrii organizaiei.
La bazamanagementului calitii totalese afl o serie
deprincipii:
principiul orientrii spre client;
principiul mbuntirii continue;
principiul "zero defecte;
principiul intemalizrii relaiei dintre client i furnizor;
principiul siturii calitii pe primul plan.

Responsabilitile privind aplicarea principiilor

Managementului calitii totale trebuie definite clar la
nivelul fiecrei entiti organizatorice. Implicarea
ntregului personal n procesul mbuntirii continue
a tuturor activitilor este favorizat de promovarea
muncii n echip. De aceea, n organizarea
activitilor se recomand "orientarea spre proces,
care presupune desfiinarea barierelor dintre
compartimente i constituirea de echipe
intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea
problemelor.

Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a
obine mbuntiri majore n ceea ce privete timpul,
costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajusteaz posturile
existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz
o ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi? sau Dac ar fi s
crem organizaia astzi, cum ar arta?. Strategia poate fi
aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al
acesteia.
Reengineering-ul nseamn de fapt s inventezi abordri noi n
ceea ce privete structura proceselor, care amintesc pu in sau
deloc din perioadele anterioare

Reducerea mrimii (downsizing)

Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea
organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau
competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul
persoanelor care lucreaz n organizaie, ct i pe cel al proceselor de
munc. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate
eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul
organizaional sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul
presupune un set de aciuni asumate premeditat. n al doilea rnd , dei
strategia implic reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta.
Exist o serie de strategii asociate n acest sens, cum ar fi transferurile,
asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc etc.

Concluzii
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii

organizailor la condiiile externe din mediul de operare,

n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern.
Elementul uman poate influena succesul sau eecul
schimbrii.
Oamenii se pot schimba i o vor face dac exist
suficient educaie, informare i suficiente resurse
ceea ce este adevrat, deoarece cu ct primeti mai
multe informaii despre cum decurge ceea ce faci, cu
att devii mai motivat i esti mai bine pregtit s nelegi
un anumit fenomen.