Es una sucesin de tareas, que tienen como

origen unas entradas y como fin unas salidas.

El objetivo:
Aportar valor en cada etapa.

El Cliente.

Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)

que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.

Si tenemos un proceso que no aade

valor, debemos eliminarlo, siempre y
cuando sea posible.

Proceso: Conjunto de actividades

mutuamente
relacionadas
o
que
interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados

Procedimiento: Forma especificada para

llevar a cabo una actividad o proceso

Para diferenciarlo tenemos el Trasladado al lenguaje coloquial:

Proceso > Qu hacemos

Procedimiento > Cmo lo hacemos

Entradas:
Con unas caractersticas definidas de antemano que permite
aceptarlas o rechazarlas.

Salidas:
1.Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.
2.Es fundamental, es vital que cumpla con la calidad exigida por el
proceso, en caso contrario no aportar el valor aadido esperado por
el cliente.
3.Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente
(Interaccin de procesos).

Recursos o factores del proceso:

1.Personas: Quin lo hace?
2.Materiales: Con qu lo hace?. No pensemos
nicamente en materiales fsicos, ya que por ejemplo
en empresas de servicio la informacin tambin es una
materia prima.
3.Infraestructura: Con qu herramientas, Instalaciones,
maquinaria, hardware, software, etc. ?
4.Mtodo: Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo
hace.

Sistema de control:
1.Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes
para la toma de decisiones.
2.Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y
mejorar continuamente.

Una empresa industrial

Tareas

Salida
Entrada

Una empresa de servicios

Entrada
Tareas

Salida

Son
aquellos
procesos
extrados de los procesos
relevantes que inciden de
manera significativa en los
objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del
negocio.

Estos tienen el mayor impacto

en las percepciones de valor por
parte del cliente acerca del
producto o servicio y el mayor
impacto en la retencin del
cliente.

La organizacin por funciones: Es

la que rene, en un departamento, a
todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas,
que se denominan funciones.

La organizacin por procesos: se emplea

en empresas en las que los procesos o
actividades de valor estn claramente
definidas.

Es
el
tipo
de
estructura
organizacional, que aplica principio
de la especializacin de las
funciones para cada tarea.

Se basa en la necesidad de que haya una

relacin estrecha entre los procesos para
evitar que se pierda informacin por el
camino y la empresa funcione como un todo
integrado.

PROVEEDOR

COMPRAR
VENDER/DISTRIBUIR CLIENTE

PRODUCIR--

Organizacin estructurada por Funciones

Especializacin
departamentos.

individual

Esfuerzos de mejoramiento
internamente al departamento.

Organizacin
Procesos

Estructurada

por

por Competencias amplias.

enfocados Esfuerzos de mejoramiento enfocados en

procesos.

Capacitacin interfuncional limitada o nula.

Individuos
funciones.

capacitados

Subutilizacin de personal y/o equipo.

Utilizacin
mejorada.

de

en

personal

diversas

y/o

equipo

Falta de entendimiento de la misin y los Enfoque en la misin y los objetivos de la

objetivos de la organizacin.
organizacin.
Comunicacin
departamentos.

limitada

Responsabilidad limitada.
Flexibilidad y agilidad
responder a los cambios.

con

limitadas

otros Comunicacin
creciente
con
departamentos/reas apropiados.

los

Responsabilidad compartida.
para Flexibilidad ante los cambios.

Los individuos se esfuerzan en las actividades Los individuos suman esfuerzos para
de los departamentos.
completar un proceso total ms que
actividad una en particular.

En general la diferencia es que en una

organizacin por funciones, las actividades
funcionales se agrupan y administran como
entidades independientes y en una orientada a
procesos se organizan de acuerdo con
procesos o lneas de productos y se enfocan
en los procesos de negocio clave que se debe
realizar perfectamente bien con el propsito de
satisfacer al cliente.

Son
relativamente
autnomos y poseen un
enfoque interno ms que
externo, lo cual propicia que
el departamento realice
muy bien en su mayora su
trabajo especfico.

Con
frecuencia
son
incapaces de ver la relacin
entre lo que lo hacen
cotidianamente y la misin
y los objetivos conjuntos de
la organizacin.

Lo que la puede llevar a

ser
una
organizacin
subptima debido a que
no existir una alineacin
entre ellos, es decir, que
si en un extremo del
proceso se realiza un
esfuerzo, el otro debe
responder
en

Obliga a las personas a tomar conciencia de la

relacin entre las actividades del proceso.
Permite a una organizacin alcanzar su misin y
objetivos con ms facilidad porque todos sus
miembros estn alineados con los procesos
para atraiga clientes y los retenga.

La gente entiende cmo funciona el

proceso completo en el cual trabajan, y
tambin estn ms cocientes de la
manera en que sus actividades cotidianas
contribuyen a este proceso.
Facilita el uso de equipos de trabajo
autnomos y con capacidad de resolucin
de problemas

La administracin de procesos permite a las organizaciones

eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, material,
dinero y fuerza de trabajo. Las organizaciones eficientes se
concentran en mejorar el valor cuando aceptan que los
procesos deben evaluarse y los resultados analizarse para
identificar oportunidades de mejoramiento.

Para permanecer competitivo en el mercado, las empresas deben

identificar los procesos que desperdician recursos y mejorarlos, con la
intencin de evitar defectos e incrementar la productividad al reducir
el tiempo que toma un ciclo del proceso y eliminar el desperdicio. La
clave para refinar procesos es concentrarse en stos desde el punto de
vista del cliente e identificar y eliminar las actividades que no agregan
valor.

1. Determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona con el

cliente.
2. Determinar los lmites de los procesos tal como los ve el cliente.
3. Involucrar en el esfuerzo de mejora los representantes de cada
actividad principal relacionada con el proceso. Identificar donde
existen los conflictos entre los lmites de los procesos tal como se
relacionan con departamentos estructurados por funciones.
4. Identificar quin es el propietario del proceso.
5. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del
proceso.
6. Separar las actividades que no agregan valor de las que s lo
agregan.
7. Eliminar las actividades que no agregan valor.
8. Identificar, analizar y eliminar la variacin en el proceso.
9. Determinar si las actividades de valor agregado restante son en
realidad la mejor prctica.
10.Redisear el proceso con base en el conocimiento obtenido en los
primeros nueve pasos.

Los esfuerzos de mejora de procesos deben concentrarse en lo

que resulta importante para el cliente, no importa que el
cliente sea la siguiente estacin de trabajo o el usuario final
de producto o servicio. Sin este enfoque, una organizacin
podra iniciar la mejora de procesos sin seleccionar los
procesos adecuados, aquellos que requiera el cliente.

El proceso debe estudiarse desde el punto de vista del

cliente. La verdadera mejora del proceso se deriva del
conocimiento de lo que agrega valor o significado para el
cliente. Al analizar el proceso desde un punto de vista
distinto al del cliente con frecuencia da como resultado una
definicin estrecha del proceso. Esta definicin limita el
esfuerzo de mejorar porque falla el estudio de la experiencia
del cliente.


Se refiere a identificar quien es el
responsable de asegurar de que un proceso se
realice de tal manera que produzca satisfaccin a
un cliente. ste puede y tiene las facultades
necesarias para hacer los cambios a un proceso.


En la mayora de las organizaciones son pocos los que
conocen la diversidad de actividades que se tiene que hacer en un
proceso para elaborar un producto o servicio. Los mapas de
procesos son herramientas de comunicacin ya que al identificar y
escribir en forma grfica ayuda a las personas a entender cmo
llevan a cabo el trabajo, reflejando las operaciones actuales y as
se pueden evaluar. Adems un mapa de proceso identifica las
actividades que se han agregado a un proceso con el paso del
tiempo con la finalidad de adaptar los procesos ms antiguos a los
cambios del negocio. Una vez que se han propuestos estos
cambios, los mapas de procesos son tiles para comunicar estos
cambios.

La elaboracin de diagramas de flujo es muy til en las primeras

etapas de resolucin de problemas porque permite a los que estudian
los procesos entenderlo rpidamente ya que muestra el proceso
desde el principio hasta el final.
Los pasos para elaborar un mapa de procesos son muy sencillos y
se indican a continuacin:
Definir los lmites del
proceso.

Definir los pasos del

proceso.

Clasifique los pasos en el

orden en que ocurren en el
proceso.

Coloque los pasos en los

smbolos apropiados

Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y

que estn libres de problemas como actividades que no
agregan valor.

Es una variante del

diagrama de flujo de
proceso tradicional,
con la diferencia de
que los nombres de
las
tareas
o
departamentos
se
escriben en la parte
superior de la pgina
y las actividades del
proceso se escriben
debajo
de
esos
nombres.

Tambin se pueden incluir dibujos en los diagramas para

facilitar la comprensin.

Cuando los diagramas de flujo se utilizan como hoja de ruta,

tienen la apariencia que se muestra a continuacin, tienen
detalles adicionales como actividades del proceso, notas de
inspeccin del operador y especificaciones.

Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que fue una

actividad necesaria en el pasado, tal vez ya no lo sea ahora
por los cambios en la tecnologa y los deseos o las exigencias
del cliente. Al identificar las actividades adicionales en el
mapa de proceso, es fcil ver que tal vez algunas de estas
actividades ya no son necesarias y es posible desecharla.

distraen

Objetivo principal

Son dispendiosas

Proceso

Ejemplo. Elimine las actividades que no agregan valor y gane.

Una compaa constructora de Carolina del Sur decidi participar en una
competencia nacional para el Libro Guinness de Records Mundiales. El objetivo era
encontrar al albail ms rpido del mundo
Entre las mejoras al proceso y la eliminacin de actividades que no agregan valor estn:
Mediante estudios de tiempo y movimientos se determin la altura adecuada de los andamios
para realizar movimientos de la manera mas rpida y menos extenuante.
Se eliminaron movimientos adicionales.
Se mejor la calidad de los trabajos.
Nuevos diseos de andamios permitieron que stos se pudieran subir 5 cm. a la vez mediante
un pedal.
Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de los
andamios.
Se desarroll un nuevo mtodo para establecer la altura de las filas de tabique usando un
poste con agujero y un pasador de cadena.
Se mejor la calidad al eliminar la variacin en la altura de las lneas de tabiques.
Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de las lneas
de tabique.
Se crearon nuevas formas de apilar los tabiques en el andamio, como la altura adecuada de la
pila, un nuevo ngulo de posicionamiento y una nueva distancia entre las pilas de tabiques.
Se increment la eficiencia del albail al alinear el trabajo con la obra.
Se redujeron los accidentes relacionados con las cadas de tabiques y los movimientos
descuidados.
Se redujo el desperdicio de materiales al obtener un mejor espacio de trabajo.
El rcord en el Libro Guinness de Records Mundiales era de 1,024 tabiques pegados en una hora. Al eliminar
actividades que no agregaban valor e implementar mejoras en los procesos, el miembro del equipo ganador
peg 1,493 tabiques

Se identifica como la diferencia entre las

dimensiones reales de una parte y las de
otra parte.

Fabricacin de un
producto

industrias de
servicios

Es la diferencia entre el tipo de servicio

recibido y el esperado
Ocasionada

causas comunes, causas especiales, manipulacin o diferencia de estructura

control estadsticos de procesos

Tiempos muertos
La calidad
El tiempo de procesamiento
Disponibilidad de inventario

Se presenta en
diversas formas

VARIACIN

As como eliminar actividades

que no agregan valor en un
proceso

Evaluar
Buscar si existen MEJORES FORMAS
de hacer el trabajo

Cambia la mentalidad: siempre lo hemos hecho as.

Evita

Mtodos de trabajo deficiente

Practicas obsoletas
Pasos innecesarios

conocimiento combinado
Tiempo

La mejora de procesos

esfuerzo
materiales
dinero
mano de obra

cliente

permite
desarrollar mejores prcticas
nuevo nivel

Los

criterios requieren que las organizaciones utilicen mediciones del desempeo

para el control y la mejora de procesos.
Promueven

la alineacin organizacional haciendo nfasis en el uso de

retroalimentacin de clientes internos y externos al disear y mejorar procesos.

Directivos

disear

enfoque firme en el cliente y lo que ste valora

Al evaluar que tan eficientes son los procesos de una organizacin, hgase
las siguientes preguntas basadas en los criterios de MBNQA:

Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o

etapas sucesivas encaminadas a la consecucin de un objetivo, como
ejemplo de procesos de gestin de recursos humanos, etc.

1.

Definicin del objetivo del proceso.

2. Definicin de las actividades o etapas que

componen el proceso.
3. Definicin de las responsabilidades y recursos
necesarios para las c/u de las etapas del proceso.
4. Definicin de verificaciones y toma de datos a
realizar para el posterior anlisis de indiciadores de
desempeo del proceso.

El enfoque a procesos consiste en dividir el sistema

en procesos, conocer y gestionar las relaciones
existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras
individuales para cada unos de los procesos.

Definir sistemticamente las actividades necesarias para

lograr los objetivos planteados.
Establecer las responsabilidades y obligacionespara la
gestin de las actividades clave de cada proceso.
Identificar
las
interfaces
y
relaciones
de
las
actividadesentre los distintos puestos de trabajo definidos en
la organizacin.
Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso
respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente.

Reduccin de costes y tiempos de los procesos

mediante el uso eficaz de los recursos.
Obtencin de resultados mejorados, coherentes y
predecibles.
Priorizacin y centralizacin de las oportunidades de
mejora.
Modelo de un sistema de gestin de la
calidad basado en procesos (tomado de la
Norma ISO 9000:2000)

Un resultado deseado se alcanza

ms eficientemente cuando las
actividades
y
los
recursos
relacionados se gestionan como un
proceso.
La Norma ISO 9000:2000 define un
Proceso como:

Conjunto
de
actividades
mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales
transforman
elementos
de
entrada en resultados.

Los elementos de entrada

para
un
proceso
son
generalmente resultados de
otros procesos.
Los procesos de una
organizacin
son
generalmente planificados y
puestos en prctica bajo las
condiciones controladas para
aportar valor.

La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia de una

organizacin de identificar, implementar, gestionar y mejorar
continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios
para el Sistema de Gestin de la Calidad y para gestionar la
interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los
objetivos de esa organizacin.

 Dentro del contexto de un sistema de gestin de

la calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede
desarrollarse dentro de cada proceso de la
organizacin y en sistema de procesos como un todo.

Est
ntimamente
relacionado
con
la
Planificacin, Implementacin Control y Mejora
Continua tanto en la realizacin del producto como
en otros procesos del sistema de gestin de la
calidad.

Enfoque del Sistema para

la Gestin

Identificar,
Entender
y
Gestionar
los
procesos
interrelacionados como un
sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de
sus objetivos.

Representacin esquemtica
de los procesos tpicos de la
gestin de la calidad.

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida

de un proceso normalmente forma parte de las entradas de
los procesos subsecuentes.

Cadena de
procesos
interrelacionados

El ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada

proceso individual como a la red de procesos
como un todo. Algunos de los procesos
importantes del sistema de gestin de la calidad
pueden no tener una interaccin directa como el
cliente externo.

Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza

dentro de un sistema de gestin de la calidad,
enfatiza la importancia de:

Todos los procesos pueden gestionarse utilizando el

concepto PHVA.

La Norma ISO 9001:2000 requiere que todos los

procesos necesarios para el sistema de gestin de la
calidad se gestiones segn el apartado 4.1 Requisitos
Generales.

Al
determinar
que
procesos
deberan
documentarse
la
organizacin
podra
considerar factores tales
como: