PONTIFICIA UNIVERSIDAD

CATLICA DEL ECUADOR

SEDE AMBATO
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIN
ING. ANGEL ORTIZ

Jessenia Moposita
Jacqueline Samaniego
Vernica Teneda

REGLAS DE
NEGOCIACIN Y
ERRORES COMUNES

Regla1. No piense que la

negociacin es un juego.
Para estar seguros, muchos
individuos se involucran en
juegos durante el proceso de
la negociacin.

Regla 2: Est preparado.

Prepararse para el proceso
implica tener el conocimiento
bsico de los principios
contenidos en otros captulos
de este libro, recabar y
analizar la informacin, y
elegir y desarrollar una
estrategia especfica para
cada negociacin.

Regla
3:
Conozca
los
aspectos relevantes de su
propia
personalidad
y
tendencias
conductuales
as como sus necesidades,
objetivos y poder.

Regla 4: Perciba y evale los aspectos relevantes

de la personalidad, las necesidades, el poder y el
comportamiento de su contraparte.

Regla 5: Practique las reglas para escuchar, hablar,

filtrar y observar de una manera efectiva.

Regla 6: Nunca pierda el control de s mismo.

Regla 7: Siempre busque puntos y objetivos en

comn.

Regla 8: Aprenda cundo seguir adelante y cuando

retirarse.

Saber cundo
mostrarlo.

esconder

su

juego

cundo

Regla 9: Mantenga su
integridad personal y
confe en usted.
Debe
decidir
cundo
ocultar la verdad o
exagerar es aceptable
como algo honesto y
cundo es deshonesto.
Regla 11: Confirme el
estatus
de
la
negociacin.
Al final de cada sesin de
negociacin, haga un
consenso de lo que se
logr y de lo que se
acord.
Tambin
confirme lo que todava

Regla
10:
Nunca
negocie con alguien
que
no
tenga
la
autoridad
para
comprometerse.
Hacerlo lo colocar en
una situacin de no
ganar.
Regla 12: Pngalo por
escrito cuanto antes.
Algunas personas son
capaces
de
dejarlo
pensar que tiene un trato
con ellos hasta lograr la
presin
de
tiempo
suficiente
para
que
acepte sus trminos.

ERRORES
COMUNES

LOS ERRORES ESPECFICOS

QUE CON FRECUENCIA SE
COMETEN EN EL PROCESO.
No
obstante,
habr
ocasiones
en las que
la
contraparte
est
consciente
de
su
presin de
tiempo.

Permitir
que la otra
parte sepa
que
est
presionado
por
un
plazo.

Establecer
objetivos o
tomar
posturas
sin
un
razonamien
to
y
respaldo
que puedan
ser (y que
son)
comunicad
os a la otra
parte.

Sobreestim
Mantener
ar
sus
un plan fijo debilidades
ante
y/o
informacin subestimar
nueva
o las
adicional.
debilidades
de
su
contraparte
.

Asumir
lo
que la otra
parte
desea.
Es
comn
asumir que
los
objetivos
respectivos
de
las
partes son
incompatibl
es.

PREGUNTAS DE REPASO
Califique los enunciados 1 al 3 como Verdadero (V) o Falso (F) y responda las
preguntas 4 a la 10.

F 1. La negociacin es un juego.

V F 2. La parte ms difcil de la negociacin puede ser la preparacin.

F 3. Saber escuchar no es muy importante en una negociacin.

4. Por qu es tan importante la preparacin para tener la habilidad

de retirarse en el momento correcto?

Ya que implica tener el conocimiento bsico en donde analiza, elige

desarrolla una estrategia para cada negociacin.

5. Si su confianza se daara durante la negociacin, qu hara?

Debo tener en claro mi personalidad para no afectar cualquier toma de

decisiones dentro de la negociacin tanto en los valores que yo poseo como
los que brindo a los dems.

6. Por qu es un error asumir lo que su contraparte desea?

Por que no todas las personas piensan igual y esto puede inducir a una
comparacin de ideas o toma de decisiones errneas

7. Existe alguna forma de superar la presin del tiempo?

Debemos reconocer nuestras fortalezas y debilidades para que al momento de tener que tomar una
decisin apresuradamente hacerlo de la manera mas correcta para que no cree presin al cerrar el
negocio.
8. Qu debe hacer si su contraparte no respalda su postura?
Debemos mantenernos firme con lo que pensamos pero a la vez debemos hacer entender a la
contraparte las ventajas posibles que podra tener nuestro argumento.
9. Cmo se entrenar para no enfocarse en lo que la otra parte obtiene?
Nuestras ideas deben ser optimas y respaldando nuestro argumento ya sea con motivos o razones.
10. Por qu es importante no mostrarse tan entusiasmado ante la primera oferta?
Ya que a largo plazo podemos tener mas opciones de ventaja y en el momento de una negociacin la
contraparte deber detallarnos lo que nos esta ofertando ya que podramos fracasar con los adquirido.

CASO 1
Clint es el supervisor de Marylin. Ella es una empleada de medio
tiempo dedicada y conocida por asumir responsabilidades. Clint le
dijo a uno de sus colegas que podra engaar a Marylin para que
completara un proyecto y as l pudiese tomarse un fin de semana
largo. Clint le dijo a Marylin que slo ella tena las habilidades y la
meticulosidad para completar el proyecto en forma apropiada y en
tiempo y, que adems, le hara un gran favor si aceptaba el desafo.
Marylin accedi; sin embargo, como no pudo localizarlo durante el
fin de semana para obtener informacin importante para finalizar el
proyecto, lo dej incompleto. Clint responsabiliz a Marylin por la
falla, y ella ahora siente que su impecable expediente tiene una
mancha. Marylin se est lamentando por todo esto ya que renunci
a su fin de semana entero, sin paga extra, slo por quedar bien.

PREGUNTAS DEL CASO

1. Cules reglas de negociacin rompi Clint?

Perciba y evale los aspectos relevantes de la personalidad, las necesidades, el poder y el

comportamiento de su contraparte.

Nunca negocie con alguien que no tenga la autoridad para comprometerse.

Pngalo por escrito cuanto antes.

2. Cules rompi Marylin?

Conozca los aspectos relevantes de su propia personalidad y tendencias conductuales as

como sus necesidades, objetivos y poder.

Siempre busque puntos y objetivos en comn.

Mantenga su integridad personal y confe en usted.

Pngalo por escrito cuanto antes.

3. En este punto puede Marylin todava recuperarse de sus errores? Si es as,

cmo?

Si puede recuperarse ya que primero debe aprender a realizar solo el trabajo para el que
fue contratada, a no confiar en los dems y tener mas confianza en si misma y ante todo
hacerlo todo por escrito.

PROCESOS Y
PREPARACIN DE LA
NEGOCIACIN

ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan general.
Cuando, como y en que orden se pueden
utilizar determinadas tcnicas y tcticas.
Incluye el plan para donde comenzar y
donde terminar.
Influye la actitud, estilo personal y
temperamento,
valores,
creencias,
intereses, objetivos y fortalezas.
El comportamiento estratgico surge
cuando dos o ms individuos interactan

EJERCICIO 1

SOLUCION
Lo ms optimo seria que ambos permanezcan en silencio
ya que es muy difcil que se cumpla la promesa efectuada
por parte de los policas (dejar en libertad a la persona
que confiese todos los hechos), claro que existe el riesgo
que el otro preso confiese para el beneficio de el, pero
ser una opcin que se debe analizar.
Pero como se menciono anteriormente es preferible
permanece en silencio para obtener la pena menor,
misma que se considera como una gran oportunidad para
salir de prision.

ESTILO
El estilo = enfoque de la interaccin

Los estilos de la negociacin incluyen: La evasin, el

contencioso o discutidor/competitivo, el comprometido
y el cooperativo/colaborativo.
Un enfoque competitivo = Se pierde una buena
oportunidad.

Utilizar un estilo colaborativo = Solucin mutua

posible

CONTRAPARTES

Termino
oponente

En
concordancia
con el concepto
de mutualidad
y la teora del
juego

Es ms til
utilizar
Contraparte

O en lugar de
oponente
utilizar
fracciones

TCTICAS

Son
maniobras,
acciones
que se toma

Y los
movimiento
s que hace.

Algunos nombres usados comnmente para describir las tcticas

en una negociacin son:

Preguntas

Tolerancia

Aplazamient
o

Sorpresa

Retiro

Amenazas

Ira

Revocacin

Exclusin o
acotar

Acobardamie
nto

Engao

Distraccin

Renuncia

Regateo

Ultimatos

Asociacin

Igualacin

Ruego

Acoso

Risa

Extrapolaci
n

Exageracin

Posturas
Externas

Paciencia

Bloqueo

Atractividad
emocional

Contraoferta
s

Concesiones

Restricciones

Silencio

GAMBITOS

GAMBITOS

Proviene del
juego de ajedrez

Se usa en el
lenguaje de la
negociacin

Hace referencia a
cualquier
maniobra para
obtener una

TCNICA
Se refiere a la manera en la que utiliza
tcticas y gambitos alternativos y/o mltiples.

ETAPAS DEL PROCESO DE

NEGOCIACION

PREPARACIO
N

INTRODUCT
ORIA

INICIACION

INTENSIFICA
CION

CIERRE

ETAPA DE PREPARACION

Requiere investigacin, consideracin, anlisis cuidadora y

creatividad.
1. Reunir detalles como sea posible acerca de la
transaccin, los componentes y los asuntos
relacionados que han de negociarse.
Lluvia de ideas.

2. Determinar los que desee y necesita

3. Clasificar los deseos y necesidad por orden de
importancia.

4. Evaluar a la contraparte

5. Determinar lo que la contraparte desea y necesita.

Satisfaccin

6. Determine lo que usted tiene que su contraparte pueda

no querer, necesitar o aceptar.

7. Decida los asuntos sobre los cuales podra

haber o puede ya haber un acuerdo. Determine
el grado de desacuerdo en cada asunto o
componente.
8. Evale todos los tipos de poder con los que
cuenta. Decida cundo y cmo planea utilizar
sus poderes.
9. Evale qu poder piensa que su contraparte
tiene sobre usted, as como el que su
contraparte cree que tiene sobre usted.
Determine si cada uno es real o slo percibido.

10. Designe un valor a todos los componentes

del asunto o asuntos que han de negociarse

11. Determine sus opciones para un acuerdo

negociado.

12. Determine las soluciones negociadas alternativas

que seran aceptables para usted.

13. Reevale todas sus posturas identificadas en los

pasos 2 al 12, y decida si negociar o no.

14. Prepare razones que pueda comunicar a su

contraparte y que respalden todas sus posturas que
sigan los principios.
Debe encontrar las razones para que su contraparte
concuerde con usted.

15. Determine los parmetros generales, tres posturas

clave sobre cada asunto y componente.
Una ser la mejor propuesta, en la que pueda ofrecer un
respaldo razonable.
La segunda es la que representa mejor lo que usted
pueda explicar de manera razonable.
La tercera es la peor que podra aceptar: se aleja de su
posicin.
16. Anticipe los argumentos que su contraparte le
dar a todas sus propuestas.
Trate de determinar las opciones que tendr su
contraparte para un acuerdo negociado.

17. Prepare enfoques alternativos dirigidos al estilo

potencial que ser usado por su contraparte .

18. Prepare una agenda y agendas alternativas. stas

sern sus guas para plantear la interaccin.

19. Determine su estrategia, incluyendo las

cantidades y el tiempo de sus posturas negociadoras.
20. Preprese para ser flexible. Esto incluye estar
preparado para no seguir su agenda.
Esto incluye estar preparado para nueva informacin.

Espere lo inesperado!

Debe tener cuidado

de no volverse muy
rgido
en
su
pensamiento a la
hora de seguir los
pasos trazados.

Sin importar qu tan

bien preparado est,
debe
permanecer
abierto
a
nueva
informacin e ideas
de resolucin.

Debe
conocer
su
objetivo general lo
suficientemente bien
como
para
ser
flexible en cuanto a
la manera de llegar a
l.

En
ciertas
situaciones, tambin
deber
decidir
si
debe negociar solo o
tener a una o ms
personas que hagan
equipo con usted.

Hay q tener en
cuenta
que
los
equipos
pueden
significar beneficios y
perjuicios.

EVALUACIN DE LA
PREPARACIN
PRENEGOCIACIN
Como paso final y como gua general para prepararse
para las negociaciones, responda las siguientes
preguntas.
Me siento cmodo negociando en esta situacin en particular?
Es posible que la negociacin cubra mis necesidades?
Vale la pena la inversin de tiempo y energa por el beneficio
potencial que puedo obtener?

LISTA DE VERIFICACIN
Su estrategia de negociacin
es su plan general para
cundo, cmo y en qu orden
puede utilizar tcnicas y
tcticas particulares.

El comportamiento
estratgico
surge
cuando dos o ms
individuos
interactan en base
a sus expectativas

sta se ve influida por las

caractersticas
de
su
personalidad as como por
sus intereses, objetivos y
poderes.

Como es lgico, se
esperan acciones
que produzcan el
mejor
resultado
mutuo.

La preparacin puede lograrse en veinte pasos que

cumplen con lo siguiente:

Identificacin
de los
asuntos

Reunin de la
informacin

Determinaci
n de los
objetivos

Establecimien
to de
parmetros
en cada
asunto

Identificacin
de las
alternativas
no
negociadas

Evaluacin de
los aspectos
sociales

Formulacin
de
argumentos
persuasivos

Formulacin
de
la
estrategia
diseada
para
una
audiencia

CASO 1
Usted tiene un contrato anual con su empleador. Le han ofrecido una
renovacin de su contrato, el cual comenzar dentro de tres meses; sin
embargo, por los trminos de la oferta, debe aceptarlo dentro de los
siguientes diez das o ser revocada. Est casi seguro de que ste ser
su ltimo ao con este empleador ya que l est pasando por
dificultades financieras. Por otra parte, tiene un gran puesto potencial
en espera con otro empleador. Aun cuando el representante autorizado
de la organizacin le ha indicado que usted es el mejor candidato, no
se materializar una oferta formal en los siguientes treinta das.

PREGUNTAS DEL CASO

1. Con qu opciones cuenta cada una de las partes?
Mis opciones (empleado)
Firmar la renovacin de
mi contrato.
Ir en bsqueda del puesto
en la nueva empresa.
Exponer mi caso al
gerente de RH de la
nueva empresa.

Empleador actual
Ofrecerme la renovacin
de contrato.
Terminar mi plaza.

Futuro empleador:
Hacer la oferta formal
para la contratacin.
Terminar el plaza y no
renovar el contrato.

El empleador actual cuenta con la opcin de liquidar su empresa y cumplir con todas sus
obligaciones pendientes, como prestaciones a empleados y otros compromisos. Adems
puede sentarse a negociar con el empleado un contrato que les favorezca a ambos.
El empleado tiene la mejor opcin a su favor, que es seguir laborando normalmente durante
los prximo 30 das y declinar de la oferta presentada, arriesgndose a esperar el nuevo
empleo. Sabiendo que este no es nada seguro, pero en l tiene ms probabilidades de un
futuro mejor.

 2. Cmo afectarn esas opciones la estrategia de

negociacin de cada una de las partes?

Afectarn demasiado, debido a que no tendrn los

mismo intereses y parece que lo mejor es no
negociar. Porque no hay una opcin que garantice al
empleado.
La empresa est ya casi declarndose en quiebra y lo
mejor es salir a buscar un nuevo lugar de trabajo.

 3. Represente el papel de cada una al momento de

evaluar el comportamiento o estrategia probables de la
otra parte en la negociacin.

El empleador est asegurando que su empleado se

quede renovndole el contrato antes de que este se
fuera a vencer, y el empleado pues esta viendo otra
nueva opcin para mejorar y hasta pueda ganar ms
de lo que le pagan en su actual trabajo.

PREGUNTAS DE REPASO
Califique los enunciados 1 al 5 como Verdadero (V) o
Falso (F) y responda las preguntas 6 a la 10.
1. Aplicar la teora del juego para poder entender el
comportamiento de negociacin es verla como un juego.
(FALSO)
2. El inters personal impulsa el comportamiento estratgico.
(VERDADERO)
3. El enfoque que uno tiene hacia la negociacin puede ser visto
como un sinnimo de la propia visin o actitud. ( VERDADERO)
4. Nuestro estilo es el enfoque a un interaccin de negociacin
en particular. (VERDADERO)
5. existen 4 estilos principales de negociacin. (VERDADERO)

 6. Explique porque es necesario identificar y analizar los

inters, los objetivos y el poder en la fase de
preparacin de la negociacin.
Porque es nuestro punto de arranque, en esta fase se esta
jugando casi el 50% de la negociacin debido a que hay que
analizar cada uno de estos aspectos con la finalidad de
sorprenderle a la contraparte al momento de efectuar la
negacin y a su vez buscar la satisfaccin de ambas partes.
8. Piensa que utilizar el termino contraparte o fraccin
en vez de oponente facilita una negociacin efectiva?
Si ya que al utilizar el termino oponente hace referencia a que
vemos a la otra parte como una amenaza o competencia y para
la percepcin de la contraparte pueda no gustarle, generando

 9. Cul paso considera es el ms critico en el proceso

de preparacin?
Determinar los parmetros generales, tres posturas claves
sobre cada asunto y componentes.
10. Por qu es necesario determinar 3 puntos de
postura en cada asunto que ha de negociarse?
Para tener un mejor enfoque acerca de la negociacin que se
va a realizar, ya que se deber determinar una mejor propuesta
con la que se pueda ofrecer un respaldo razonable.