Gerencia de Proyectos

GERENCIA POR
PROYECTOS
UNA ORGANIZACION
LA VAC A Q U E C AN TA
P R E S ID E N C IA
A S IS T E N T E
P R O D U C C IO N
F IN A N C IE R O
S E C R E T A R IA
G ENER AL
RECU R SO S
HUM ANO S
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA
I& D
M ER CADEO
PROBLEMAS VERTICALES
LO
EXISTENTE
INDIVIDUALISMO
REPETICION
ADMINISTRACION
PROBLEMAS HORIZONTALES
LO
NUEVO
EQUIPO
CREATIVIDAD
GERENCIA
DIFICULTADES
DISEO
ORGANIZACIONAL
CULTURA SOCIAL
EMPRESARIAL
MEMTE
REPETITIVA
RENOVACION CULTURAL
QUE ES GERENCIAR ?
PERIODO CERRADO
ADMINISTRACION
1880
60s
AUTOCRACIA
INDIVIDUALISMO
CONTINUISMO
PERIODO ABIERTO
GERENCIA
70s
00s
PARTICIPACION
EQUIPO
INNOVACION
QU ES GERENCIAR?
ORGANIZACION
MEDIO
ORGANIZACIONAL
MEDIO
EXTERNO
SOLUCIONES
EMPRESARIALES
ADMINISTRAR O GERENCIAR
ADMINISTRAR
ES: El
mantenimiento de las
soluciones existentes.
GERENCIAR ES:
Transformar, innovar y crear
soluciones empresariales.
10
PROYECTOS
CONDICIONES
NUEVO
TEMPORAL
SINGULAR
CARACTERISTICAS
MATERIALIZADOR
INTEGRADOR
FLEXIBLE
FRAGIL
11
PROYECTO
Un
proyecto es una
secuencia de tareas
con un principio y
un final, limitados
por el tiempo, los
recursos y los
resultados
deseados.
12
GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de proyectos es el proceso de combinar

sistemas, tcnicas y personas para completar un
proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.
13
RENOVACION ESTRUCTURAL
PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD Y EL CAMBIO CULTURAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION
PROYECTOS
PERMANENTE
PRODUCCION
MERCADEO
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE
LOS PROYECTOS ES
TOTALMENTE
CIRCUNSTANCIAL
15
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PERMANENTE
TIENE UNA ORGANIZACION FIJA
LA MOVILIDAD DEL PERSONAL REGULARMENTE ES EN

ASCENSO
FUNCIONA A TRAVES DE PROCEDIMIENTOS
RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.
16
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
ORGANIZACION DINAMICA
PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
PERSONAL TEMPORAL
DIFERENTES FASES
FLUJO DE FONDOS NEGATIVO
TOMA DE DECISIONES DINAMICA
17
EVALUACION DEL
DESEMPEO
SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN EL

CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA
EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS.
INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.
18
EVALUACION DEL
DESEMPEO
PROYECTOS
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO: CALIDAD,

TIEMPO, COSTO, ALCANCE.
ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU ALCANCE.
19
CONTROL
LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER PRECISA.
LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES ESTRICTA
EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON DE CONDUCTA

DEFINIDO.
20
CONTROL
PROYECTOS
SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL CONTROL
NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE NORMAS Y

PROCEDIMIENTOS
PERMITE TRANSACCIONES ENTRE

TIEMPO,CALIDAD,COSTO.
21
TOMA DE DECISIONES
CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.
PUEDEN TARDAR AOS.
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL RIESGO SE

DISMINUYE A SU MAS MINIMA EXPRESION.
22
TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS
EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA MARCHA.
SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.
LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN PAPEL

PREDOMINANTE
23
CARACTERIZACION DEL
PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
24
CICLO DE VIDA DE UN
NEGOCIO CORPORATIVO
IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
PLANEACION CORPORATIVA.
CONCEPCION DEL NEGOCIO.
EJECUCION DEL NEGOCIO.
PRODUCTOS EN SERVICIO.
CIERRE.
25
CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO
FACTIBILIDAD.
ADQUISICION.
OPERACION.
DESCARTE.
26
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
EUFORIA.
CASTIN.
TRABAJO A LO LOCO
PREOCUPACION
LOCURA
ENTREGUE LO QUE PUEDA
DESCARTE
RESPONSABLES.
27
CICLO DE VIDA DE LOS

PROYECTOS
CONCEPCION.
CONCEPTUAL.
PREPARACION.
DESARROLLO.
PLANEACION.
EJECUCION.
IMPLEMENTACION
TERMINACION.
28
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE
NECESIDADES
PLANEACION
PROYECTO
EJECUCION
PRODUCTOS
CIERRE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD
ADQUISICION
OPERACION
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

DEFINICION
DESARROLLO
IMPLEMEN. TERMINACION
29
DESCARTE
FASE CONCEPTUAL
ACTIVIDADES TIPICAS
CONCRETAR LA IDEA.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
EVALUACION DEL PROYECTO.
30
FASE CONCEPTUAL
RESULTADOS
ALCANCE DEL PROYECTO.

ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS.
PROGRAMACION A NIVEL DE MACROACTIVIDADES.
BENEFICIOS
BANCO DE PROYECTOS
31
FASE DE DESARROLLO
ACTIVIDADES TIPICAS
PREPARACION DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE

DISEO
DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.
ESTUDIOS DE SOPORTE
DISEO BASICO (KNOW HOW)
FINANCIACION
32
FASE DE DESARROLLO
RESULTADOS
ESPECIFICACIONES DE DISEO.
CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA.
PLAN DE EJECUCION.
33
FASE DE EJECUCION
ACTIVIDADES TIPICAS
DEFINICION ORGANIZACIONAL.
DISEO DETALLADO.
ADQUISICIONES.
CONTROL DEL PROYECTO.

RESOLUCION DE PROBLEMAS.
34
FASE DE EJECUCION
RESULTADOS
REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS.
CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE CONSTRUCCION Y

MONTAJE.
35
FASE DE FINALIZACION
ACTIVIDADES TIPICAS
PRUEBAS DE ACEPTACION.
AJUSTE.
TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD.
EVALUACION DEL PROYECTO.
36
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
R
E
C
U
R
S
O
S
FASE
III
FASE
I
FASE
IV
FASE
II
1%-5%
60%-80%
5%-15%
10%
20%
TIEMPO
37
GERENCIA DEL TIEMPO
QUE ES UNA TAREA?

Una
tarea es una
unidad cohesiva de
trabajo en un
proyecto: Una
unidad que no es
demasiado grande,
ni demasiado
pequea para
hacerle
seguimiento.
39
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Cuando
se divide el trabajo en tareas, uno

puede poner el trabajo del proyecto en la
secuencia ms lgica para su conclusin.
Las tareas son una forma de organizar el
proyecto en mdulos que pueden ser
segmentos manejables.
Al dividir el trabajo en tareas uno puede
determinar las habilidades que se
requieren para terminar un proyecto y
calcular cuanta gente se requerir para un
trabajo.
40
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Las
tareas le permiten al gerente del

proyecto comunicar a otros miembros del
equipo sin entrar en demasiado detalle,
que trabajo necesita hacerse.
Una lista de tareas tambin puede
utilizarse para negociar los cambios
necesarios en las secuencias de trabajo
durante la ejecucin del proyecto.
La divisin de trabajo en tareas permite
que todas las secuencias de trabajo se
identifiquen y queden bien comprendidas.
41
SUGERENCIAS PARA DEFINIR

TAREAS
Una tarea no debe ser ambigua.

Todo trabajo dentro de la misma tarea debe
ocurrir en una secuencia o en un tiempo paralelo,
sin que haya brechas para la realizacin de otras
posibles tareas en medio.
Una tarea debe solo incluir los elementos de
trabajo relacionados entre s.
La mayora de los pasos de una tarea deben
corresponder a los mismos miembros del equipo.
Una tarea que incluye mucha gente avanza con
fluidez si todo el personal dedicado a esa tarea
trabaja en el mismo sitio o a una distancia muy
prxima entre s.
42
UN HITO.
Un
hito resume la
terminacin de un
importante grupo de
tareas o la
conclusin de un
hecho importante
en un proyecto,
tambin puede ser
llamado
subproyecto.
43
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar las tareas principales del proyecto,de modo

que necesite hacerse se indique con claridad.
Organizar las tareas en el orden ms lgico,de modo

que las tareas puedan programarse de manera
eficiente.
Identificar las tareas que deben asignarse a varios

miembros del equipo.
44
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar los recursos necesarios para
terminar una tarea, de modo que se
pueda elaborar un presupuesto.
Comunicar el trabajo que debe
hacerse en forma clara, para que los
miembros del equipo comprendan sus
responsabilidades para terminar el
trabajo.
Organizar las tareas relacionadas con
hitos lgicos.
45
PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO
Definir el trabajo como

tareas independientes.
Definir con el nivel de

detalle adecuado para
la duracin y
complejidad del
proyecto.
Integrar las tareas en

un sistema total con un
principio y un final.
46
PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO
Presentar el orden o
secuencia de tareas en
una forma que pueda
comunicarse con
facilidad a la gente que
participa en el
proyecto.
Verificar que la
culminacin de las
tareas de cmo
resultado el logro de
todas las metas y
objetivos del proyecto.
47
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL

TRABAJO
Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL

TRABAJO es una grfica jerrquica
que se emplea para organizar las
tareas de un proyecto en reas
relacionadas. En una ECT,los hitos y
tareas se definen con claridad. Una
ECT terminada pude emplearse para
fines de seleccin de personal y de
presupuestacin, as con tambin para
la programacin y la elaboracin de
diagramas de red.
48
B O L E T IN M E N S U A L
1 .0
B O L E T IN T E R M IN A D O
2 .O
3 .0
A r t c u l o s e il u s t r a c i o n e s
t e r m in a d o s .
D is e o
t e r n in a d o
2 .1
D is e a d o r
s e le c io n a d o
3 .1
2 .2
C o n c e p to s
p re s e n ta d o s
3 .1 .1
2 .3
3 .1 .2
D is e o
a p ro b a d o .
3 .2
A rt c u lo s
re d a c ta d o s
Id e a s
a p ro b a d a s
3 .1 .3
P oner
b o r ra d o r
3 .1 .4
A r ic u lo s
r e v is a d o s
5 .0
F o r m a c i n e
im p r e s i n
t e r m in a d a s
4 .1
I lu s t r a c io n e s
t r m in a d a s
3 .2 .1
Id e a s
r e u n id a s
4 .0
Id e a s
p re s e n ta d a s
4 .2
O r ig in a l
m e c n ic o
t e r m in a d o .
4 .1 .1
6 .0
B o le t n e n v ia d o
p o r c o rre o
5 .1
I m p re s i n
t e r m in a d a .
4 .2 .1
F o rm a to y
d ia g r a m a c i n
6 .1
R e u n i r la
lis t a d e
e n v io
R e d a c c i n
del
c u e s t io n a r io
5 .2
I m p re s i n
t e r m in a d a
3 .2 .2
p re s e n ta d a s
4 .1 .2
C a m b io s fin a le s
y
c o r r e c io n d e te x t o s
4 .2 .2
N e g a tiv o s a l
im p r e s o r
3 .2 .3
t e r m in a d a s
4 .1 .3
A p r o b a c i n f in a l
4 .2 .3
r e v is i n y
a p r o v a c i n d e l a s
p r u e b a s a z u le s
4 .1 .4
F o t o c o m p o s ic i n
d e l b o r ra d o r
d e f in it iv o
4 .2 .4
c u e s t io n a r io
e n v io p o r
c o rre o
6 .2
R o tu la d o d e
b o le t in e s
5 -3
C u e s t i o n a r io
a p ro b a d o
6 .3
E n v io d e
b o le t in e s p o r
c o rre o
E n v io d e
c u e s tio n a rio p o r
c o rre o
6 .4
R e s p u e s ta s
c la s if ic a d a s e
in f o rm e .
E n v io
b o l e t n a la
o f ic in a
3 .1 .5
B o rra d o r
f in a l
3 .1 .6
A r t i c u lo
a p ro b a d o
07/12/16
17:57
49
LOS NIVELES DE LA ECT

El
proyecto.
Subproyectos
Tareas
o hitos
principales
Subtareas
Tareas
menores o
elementos de
trabajo.
50
DIAGRAMA DE FLUJO DE RED
Un diagrama de flujo de la red es la representacin

lgica de tareas que definen la secuencia del trabajo en
un proyecto. En un proyecto sencillo una red puede
consistir en una o dos pginas. En un gran proyecto
pueden existir varios diagramas, uno para el proyecto y
uno para cada subproyecto que lleva a la terminacin
de un hito.
51
UN DIAGRAMA DE FLUJO DEBE

Mostrar la secuencia de las tareas para
la terminacin del proyecto.
Identificar los hitos en le proyecto que
se pueden utilizar para vigilar el
avance y los logros.
Mostrar la relacin delas tareas en
diferentes partes de la jerarqua de la
ECT.
Establecer un vinculo para programar
las tareas
52
15
PROYECTO: Apertura nueva oficina

10
COMP.
COMP.
TELF.
TELF.
INICIO
INICIO
BUSCA
BUSCA
EDIFI.
EDIFI.
10
CONTRA
CONTRA
ARRIE.
ARRIE.
5
DISEO
DISEO
INTER.
INTER.
15
CAMB.
CAMB.
INTE.
INTE.
PIDE
PIDE
ANUNC.
ANUNC.
HACE
HACE
CONEX
CONEX
INST.
INST.
TELF.
TELF.
2
REV.
REV.
TERMI.
TERMI.
5
ELIJE
ELIJE
MUEB.
MUEB.
REC.
REC.
MUEB.
MUEB.
5
ELIJE
ELIJE
EQUIPO
EQUIPO
10
1
PIDE
PIDE
PAPEL.
PAPEL.
RECB.
RECB.
PAPEL.
PAPEL.
10
Csar Augusto Montero Mora
PERMI.
PERMI.
2
RECB.
RECB.
EQUI.
EQUI.
5
INVIT.
INVIT.
2
53
CTAS.
CTAS.
BANC.
BANC.
DIAGRAMA DE GANTT
LA RUTA CRTICA
La
ruta crtica del

proyecto la determina la
secuencia de tareas que
forma la duracin ms
larga del proyecto. Si se
atrasa una tarea que
forma parte de la ruta
crtica, entonces todo el
proyecto se atrasa. La
suma de la duracin de
tareas de la ruta crtica
determina el tiempo total
del proyecto.
55
LO QUE NECESITA SABER
Comprender el concepto de ruta crtica es

importante par tener controlado el
proyecto.
Cuando integre un proyecto debe
documentar por escrito sus supuestos.
Los das festivos hacen ms lentos los
proyectos.
Las tareas que estn en la ruta crtica
deben empezar y culminar exactamente
como estn programadas para cumplir con
la fecha de terminacin del proyecto.
56
LO QUE NECESITA SABER

En
el caso de las tares no crticas,hay una

flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms
temprana de inicio y las fecha ms tarda de
comenzarla y todava cumplir con el resto de
programa del proyecto.
Los programas de proyectos mayores no solo
requieren la determinacin de la ruta crtica,
sino tambin la nivelacin de los recursos:
Distribuir los recursos de manera que nadie
este sobrecargado de trabajo o tenga poco.
Los recursos, incluso los materiales y el
equipo, deben considerarse en el calendario.
57
DEL GERENTE DE
PROYECTOS
GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es cualquier persona que asuma

la responsabilidad global de coordinar un proyecto, sin
importar su tamao, para asegurarse que el resultado
final deseado se produzca dentro del tiempo, el
presupuesto y la calidad requeridas.
59
REAS PARA COORDIANAR
Costo
Tiempo
Calidad
Alcance
Comunicaciones
Recursos Humanos
Contratos
Suministros
Administracin del riesgo

60
SABIDURIA POPULAR
La
cualidad ms
importante de un lder es
ser reconocido como tal
Andr Maurois
The art of living
61
PAPELES DE LIDERAZGO
Interpersonales.
Informativos
De
decisin.
62
PAPELES INTERPERSONALES
Tratar con eficacia a personas de
diversos antecedentes y crear la
unidad en el equipo.
Resolver desacuerdos en el equipo.
Enfocar y motivar a los miembros del
equipo para que alcancen metas
intermedias en el camino para
alcanzar la meta final del proyecto.
Formar relaciones positivas con los
terceros involucrados en el equipo.
63
PAPELES INFORMATIVOS
Organizar y dirigir las reunios del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las personas

que conforman el equipo.
Comunicar la visin del proyecto a la gerencia de la

organizacin.
Proporcionar una retroalimentacin respecto de los

resultados, calidad y puntos alcanzados dentro del
proyecto.
64
PAPELES DE DECISIN
Definir entre caractersticas y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del presupuesto.
65
EL TIEMPO ES ORO
Un gerente de proyectos que considera que su

responsabilidad en el manejo del proyecto es guiar,
facilitar, negociar y coordinar, lo har mejor que aquel
que considere que la responsabilidad de la gerencia del
proyecto es solo ordenar, dictar y obligar.
66
RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES

DE PROYECTOS.
Entusiasmo
por el
proyecto.
Capacidad
para
adaptarse al cambio
con eficacia.
Actitud
tolerante
ante la ambigedad.
67
RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES

DE PROYECTOS
Habilidades
de
negociacin y
formacin del
equipo.
Orientacin de
prioridad al cliente.
Adhesin a las
prioridades del
negocio.
68
SABIDURA POPULAR
Todo hombre
es hijo de sus
obras
Miguel de Cervantes.
69
EN RESUMEN
Todo lo que se necesita para ser un

buen gerente de proyectos es tener la
inteligencia de Einstein, la paciencia
de Job, La integridad de un juez de la
Suprema Corte, el poder de
negociacin de un mongol vendedor de
caballos, la sagacidad de James Bond,
el atractivo de Marilyn Monroe, el
carisma del Papa, las habilidades de
comunicacin de Colin Powell, el
impulso personal de Bill Gates, la piel
de un armadillo y el ego de un
argentino.
70
GERENCIA DE LOS
RECURSOS Y LA CALIDAD
PROGRAMACION DE
RECURSOS
YY
ZZ
XX
LIDER
LIDER
SS
QQ
RR
72
MATRIZ R-R
ROL-RESPONSABILIDAD
ETAPAS
DEL
PROYECTO
---
---
---
---
---
---
----
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
73
ANALISIS HORIZONTAL
ASPECTO DEL
PROCESO
FUNCION GERENCIAL
EQUIVALENTE
ANTES
DIRECCION
DURANTE
EJECUCION
DESPUES
REVISION
ETAPAS
DEL
PROYECTO
LIDER
X
----ANTES
----DURANTE
----ANTES
----DESPUES
----DURANTE
----DESPUES
74
ANALISIS VERTICAL
MATRIZ R-R
ETAPAS
DEL
PROYECTO
--ANTES
--ANTES
--DESPUES
75
ANALISIS DE SECUENCIAS
ETAPAS
DEL
PROYECTO
----ANTES DURANTE DESPUES
----ANTES DURANTE DURANTE
--ANTES
----ANTES DURANTE
---DESPUES
----ANTES DURANTE
BB
AA
EE
CC
76
ANALISIS DE SECUENCIAS
BY
BY
AX
AX
AY
AY
AZ
AZ
BX
BX
BZ
BZ
CX
CX
CZ
CZ
DY
DY
DZ
DZ
CY
CY
77
DX
DX
RADIOGRAFIA DEL
PROYECTO
BY
BY
BX
BX
1
AX
AX
AY
AY
AZ
AZ
3
BZ
BZ
DY
DY
DZ
DZ
CX
CX
CZ
CZ
CY
CY
78
DX
DX
PROGRAMACION DE COSTOS
PERSONAL
MATERIALES
EQUIPO
CONTRATOS
79
100%
75%
50%
25%
1/3
2/3
3/3
80
GERENCIA DEL COSTO
ETAPA
25
50
25
B
C
D
TOTAL
15
10 11 12
TOTAL
100
15
30
30
15
15
10
10
20
20
120
10
80
10
15
30
15
25 50 40 15 40 40 35 35 10 25 30 15
82
60
360
GERENCIA DE CONTROL
CICLO DE CONTROL
PLANEACION
PLANEACION
EJECUCION
EJECUCION
MEDICION
MEDICION
1
DECISION
DECISION
ANALISIS
ANALISIS
84

Gerencia de Proyectos

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gerencia de Proyectos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GERENCIA POR

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

La Gerencia de proyectos es el proceso de combinar

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

TIENE UNA ORGANIZACION FIJA

LA MOVILIDAD DEL PERSONAL REGULARMENTE ES EN

FUNCIONA A TRAVES DE PROCEDIMIENTOS

RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FLUJO DE FONDOS NEGATIVO

TOMA DE DECISIONES DINAMICA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN EL

EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS.

INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO: CALIDAD,

ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU ALCANCE.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER PRECISA.

LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES ESTRICTA

EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON DE CONDUCTA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL CONTROL

NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE NORMAS Y

PERMITE TRANSACCIONES ENTRE

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.

PUEDEN TARDAR AOS.

CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL RIESGO SE

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA MARCHA.

SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.

LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN PAPEL

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CONCEPCION DEL NEGOCIO.

EJECUCION DEL NEGOCIO.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE LOS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.

EVALUACION DEL PROYECTO.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

ALCANCE DEL PROYECTO.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PREPARACION DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE

DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.

DISEO BASICO (KNOW HOW)

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA