Gerenciamento de processos

Cludio Jos Mller, Dr.

Engenharia de Produo - PPGEP/UFRGS
(cmuller@producao.ufrgs.br)

Gesto por Processos

A VISO clssica das Empresas
Presidente
Diretor A

Diretor B

Diretor C

Diretor D

Diretor E

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

QUESTES:
Quem so os Clientes e Mercado ?
Quais so os Produtos e Servios ?
Como so os Fluxos de Trabalho ?
Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?

Gesto por Processos

Organizao XYZ
Direo
Funo A

Funo B

Funo C

As Empresas so vistas como um Grande Agrupamento

de Departamentos (Setores)
decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do
Trabalho
Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total
por um Processo de Trabalho Completo
Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e
No aos Resultados
Criao de Barreiras Interdepartamentais

Gerenciamento de Processos - Por qu?

Demanda variada de clientes
Mltiplos produtos/servios e mercados
Processos com maior complexidade
Necessidade de entendimento e gerenciamento
mais aprimorados dos processos empresariais.
4

A Viso dos Processos

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAO XYZ

Funo
A

Funo
B

Funo
C

Processo 1

Produtos

Processo 2

Servios
5

Gesto: Funcional x Processos

Incio

Fim
6

Quem Utiliza a Lgica de Processos?

Usos no Mundo:
IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express,
Hewlett-Packard, etc...

Usos no Brasil:
Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...

Usos no RS:
Copesul, Procergs, CEF, etc...

Entendendo os Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que consomem
recursos e produzem um bem ou servio.
Benefcios: Identificando e focalizando os processos
(crticos), a administrao melhora os pontos vitais
sobrevivncia da organizao.
Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as
funes (processos interfuncionais). Se a administrao
focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais
sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e
medidas de desempenho independentemente, melhorando,
muitas vezes, s custas de outras funes.
O cliente afetado pelo pior desempenho no processo.

A Importncia dos Sistemas de Informaes

Fluxos Bsicos dos Processos
Fluxo de Transformao de Materiais em Produtos,
Fluxo de Informaes.

Os dois Fluxos so Complementares e devem se apoiar

mutuamente.

Mtodo
EO - Estrutura Organizacional
CP - Configurao
PP - Priorizao
DP - Descrio
AP - Anlise
MP - Melhoria

REVISO DO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

EQUIPE

CRONOGRAMA
FATORES
COMPETITIVOS

SWOT

ORGANOGRAMA
DA EMPRESA

EO

LEVANTAMENTO
DAS ATIVIDADES
DE CADA SETOR

EO

PONTOS FRACOS X
PROBLEMAS
OPERACIONAIS

SLACK

LEVANTAMENTO DOS
RESULTADOS
DESEJADOS E
PROBLEMAS DE
FORNECEDORES E
CLIENTES DAS REAS
EO

CARACTERIZAO
DOS PRINCIPAIS
PROCESSOS

CP

PP

PP

ACOMPANHAMENTO DAS
AES

CP

IDENTIFICAO DO CP
MACROPROCESSO DA
EMPRESA

PP

IMPORTNCIADESEMPENHO

Projetos

CONSTRUO DO
MAPA DO NEGCIO
DA EMPRESA

PRIORIZAO DOS
PROCESSOS COM
BASE NA ANLISE
ESTRATGICA

PP

DEFINIO DOS
PROCESSOS A SEREM
MELHORADOS

PP

MATRIZ DE
CP
PROCESSOS x
SETORES

Aes
estratgicas

MP

PROPOSTA DE
MELHORIAS

MP

LEVANTAMENTO DE
QUESTES

DEFINIO DOS
SUBPROCESSOS

AP

DP

DETALHAMENTO DAS
ATIVIDADES

AP
ANLISE

DP

DP
MAPEAMENTO

10

Processos - Viso Geral

Compreender os NEGCIOS DA EMPRESA

Analisar os PROCESSOS DE NEGCIO

Melhorar os PROCESSOS

11

Identificando os Processos
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS
(2)

(10)

(9)
Capital
RECURSOS

(9)

Matria-Prima
Tecnologia
Recs. Humanos

SADAS
(3)

(9)

(9)

Produtos e
Servios

(9)
(5)

MERCADO
(4)

PEDIDOS (6)

CONCORRNCIA
CONCORRNCIA(7)
(7)

O Mapa do Negcio da Empresa

12

Identificando os Processos
EMPRESA
Planejamento Estratgico

Engenharia
e Desenvolvimento de Produtos

Fornecedor

Compras
Suprimentos

PCP

Recursos Humanos

Marketing

Produo

Vendas
Comercial

Distribuio

Mercado

Financeiro e Controladoria

Macroprocessos Tpicos de Empresas Industriais

Processos de Apoio

Processos de Gesto

Processos Primrios

13

Identificando os Processos

Matriz de Relao entre Processos e Setores

DEPARTAMENTOS

PROCESSOS

Vendas

Desenvolvimento
de produtos

Fabricao de
produtos de linha

Controle
qualidade prod.

Desenvolvimento
de fornecedores

Setor Responsvel

Eng

Produo Marketing Qualidade Supriment.

Setor Envolvido

14

Processos Crticos
Quais so os processos crticos?
Aqueles que tm impacto direto na realizao
das estratgias e das metas da organizao.
Como prioriz-los?
Vendo a organizao com os olhos do cliente
A partir de resultados insatisfatrios
Grau de impacto
15

Objetivos versus Processos

OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
1

Desenvolvimento de Produto

Vendas e Comercial

Garantia da Qualidade

Planejamento e Suprimento da Produo

Produo - Manuteno, Montagem e Expedio

Contbil - Financeiro

Gesto de Pessoal

Planejamento Estratgico

Forte relao

Mdia relao

Fraca relao ou inexistente

16

Desdobramento do macroprocesso
em subprocessos e atividades
INSUMOS

BANCO

MACROPROCESSO

SERVIOS

Emprstimos

MERCADO

Solicitao de Emprstimos

Recepo do
Cliente

Preenchimento da
Solicitao

Anlise do
Cadastro

Anlise
Financeira

Liberao do
Emprstimo

Pagamento e
Promissrias

SUBPROCESSO
Recebimento da
Solicitao de
Cadastro

ATIVIDADES

Anlise das
Condies
Financeiras

Preparao e
Emisso de
Relatrio

Envio Relatrio
para Anlise
da Gerncia

17

Caracterizao dos Processos (Subprocessos)

Resultado do Subprocesso:
O QUE O PROCESSO PRODUZ ?
Clientes do Subprocesso:
QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
Fornecedores do Subprocesso:
DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?
Atividades do Subprocesso:
O QUE FEITO NESTA ETAPA ?
Recursos do Subprocesso:
DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA ?
18

Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos

escritos.
(Harrington, 1993)
19

Ferramentas de anlise dos processos do

negcio
Fluxograma Funcional (Setorial)
Seqncia de atividades e setores
Fluxo-cronograma
Seqncia de tipos de atividades, setores e tempos de
execuo
Fluxograma Fsico (Geogrfico)
Seqncia fsica de atividades
Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo
Tempo de trabalho efetivo x Tempo total
Anlise da Qualidade dos Processos
Utilizao das ferramentas da qualidade
Anlise Gerencial de Custos
Aplicao do ABC - Activity Based Costing

Fluxograma Funcional (setorial) seqncia de atividades e setores

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS
1. Chegada do Cliente no Banco
2. Recepo do Cliente pelo Atendente
3. Verificao da Solicitao do Cliente
4. Preenchimento do Formulrio de Solicitao
de Emprstimo do Cliente
5. Sada Cliente
6. Envio da Solicitao de Emprstimo para
Anlise do Cadastro
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico Cliente
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras
9. Anlise das Condies Financeiras Cliente
10. Emisso do Relatrio Financeiro do Cliente

REA RESPONSVEL
Cliente
Gerncia Pessoa Fsica
Gerncia Pessoa Fsica
Gerncia Pessoa Fsica
Cliente
Gerncia Pessoa Fsica
Setor de Cadastro
Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Setor Financeiro

21

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS

11. Envio Solicitao e Relatrio para
Aprovao Gerncia
12. Aprovao da Solicitao de Emprstimo
pela Gerncia
13. Envio Solicitao Emprstimo Aprovada
(ou no) para Gerncia de Pessoa Fsica
14. Comunicao ao Cliente da Deciso sobre
a Solicitao de Emprstimo
15. Retorno Cliente
16. Assinatura Documentao de Emprstimo
pelo Cliente
17. Envio Emprstimo Aprovado Setor Caixa
18. Entrega Emprstimo (Pagamento) Cliente
19. Envio dos Comprovantes de Emprstimo
ao Setor de Cobrana
20. Sada do Cliente

REA RESPONSVEL

Setor Financeiro
Gerncia
Gerncia
Gerncia Pessoa Fsica
Cliente
Gerncia Pessoa Fsica
Gerncia Pessoa Fsica
Setor de Caixa
Setor de Caixa
Cliente

22

OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ
reas
A

PROBLEMAS

Incio

B
C
Fim

Tempo

20 22 24 26

30 horas
23

Fluxo-cronograma - Seqncia de Tipos de

Atividades, Setores e Tempos
SETORES

TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS

1 DIA

2 DIAS

Ger. Pessoa Fsica 2 3 4 6

Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Gerncia do Banco
Setor de Caixa
Setor de Cobrana

3 DIAS
14 16 17

7 8
9 10 11
12 13
18 19
20

24

Fluxograma Fsico - processo emprstimo pessoal

cliente banco
Servios
(Tales,
Cartes)

Poupana

Pessoa Fsica

Pessoa
Jurdica

Gerncia
Geral

Setor de
Cobrana

Setor
Auto - Caixa

Auto - Servios

Caixas

Setor
Cadastro

Informtica - Banco de Dados e Cadastro

Fluxo do Cliente

Fluxo do Processo

Financeiro

25

FLUXOGRAMA FSICO

FBRICA
M1

24

M2

M5

M5

M3
M5

M4

M6

M6

Almoxarifado

Montagem
13

12

Superviso Produo 23

20

ESCRITRIOS

PCP
4

RH

14

Gerncia
18 Produo

Suprimentos
20

Direo
Vendas

Finanas

21

Recepo

1
16

17

Fornecedor

Cliente

26

COMPARAO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAO DE PRODUTO P/CLIENTE
Proces.

Tempo

Tempo de
Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS

1. Confirmao do Pedido com Cliente
0,1
2. Envio para Gerncia de Produo 0,2
0,3
3. Autorizao Pedido pela Gerncia Produo
4. Envio do Pedido para PCP
0,2
1,0
5. PCP protocola pedido
0,2
0,3
2,3
6. PCP quantifica Produtos e Componentes
0,5
7. PCP envia Informaes para Almoxarifado 0,2
8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1
0,2
9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados
10. Almoxarifado verifica estoque componentes
11. Almoxarifado preenche planilha 0,2
0,3
12. Almoxarifado envia informaes para PCP
necessidade de compras
0,2
1,0

(horas) (horas) (hs acum.)

0,2
0,5
0,1
2,0

0,2

1,0
2,0
5,5
0,5
0,5
10,8

3,3
5,3

0,5

1,0
4,0

1,0

6,5
10,5

11,8

27

COMPARAO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO

E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAO DE PRODUTO P/CLIENTE

Tempo
Tempo de
Proces.
ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS
(horas) (horas) (h.acumul.)
13. PCP envia OP preliminar para Produo 0,2*
14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2
15. Suprimentos protocola RM
0,1
0,2
16. Suprimentos contata fornecedores por telefone
17. Suprimentos recebe cotaes por FAX 4,0
18. Suprim. envia cotaes p/ Gerncia Produo
19. Gern. Prod. aprova compra dos Fornecedores
20. Gern. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP
21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores
22. PCP recebe autorizao de compra
0,1
23. PCP emite OP definitiva para incio de produo
24. Incio de Produo
0,2
0,5
28,5
TOTAL 8,8
28,5
28,5
PERCENTUAL
30,88%
100%

Ciclo
0,3*
0,5
12,5
0,5
8,0
0,2
0,1
0,1
0,5
0,2
0,1

12,3
4,0
24,5
1,0
0,5
0,5
1,0
27,7
0,3

16,5
25,5
26,0
26,5
27,5
28,0

100%

28

COMPARAO DOS TEMPOS DE

PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO
EMPRSTIMO PESSOAL BANCO - EX.
Tempo
Tempo
ATIVIDADES
Proces.
de Ciclo
(horas)
(horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco

2. Recepo do Cliente pelo Atendente0,1
3. Verificao da Solicitao do Cliente
4. Preenchimento do Formulrio de
Solicitao de Emprstimo do Cliente
5. Sada Cliente
0,1
0,1
6. Envio da Solicitao de Emprstimo
para Anlise do Cadastro 0,1
2,0
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico
Cliente0,5
1,0
4,3
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras
0,1
9. Anlise das Condies Financeiras
Cliente0,5
0,7
9,0

0,0
0,1
0,2

0,0

0,5

0,7

0,4

1,3

0,1

0,0
0,5
1,2

3,3

4,0

8,3

29

10. Emisso Relatrio Financeiro Cliente

0,5
1,0
11. Envio Solicitao e Relatrio para
Aprovao da Gerncia
0,1
4,0
14,0
12. Aprovao Solicitao Emprstimo
pela Gerncia
0,2
0,5
14,5
13. Envio Solicitao de Emprstimo pela
Aprovada p/Gerncia Pessoa Fsica
0,1
4,0
14. Comunicao ao Cliente Deciso
Solicitao de Emprstimo
0,1
1,0
15. Retorno Cliente0,0
0,1
19,6
16. Assinatura Doc. Emprstimo p/ Cliente
0,1
0,2
17. Envio Emprstimo Aprovado Setor Caixa
0,1
0,5
18. Entrega Emprstimo ao Cliente
0,1
0,2
19. Envio Comprovantes Emprstimo Setor
Cobrana
0,1
2,0
22,5
20. Programao Cobranas do Emprstimo
0,5
1,0
21. Sada Cliente
0,0
0,0
23,5
TOTAL
4,0
23,5
23,5
PERCENTUAL
17,02%
100,0%

10,0

18,5
19,5
19,8
20,3
20,5

23,5

100,0%

30

ANLISE DOS PROCESSOS

Anlise da Qualidade dos Processos - Incidncia (exemplo)
MACROPROCESSO - Fabricao de Produto para Cliente
Incidncia de
SUBPROCESSOS

Atrasos (no. vezes

p / ms)

Repercusso
Unitria
(h de atraso p / vez)

Repercusso Total
(h de atraso totais
no ms)

A - Confirmao do Pedido

0,5

0,5

B - Programao da Produo

3,0

6,0

C - Verificao dos Estoques

1,5

9,0

D - Oramento c/ Fornecedores

1,0

1,0

E - Emisso Ordem de Compra

4,0

20,0

F - Incio da Produo

0,5

0,5

31

ANLISE DOS PROCESSOS

Anlise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)

20

Unitrio

0,5
Incio da Produo

0,5
Confirmao do
Pedido

1
Oramento com
Fornecedores

6
Programao da
Produo

Verificao
dos Estoques

9
Emisso Ordem
de Compra

Horas Totais

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Acumulado

32

ANLISE DOS PROCESSOS

Anlise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo)
Meio Ambiente
Ger. Prod.
c/outras
Prioridades

Ger. Prod.
Submete
decises ao
Diretor
Mo-de-Obra

Mtodo
Falta de Rotina
de Aprovao

Falhas no Sist.
Telefnico e FAX
Mquina

CAUSAS

Medida
Falta de
Informaes dos
Fornecedores

Dados da
RM
Incompletos

Atrasos na
Emisso de
Ordem de
Compra
EFEITO

Matria-Prima

33

Anlise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based

Costing

Os gerentes no deveriam administrar os

custos diretamente. Em vez disso, deveriam
gerenciar as atividades que os consomem.
Pela mudana das atividades que compem um
processo ou atravs de aes para reduzir a
demanda por estas atividades que o gerente
pode exercer impacto eficaz e sustentvel
sobre os custos.
34

Vamos reduzir custos ?

Setor: Manuteno
Salrios
Depreciao
Materiais Gerais
Energia Eltrica
Diversos

50
10
6
3
1

$/ms: 70.000,00

Organizar M. Preventiva
Executar M. Preventiva
Atender M. Emergncia
Treinar mecnicos
Desenvolver dispositivos
Manter equip. prprios
Administrar o setor

4
30
20
2
3
1
10

35

Anlise do Valor Agregado

Determinar quais atividades so
EFETIVAMENTE NECESSRIAS para
atender os requisitos e as expectativas do
CLIENTE

Tipos de Atividade:
com Valor Real Agregado (VRA)
com Valor Empresarial Agregado (VEA)
sem Valor Agregado (SVA)
36

Avaliao do Valor Agregado

Atividade
Sim
Contribui para as
exigncias do
cliente?
Sim
Valor Real
Agregado
Atividades que precisam
ser
executadas
para
atender s exigncias dos
clientes.

Necessria para
produzir
resultado?
No

Sim

Valor Empresarial
Agregado

No
Contribui para
funes
empresariais?
No
Sem Valor
Agregado

Atividades que no contribuem para o atendimento

das exigncias dos clientes. Estas atividades
poderiam ser eliminadas sem comprometer a
funcionalidade do produto/servio.

37

Avaliao do Valor Agregado

BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancrio aos clientes
de forma rpida, eficiente e econmica.
ATIVIDADES REALIZADAS
Preenchimento de formulrios
Fila para atendimento
Consultas on line de clientes
Troca de funcionrios
Atendimento pessoal
Pagamento e recebimentos pelo caixa
Controle de cadastro do cliente
Autenticaes de documentos
Circulao de documentos

VALOR DAS ATIVIDADES

VRA VEA SVA

38

Avaliao do Valor Agregado

HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento mdico aos clientes
de forma rpida, com competncia e segurana
ATIVIDADES REALIZADAS
Preenchimento de formulrios
Consultas mdicas
Cirurgias
Exames laboratoriais e especficos
Limpeza e assepsia
Pagamentos e faturamentos dos clientes
Manuteno das instalaes
Internaes
Estacionamento de veculos de transporte

VALOR DAS ATIVIDADES

VRA
VEA
SVA

39

Melhorando os Processos Empresariais

Princpios Bsicos:
Eliminao da Burocracia
Eliminao da Duplicidade
Avaliao do Valor Agregado
Simplificao
Reduo do tempo de Ciclo
Tornar o Processo Prova de Erros
Linguagem Simples
Padronizao
Parceria com Fornecedores
Automao e/ou Mecanizao

40

IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS

PROCESSOS

Priorizao de Alternativas de Melhorias :

MACROPROCESSO XYZ
CRITRIOS DE
AVALIAO

ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO

A

1. Melhoria do VA
2. Ganho Econmico
3. Baixa Necessidade de Recursos
4. Baixo Grau de Dificuldade
5. Baixo Risco de Insucesso
6. Pouco Tempo Necessrio
PONTUAO TOTAL
CONVENO:

= Grande Intensidade = 10 Pontos

= Mdia Intensidade = 5 Pontos
= Baixa Intensidade = 1 Ponto

41

CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA

GESTO DOS PROCESSOS
Gerncias Verticais
Gerenciam os recursos na hierarquia da funo;
Gerncia Horizontal = DONO DO PROCESSO
Gerenciam as Interfaces das Funes;
Gerenciam os Espaos em Branco dos Organogramas;
Gerenciam os PROCESSOS;
Normalmente um Representante da Alta Administrao
da Empresa.

42

Estrutura Organizacional por Processo

G.F. G.F. G.F. G.F.

Gerncia por
Processos

G.P.
G.P.

G.F. G.F. G.F. G.F.

G.P.
G.P.

Gerncia por
Funes

G.P.
G.P.

43