Sunteți pe pagina 1din 18

Motivarea personalului

Czeko (Gal) Andrea Noemi

Cuprins
Definiii
Teorii

privind motivaia

Strategii
Concluzii

de influenare

Motivaia
Este un proces n care omul alege dintre numeroasele
variante de comportament pe cea care i servete cel mai
bine interesele personale.
Obiectivele pe care omul i le propune pot fi relativ
concrete: catigul banilor sau promovarea pe un post, dar
pot fi si abstracte: satisfacia in munca, respectul
colectivitii etc.

Motivaia n sine este eseniala pentru


experiena personal, dar mai importanta pentru
experiena managerial, aceasta n special pentru
asigurarea unui echilibru ntre motivaia
individual i performana efectiv, pentru
crearea unor condiii pentru corelarea intereselor
individuale cu cele ale organizaiei.
Motivaia poate fi cauzata ca i concepie
comportamentalist de caiva stimuli, dar
ntotdeauna este direcionata spre obinerea de
rezultate.

Lanul motivaie, stimuli, alocarea comportamentalist obiective i rezultate este figurat mai
jos:

Stimul

Alocare
comportamentalis
ta

Obiective

Rezultate

Teorii privind motivaia


Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au
nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai
oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului
pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt
motivai s ii satisfac nevoile cele mai importante.
Psihologul american Abraham Maslow a creat un
model numit ierarhia nevoilor. Maslow consider c
unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele,
i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz
(de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei
necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Maslow, a artat
c necesitile,
plasate pe diverse
niveluri de existen
uman, ncep cu
nevoile de baz
(foame, sete,
adpost) i se
sfresc cu
dorinele individuale
de autoevideniere.

Motivarea poate fi privit i n


termenii rezultatelor sau recompenselor
ateptate. Aceast orientare, dezvoltat
n principal de Victor Vroom, se numete
teoria ateptrilor.
Acest model postuleaz c oamenii
in cont de rezultatele la care se pot
atepta i de strategiile de la care se
pot atepta c vor conduce la
rezultatele dorite.

Oamenii vor fi deci motivai s aleag


strategiile cele mai potrivite pentru
producerea celor mai favorabile rezultate.
n acest model, dac o persoan dorete
o promovare i se ateapt c pentru
aceasta este nevoie s munceasc mai mult
i pentru mai mult timp, atunci persoana
respectiv va fi motivat s depun mai
mult efort pentru a ajunge la rezultatul
dorit.

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un


anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite
aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei
persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi
pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau
negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului
ales.

Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre


rezultatele de pe primul i al doilea nivel.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a
indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a
alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea
rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul
dorit s poat fi atins.

Strategii de influenare
Exist dou tipuri principale de strategii prin
care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul celorlali:
influenarea direct - strategiile care
reprezint interaciunea direct dintre manageri
i cei pe care doresc s ii influeneze,
ajustrile situaionale - strategiile
proiectate s modifice natura situaiei in care
lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c
situaiile modificate vor influena motivaiile
interne.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt


metod nu este mai bine neleas i pus n
practic dect cea de tipul: mbuntirea
performanelor va determina acordarea unor
recompense (creteri salariale, prime,
promovri etc.). n cazul n care acest lucru nu
va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri,
transferri, refuzarea creterilor salariale sau a
promovrilor).
Aceast metod reprezint de fapt un troc:
mbuntirea comportamentului angajatului n
schimbul recompenselor oferite de angajator.

Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema


banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac
oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii
mai bine.
Relaii personale. Aproape toate strategiile de
influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense. n
acest caz se apelaz la modificarea raporturilor personale

Strategii de influenare (4)


Majoritatea programelor de modificare a
comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca
element important in obinerea de performane mai
ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de
mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint
muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i
sprijin.
Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii
cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a
stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult
timp interacionand cu subalternii. Acest lucru este o
explicaie suficient pentru succesul programelor de
modificare a comportamentului.

Strategii de influenare (5)


Furnizarea de informaii poate fi combinat cu
abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim
despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului,
ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau
datele adunate de la subalterni, colegi i superiori
despre performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de
informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit
tensiune intern persoanei care il primete. Dac
feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai
prost decat credea este nevoie de creterea nivelului de
performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar
eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu
atenie a acestei strategii.

Concluzii
Gsirea unor metode diversificate i uneori chiar personalizate de
motivare a personalului reprezint o cale eficient de sporire a eficienei
activitii n organizaie i de sporire a competitivitii acesteia.
O salarizare atractiv este o condiie necesar, dar nu i suficient
pentru a obine motivarea tuturor oamenilor.

V mulumesc pentru atenie !