Gesto de Operaes

CAP 02:
Enfoque Sistmico do Processo Produtivo e a
Funo Produo

CAP 02: Enfoque Sistmico e Funo Produo

Objetivos de Aprendizado
- O que um sistema
- O sistema de transformao da AP
- A hierarquia do sistema de produo
- A proteo para o sistema de produo
- Tipos de operao de produo

Bibliografia
- SLACK, cap. 1

Estudo de Caso
- Uma viagem de negcios Bruxelas

O que um Sistema?

Um sistema um grupo de componentes interrelacionados que trabalham com um objetivo

comum

Componentes de um Sistema

Inputs

Transformao

Outputs
Feedback

Controle

A empresa como um Sistema

O que faz um Sistema?

Um sistema recebe insumos e produz resultados

atravs de um processo organizado de
transformao

Sistema de Atendimento ao Cliente: Processo

F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

PLANEJ.
PRODUO

PROG.

PRODUCO

LOGSTICA

MARKETING

COMPRAS

PREVISO DE VENDAS

FLUXO DE INFORMAO
FLUXO DE MATERIAIS

DEMANDA

C
L
I
E
N
T
E
S

O Sistema de Transformao

INPUT

PROCESSO DE
TRANSFORMACO

OUTPUT

O Sistema de Transformao

AMBIENTE EXTERNO

RECURSOS
ENTRADA
TRANSFORMADOS
MATERIAIS
INFORMACO
CONSUMIDORES

BENS
INPUT

PROCESSO DE
TRANSFORMACO

OUTPUT

INSTALACES
EQUIPAMENTOS
PESSOAL

RECURSOS
ENTRADA
TRANSFORMACO

SERVICOS

AMBIENTE EXTERNO

O Sistema de Transformao: Exemplos

OPERACO

LINHA
AREA

FABRICANTE
COMIDA
CONGELADA

RECURSOS
INPUT

- AVIES
- PILOTOS E EQUIPE
- PASSAGEM E CARGA
- COMBUSTVEL

- COMIDA FRESCA
- OPERADORES
- CONGELADORES
- GAZ

TRANSFORMACO

SADAS
OUTPUTS

TRANSPORTAR
PASSAGEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CARGAS
TRANSPORTADOS

PREPARAR E CONGELAR
A COMIDA

COMIDA CONGELADA

PROCESSO

Inputs Transformao

MANUFATURA

INFORMACO

SERVICOS

TRANSFOMA
MATERIAIS EM
PRODUTOS
ACABADOS

TRANSFOMA O
CONTEDO E
DISPONIBILIDADE DA
INFORMACO

TRANSFORMA O
ESTADO DE
SATISFACO DO
CONSUMIDOR

Transformao
PROCESSO

PROCESSAMENTO

MANUFATURA
VAREJO
PORTO

Propriedades Fsicas
Materiais

ARMAZNS

TELECOM

Informaes

TEATRO

Estocagem/Acomodao
Localizao
Propriedades Informativas

HOSPITAL
TAXI

Localizao
Posse

BANCO
CABELEIREIRO

Posse
Estocagem/Acomodao

CONSULTORIA
BIBLIOTECA

TRANSFORMAO

Estado Fisiolgico
Consumidores

Propriedades Fsicas
Localizao
Estado Psicolgico

Output: Bens Manufaturados & Servios

CARACTERSTICA

BENS

SERVIOS

TANGIBILIDADE

SIM

NO

ESTOCABILIDADE

SIM

NO

TRANSPORTABILIDADE

SIM

NO

SIMULTANEIDADE

NO

SIM

CONTATO

NO

SIM

QUALIDADE

AVALIAO FSICA

JULGAMENTO

Output: Bens Manufaturados & Servios

A maioria das operaes produz tanto produtos como servios

A Hierarquia da Produo

Operao global: Macrossistema

Fornecedor Produo Cliente

Operao local: Microssistema:

- Existncia de fornecedores internos e clientes
- Cada microoperaco uma fornecedora e consumidora
interna de bens e servios
- Possibilidade de se modelar a produo como uma rede
de microssistemas de operaes

Hierarquia da Produo: Fabricao de Borracha

OUTPUT - INPUT

FORNECEDORES
INPUT

PREPARAO

OUTPUT - INPUT

PRODUO
VULCANIZAO

ACABAMENTO

TRANSFORMACO

MICROSSISTEMA

MICROSSISTEMA

MACROSSISTEMA

CLIENTE
OUTPUT

Hierarquia da Produo: Cuidado na Interpretao

A soma do timo para as partes nem sempre

significa o timo para o todo
Qualquer funo da organizao deve ter o foco no
consumidor final da mesma
Possibilidade de criao de sistemas de proteo
contra falhas de atendimento

Proteo da Produo
Turbulncias
As constantes turbulncias do ambiente externo afetam a
estabilidade da produo
- Entrada: disponibilidade dos recursos
- Sadas: previsibilidade da demanda

Maneiras de se proteger a produo

Visam dar estabilidade produo
- Fsica: estoques (protege contra falta de recursos ou
excesso de demanda)
- Organizacional: pessoas (diviso de responsabilidades)
- Conhecimento: informao (reduz a incerteza)

Natureza do Output: Dimenses da Produco

As operaes de produo so semelhantes na forma de transformar
inputs, entretanto diferem entre si em funo da natureza do output
ALTO

DIMENSO DA
VARIEDADE

GRAU DE CONTATO
COM O CLIENTE

SERVICOS

BENS

BAIXO

ALTO

DIMENSO DO
VOLUME

Dimenses da Produo: Tipos de Operao

Natureza do Volume de Produo
Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produo

Natureza da Variedade de Produtos

Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produo

Natureza da Visibilidade do Consumidor

Relativo a aproximao com consumidor da operao do sistema de produo

Natureza do Volume de Produo

A repetio da tarefa leva a especializao no
trabalho
- Dependendo do grau de repetio, torna-se possvel a
automao
- Automao:
Investimento capital x Reduo do custo unitrio

p.ex. FBRICA DE TELEVISORES x FBRICA DE AVIES

Natureza da Variedade do Produto

A variedade est associada flexibilidade na

produo
- Flexibilidade tem seu custo: interrupo (troca de
operao), estoques, etc.
- Onde tudo padronizado e regular os custos de produo
so baixos

p.ex. FAST FOOD x RESTAURANTE LA CARTE

Natureza do Contato com Cliente

Proximidade do consumidor com operao funo
do tipo do produto ou servio
- Mais prximo: melhor a compreenso, melhor o
atendimento, maior a fidelidade
- Mais prximo: menor tolerncia a espera, maior
variedade, maior o comprometimento.

p.ex. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL

Tipos de Operao: Caractersticas x Custo

O tipo da operao e o seu custo decorrem das
caractersticas do sistema de produo
NATUREZA

CUSTO

TIPO DE OPERACO

ALTO

ELEVADA AUTOMACO

ALTO

ELEVADA
ADAPTACO

ALTO

HABILIDADE DE
CONTATO

TIPO DE OPERACO

CUSTO

BAIXA AUTOMACO

BAIXO

ELEVADA
PADRONIZACO

BAIXO

CENTRALIZACO DAS
DECISES

BAIXO

CARACTERSTICA

VOLUME
ESPECIALIZACO

VARIEDADE
FLEXIBILIDADE

CONTATO
VISIBILIDADE

Classificao de Desempenho: Avaliao ( adaptado)

IMPORTNCIA PARA O
CONSUMIDOR () -/+
A

CUSTO

QUALIDADE DO PRODUTO

QUALIDADE ENGENHARIA

PRAZO DE COTAO

PRAZO DE ENTREGA

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE PRODUTO

FLEXIILIDADE ENTREGA

FLEXIBILIDADE VOLUME

DESEMPENHO COM OS
CONCORRENTES (O) +/-

72

25

21

42

18

12

28

15

O
1

Definio de Prioridades de Desempenho

Importncia para os Clientes

Matriz Importncia x Desempenho (adaptado)

9
Ganhador 8
de Pedido 7
6
Qualificador 5
4
3
Pouco
2
Important 1

URGNCIA
G

AP
RI
AD
MO
EQ
RA
B
UA
R
DO

EXCESSO

Sempre
Melhor

Igual

Sempre
Pior

Desempenho em relao aos concorrentes

Elaborao da Estratgia: reas de Deciso (Como?)

Execuo da Estratgia
de Operaes
O que?

Implementao da
Definio dos Estratgia de Operaes
Objetivos
---------------------

Como?

reas de
Deciso
---------------------

reas de Deciso (Como?)

Sistemas de
Informao

Produtos
Servios

Processos
Tecnologia

Processo de
Melhoria

Rede de
Operaes

Decises da
Estratgia de
Operaes

Medidas de
desempenho

Gesto da
Qualidade

Localizao/
Layout

Capacidade/
Demanda
Gesto de
Suprimentos

Planejamento
da Produo

Organizao
do Trabalho

Elaborao da Estratgia: O que x Como

Objetivos / reas de Deciso
Produtos & Servios
Processos & Tecnologia

QUALIDADE

VELOCIDADE

CONFIABILI
DADE

XX
X

XX

FLEXIBILIDADE

CUSTO

XX

XX

Rede de Operaes (Integrao Vertical)

XX

XX

Instalaes (Localizao e Layout)

XX

XX

Gesto da Capacidade

XX

XX

Organizao da Fora de trabalho

XX

Sistema de Planejamento da Produo

XX

Gesto de Suprimentos

XX

XX

Gesto da Qualidade

XX

Medidas de Desempenho

Processo de Melhoria

Sistema de Informao

Gesto de Operaes

CAP 05:
Decises sobre Processos & Tecnologia

45

CAP 05: Processos & Tecnologia

Objetivos de Aprendizado
- As caractersticas dos processos em operaes sob a
influncia das dimenses volume & variedade
- Os principais tipos de processo de manufatura & servios
e os critrios utilizados para sua seleo
- As novas tecnologias aplicadas a processos

Bibliografia
- SLACK, cap. 4
- CORRA, cap. 10

Estudo de Caso
- Um dia no hospital

Qual a diferena?

Ambos so processos para transportar pessoas mas...

Quanto ao volume processado?
Quanto variedade processada?
Quanto ao recurso dominante?
Quanto aos incrementos de capacidade?
Quanto a prioridade dos objetivos competitivos?

Qual a diferena?

Maior Volume
Menor Variedade
Tecnologia
Grandes incrementos
Eficincia

Menor Volume
Maior Variedade
Pessoas
Graduais
Flexibilidade

Pacote de Valor + Processo = Sistema de Produo

Grau de
Estocabilidade
Grau de
Simultaneidade

Grau de Contato

Tipo de Pacote
de Valor

SISTEMA
OBJETIVO
DE
OPERACES

Dimenso do
Volume
Dimenso da
Variedade

Incremento
Capacidade
Objetivo
Competitivo

CLIENTE

MXIMO

Grau de
Objetividade

Recurso
Dominante

SERVICO AO
PRODUTO

MNIMO

Tipo de Processo
de Operao

CUSTOS
PROCESSO

OPERACIONAIS

Dimenses Volume & Variedade

Influncia no Sistema de Produo
Normalmente as dimenses so conflitantes entre si

Sistemas de produo com...

VOLUME DE PRODUCO VARIEDADE DE PRODUTO
VOLUME DE PRODUCO VARIEDADE DE PRODUTO

Estas caractersticas influenciam diretamente...

- No recurso dominante do sistema
- Na possibilidade de incremento da capacidade
- Nos objetivos de desempenho da produo

E iro determinar...
- Na definio do tipo de processo de produo
- No seleo da alternativa de layout do processo

Dimenses Volume & Variedade: Objetivos

VOLUME

ALTO

BAIXO

QUALIDADE

PADRO

ESPECIFICAO

RAPIDEZ

ENTREGA IMEDIATA

ESPERA NEGOCIADA

FLEXIBILIDADE

VOLUME

PRODUTO & SERVIO

CONFIABILIDADE

ESTOQUE DISPONVEL

ENTREGA NO PRAZO

CUSTO

CONSTANTE

VARIVEL

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Nem 8 nem 80

Aspecto

Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto

baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Objetivos de Desempenho

flexibilidade

eficincia

Estgios do continuum
Aspecto

Contnuos de variao dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto
baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critrio competitivo de vocao

flexibilidade

eficincia

Processos
intermedirios
Processos
INTERMITENTES

Processos em
FLUXO CONTNUO

Processos de Manufatura
Volumes baixos,
baixa padronizao,
alta variedade

Processo
intermitente

Volumes altos,
alta padronizao,
baixa variedade

Por projeto

Por tarefa
(job shop)
Processos
intermedirios

Foco na
Flexibilida
de
Em lotes
(batch)

Em linha

Processos em
fluxo contnuo

Foco na
Eficincia

Em fluxo
contnuo

Processo por Projeto

Volume nico
Variedade muito alta
Caractersticas
Cada produto nico e a produo tem
incio e fim definidos podendo ocorrer
mudanas durante a sua execuo

Mo de Obra
Mltiplas especialidades

Equipamentos
Layout posicional
De uso temporrio de
acordo com o projeto

Exemplos
Construo civil
Estaleiros

Processo por Tarefa

Volume muito baixo
Variedade muito alta
Caractersticas
Produo de uma grande variedade de
produtos em diferentes roteiros de
fabricao sem conexo entre os
centros produtivos

Mo de Obra
Polivalente
Produzem toda a tarefa

Equipamentos
Layout por funo
Universais e flexveis
Aumento de capacidade
unitrio

Exemplos
Ferramentaria
Fbrica de mveis

Processo por Lotes

Volume mdio
Variedade mdia
Caractersticas
Produo em lotes econmicos variados
determinados pela economia de escala
no tempo de preparao de cada
equipamento (setup)

Mo de Obra

Equipamentos

Especialistas
Produzem uma parte da
tarefa

Layout por processo

Aumento de capacidade
por lotes de produo

Exemplos
Alimentos congelados
Autopeas
Confeco de roupas

Processo em Linha
Volume alto
Variedade baixa
Caractersticas
Produo de um nico produto que flui
por estaes de trabalho de maneira
sincronizada ao longo do processo de
fabricao

Mo de Obra

Equipamentos

Pouca especializao ou Layout em linha

robotizada
Aumento de capacidade
Produzem uma frao
por balanceamento das
do produto
operaes da linha

Exemplos
Eletrodomsticos
Automveis
Computadores

Processo em Fluxo Contnuo

OPA!

Processo em Fluxo Contnuo

Volume muito alto
Variedade nica
Caractersticas
Produo flui ininterruptamente por um
conjunto de equipamentos conexos uns
aos outros

Mo de Obra
Automao

Equipamentos

Exemplos

Layout por fluxo contnuo Refinaria de petrleo

Aumento de capacidade Siderrgica
por duplicao
Fbricas de papel

Processos de Manufatura: Resumo

Tarefa
Tamanho do lote
Mudana de produto
Introduo de produtos
O que a empresa vende
Flexibilidade do processo
Produo por produto
Recurso principal
Alterao de capacidade
Proximidade do cliente
Conexo entre etapas

Pequeno
Alta
Alta
Capacitao
Alta
Baixas
Mo de Obra
Incremental
Alta
Baixa

Lotes

Linha

Contnuo

Grande
Baixa
Baixa
Produto
Baixa
Altas
M.O./Equip.
Degraus
Baixa
Alta

Muito Grande
Muito Baixa
Muito Baixa
Produto
Muito Baixa
Muito Altas
Equipamento
Nova Fbrica
Baixa
Muito alta

Processos de Manufatura: Resumo

Baixo Volume

Alta

vertical
Mais flexibilidade
dos recursos
Mais envolvimento
do cliente
Menor intensidade
de capital

Alto Volume

Mais integrao

Projeto
Produto nico
Lotes Pequenos

Tarefa

Variedade

Processos de produo

Menos integrao

Um de cada tipo

vertical
Menor flexibilidade
dos recursos
Menos
envolvimento do
cliente
Maior intensidade Baixa
de capital
Baixo

Produtos Mltiplos
Volumes Baixos

Lote
Produtos Limitados
Volumes Grandes

Linha
Volumes Grandes
Produto nico

Contnuo

Volume

Alto

Processos de Servios
Volumes baixos,
baixa padronizao,
alta variedade

Volumes altos,
alta padronizao,
baixa variedade

Front
Office

Customizao
Servios
Customizados

Loja de
Servios

Processos
intermedirios

Servios
de Massa
Padronizao

Back
Office

Processos de Prestao de Servios: Resumo

nfase em:

Alta

Pessoas
Front office
Produto

Servios Customizado

Alto grau de:

Contato
Personalizao
Autonomia

Variedade

nfase em:
Equipamentos
Back room
Processo

Baixo grau de:

consultoria
banco (pessoa jurdica)
servio mdico
assistncia tcnica

Contato

Personalizao
Autonomia

Baixa

Loja de Servios
banco ( pessoa fsica)
restaurantes
hotelaria
varejo em geral

Servios de Massa
transporte urbano
carto de crdito
comunicaes
varejo de revistas

Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica

Processos de Servios

CUSTOMIZADOS

LOJA DE
SERVICOS

SERVICOS DE
MASSA

Matriz Produto & Processo: Eficincia x Flexibilidade

baixos
volumes
alta
variedade

baixos
volumes
mltiplos
produtos

volumes
mais altos
poucos
produtos

altos
volumes
alta
padronizao

Contnuo
Linha

Maior flexibilidade
do que necessrio

Lotes
Encomenda
Projeto

a
o
ad
t
n
o
ie
O r r od ut
P

a
o
ad
t
n
i e es s o
r
O r oc
P

Menor flexibilidade
do que necessrio

Servio de
Massa

Loja de
Servio

Servio
Customizado

Tecnologia de Processo
A tecnologia de processos fabris
tem permitido obter flexibilidade
com eficincia, ou seja, volume
com variedade
FLEXIBILIDADE
AUTOMACO

EFICINCIA

CUSTOMIZACO

Mquinas de Controle Numrico (CNC)

Usadas para furar,tornear,

fresar, diferentes tipos de
pecas, com o Computador
determinando a seqncia
de operaes, monitorando
a posio da ferramenta
para controle dimensional e
reduzindo o tempo de
preparao, o que permite
uma maior flexibilidade.

Machine Centers
Alm da funes do CNC,
permite a incluso de vrias
ferramentas que podem ser
trocadas automaticamente
realizando vrias operaes
em um nico equipamento,
alm de abastecer as pecas
automaticamente o que
permite longos perodos de
produo sem interveno
do operador.

Robs Industriais

So usados para substituir

pessoas em atividades
repetitivas ou perigosas,
podendo executar tarefas
como montar, pintar, soldar,
em vrias seqncias, de
dimenso e peso elevados,
com grande preciso.

Flexible Manufacturing System (FMS)

Composto de vrios
Machining Centers que
circundam um rob
industrial, criando uma
clula autnoma que
permite realizar tarefas
completas e independente
da interveno humana em
meio ambiente da produo.

Automatically Guided Vehicles (AGV)

Robs programveis que

so guiados por faixas
magnticas no cho da
planta que melhoram a
eficincia no transporte e
movimentao de materiais
nos centros produtivos.

Sistemas Automticos de Armazenagem

Dimenses Volume & Variedade: Objetivos

VOLUME

ALTO

BAIXO

QUALIDADE

PADRO

ESPECIFICAO

RAPIDEZ

ENTREGA IMEDIATA

ESPERA NEGOCIADA

FLEXIBILIDADE

VOLUME

PRODUTO & SERVIO

CONFIABILIDADE

ESTOQUE DISPONVEL

ENTREGA NO PRAZO

CUSTO

CONSTANTE

VARIVEL

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Dimenses Volume & Variedade: Projeto

VOLUME

ALTO

BAIXO

NFASE DO PROJETO

PROCESSO

PRODUTO/SERVIO

PADRONIZAO DO
PRODUTO

ELEVADA

BAIXA

LOCALIZAO DAS
INSTALAES

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

FLUXO DA PRODUO

CONTNUO

INTERMITENTE

TECNOLOGIA
DO PROCESSO

UNIVERSAL

ESPECFICA

VARIEDADE

BAIXA

ALTA

Gesto de Operaes
CAP 06:
Natureza do Planejamento e Controle na
Produo

78

CAP 06: Natureza do P&C da Produo

Objetivos de Aprendizado:
- Quais os objetivos e desafios do PPCP
- Quais as diferenas entre planejar e controlar
- Que implicaes tem a incerteza no PPCP
- Quais as atividades que envolvem o PPCP
- Qual a influncia do Volume&Variedade no PPCP

Bibliografia:
- SLACK, cap. 10.
- CORRA, cap. 16.

Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos

Planejamento & Controle: Desafios

A atividade de projeto define a capacidade dos
recursos da produo
Cabe ao planejamento conciliar...
exigncias da demanda dos consumidores
x
capacidade dos recursos da produo

Propsito do planejamento e controle...

Garantir que os processos da produo ocorram eficaz e
eficientemente produzindo produtos e servios conforme
requerido pelos clientes

Planejamento & Controle: Desafios

Limitaes de CUSTOS
os produtos e servios devem ser produzidos
dentro de custos determinados

Limitaes de CAPACIDADE
LIMITACES
DO
PLANEJEMENT
O E CONTROLE

os produtos e servios devem ser produzidos

dentro de limites da capacidade dos recursos
projetados para a operao

Limitaes de TEMPO
os produtos e servios devem ser produzidos
dentro de um intervalo de tempo, no qual eles
ainda tm valor para o consumidor

Limitaes de QUALIDADE
os produtos e servios devem ter conformidade
aos limites de tolerncia projetados para o
produto ou servio

Planejamento & Controle: Diferenas

O planejamento inteno o controle ao
Planejamento
- Formalizao de inteno do que vai acontecer no futuro
para atingir a um determinado objetivo
- Previso de comportamento de variveis que pode ou no
se concretizar

Controle
- o processo de se lidar na realidade com o
comportamento das variveis utilizadas no plano
- O controle faz os ajustes necessrios para que se atinja
aos objetivos do plano

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

PLANEJAMENTO

CONTROLE

Planejamento & Controle: Horizonte de Tempo

LITROS DE SORVETE

PLANEJAMENTO

LITROS POR PICOLS

LITROS POR LATAS
LITROS POR BOMBOS

PICOLS DE LIMO
PICOLS DE CHOCOLATE
PICOLS DE ABACAXI
CONTROLE

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza

A incerteza do PPCP est associada previsibilidade
no fornecimento de recursos e na demanda
Incerteza no fornecimento de recursos
- Baixa: Previsibilidade da operao Controle
- Alta: Previsibilidade da operao Controle

Incerteza na demanda
- Dependente: Variveis controlveis Ao
- Independente:Variveis no controlveis Previso

PREVISIBILIDADE = ESTABILIDADE

Demanda e Fornecimento: Natureza da Incerteza

ATENDIMENTO DEMANDA
Demanda dependente fazer contra pedido
- Relacionada a fatores conhecidos e previsveis
- P&C concentra-se na disponibilidade dos INPUTS e
ajustes de capacidade da produo

P.e.: autopeas, jornais, eletricidade

Demanda independente fazer contra estoque

- Relacionada a fatores desconhecidos e imprevisveis
- P&C prev recursos e tenta responder rapidamente no
caso da demanda real no corresponda prevista

P.e.:exemplos: varejo de autopeas, servios profissionais

Demanda Dependente e Independente

MONTADORA

REVENDA

Atendimento Demanda: Planejamento

Razo P:D
- P: PROCESSO (Tempo de comprar, fabricar e entregar)
- D: DEMANDA (Tempo de espera do cliente)

Tipos de Atendimento
- Fazer contra estoque: P tempo de entregar
- Fazer contra pedido: P fabricar + entregar
- Comprar sob pedido: P comprar+fabricar+entregar

Conseqncias
- Quanto mais P > D : IncertezaEspeculaoRisco
- Objetivo: a relao P:D Risco e Custos do PCP

Atendimento Demanda: Razo P:D

Fazer para Estoque

geladeiras
P/D
mximo

Fazer contra Pedido

alfaiate
P/D
mdio

Comprar contra Pedido

edifcios
P/D
mnimo

Planejamento e Controle: Atividades

Carregamento
Determinao dos tipos e volumes de tarefas para cada
centro de operao produtiva

Seqnciao
Determinao das prioridades das tarefas a serem
realizadas

Programao
Determinao do tempo (momento) de incio e fim de cada
tarefa

Atividades de PPCP: Carregamento Finito

Aloca as tarefas at um limite estabelecido

utilizado quando:
- possvel limitar a carga

p.e.: marcao de consultas

- necessrio limitar a carga

p.e.: passageiros em um avio

- O custo de limitar carga no proibitivo

p.e.: carros de luxo

Atividades de PPCP: Carregamento Infinito

No limita a aceitao do trabalho

utilizado quando:
- No possvel limitar a carga

p.e.: emergncia em hospital

- No necessrio limitar a carga

p.e.: fast-food

- O custo de limitar a carga proibitivo

p.e.: banco de varejo

Atividades de PPCP: Carregamento

Carregamento
Finito
(limitado)

Carregamento
Infinito
(Ilimitado)

Atividades de PPCP: Carregamento

Atividades de PPCP: Carregamento

Tipos de capacidade
- Capacidade Terica: projeto

CT = Mximo possvel projetado (velocidade mxima)

- Capacidade Efetiva: planejamento

CE = Terica Paradas Planejadas (tempo de set-up, manuteno, etc)

Produo Real
- Quantidade produzida: realizado por perodo

PR = Efetiva Paradas no Planejadas (perdas, ritmo, absentesmo, etc)

Medidas de desempenho
- Utilizao: mede o uso da capacidade instalada

Utilizao = Produo Real / Capacidade Terica

- Eficincia: mede a produtividade da operao

Eficincia = Produo Real / Capacidade Efetiva

Atividades de PPCP: Seqenciao

Define a prioridade de atendimento demanda
Critrios para escolha:
- Confiabilidade
Atender data prometida ao cliente

- Rapidez
Minimizar o tempo de fluxo do processo

- Custo
Minimizar os estoques no processo
Minimizar o tempo ocioso do processo
Aumentar a produtividade do processo

Atividades de PPCP: Seqenciao

Prioridades do consumidor
Atende conforme os consumidores preferenciais

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade)

P.e.: hotis, emergncias em proto socorro, bancos, etc.

Data prometida
Atende a seqncia prometida para entrega

Confiabilidade - rapidez - Custo (tempo ocioso)

P.e.: servios de encomenda em geral, consultas mdicas, etc.

Restries fsicas
A natureza fsica do recurso determina a prioridade"

Confiabilidade - rapidez - Custo (produtividade)

P.e.: operaes com tingimento, fabricao de papel, etc.

Atividades de PPCP: Seqenciao

FIFO : PEPS
Primeiro que chega o primeiro a ser atendido

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade)

P.e.: hospitais, bancos, restaurantes, etc.

LIFO : UEPS
ltimo que entra o primeiro a ser atendido

Confiabilidade - Rapidez - Custo (estoques)

P.e.: elevadores (pouca aplicao)

Tempo da operao
Operaes mais curtas so priorizadas

Confiabilidade - Rapidez - Custo (produtividade)

P.e.: caixa para pequenos volumes

Atividades de PPCP: Programao

Complexidade da Programao [(n!)m]
Diferentes tipos de recurso, capacidade e habilidade

p.e.: 5 trabalhos em 2 mquinas = (5 x 4 x 3 x 2) =14.400

Programao para Frente

Inicia o trabalho logo que ele chega
- Vantagens: utilizao recursos - flexibilidade

Programao para Trs

Inicia o trabalho no ltimo momento sem atraso
- Vantagens: estoque - risco de mudanas

Mtodos de Programao: Empurrada (MRP) x Puxada (JIT)

MRP

JIT

Programao
Programao Empurrada
- Programao centralizada (MRP: Materials Requirements Program)
- Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber
se o seguinte ir realiz-lo
- Vantagens: integrao e confiabilidade
- Desvantagens: ociosidade e estoques

Programao Puxada
- Programao descentralizada (JIT: Just in Time)
- O consumidor da operao puxa o gatilho
- Vantagens: estoques
- Desvantagens: sincronizao necessria

Controle
o processo de avaliao do desempenho de
pessoas, de setores da empresa ou dela prpria,
com o objetivo de realimentar informaes que
permitam a correo dos eventuais desvios
Etapas para se exercer o controle
- Planejamento
a definio do que, quando, onde e como controlar

- Execuo
realizado atravs da comparao do que foi planejado com os
resultados obtidos

- Correo
So as aes tomadas para ajustar os resultados obtidos ao que
foi planejado

Dimenso Volume & Variedade: Efeitos do PPCP

Decises: Volume (baixo) Variedade (alta)
- Resposta ao consumidor: lenta
- Horizonte de planejamento: curto
- Grande deciso de PPCP: tempo
- Decises de controle: detalhadas

Decises: Volume (alto) Variedade (baixa)

- Resposta ao consumidor: rpida
- Horizonte de planejamento: longo
- Grande deciso de PPCP: volume
- Decises de controle: agregados

Gesto de Operaes
CAP 07:
Planejamento e Controle na Produo
Mtodos de Programaco GANT & CPM

111

Grfico de Gant
O grfico de Gant uma maneira de representar um
cronograma de tarefas ao longo do tempo e
acompanhar a sua execuco
Vantagens
- Facilidade de representaco
- Facilidade de leitura

Limitaces
- No permite visualizar a dependncia entre as atividades
- No permite visualizar a seqncia das atividades
- Muito trabalhoso para a atualizao das informaes
- No permite a simulao

Programao: Grfico de Gant

Etapas
1. Lista-se as atividades na vertical
2. Relaciona-se o tempo na horizontal
3. A durao de cada atividade planejada por uma
barra proporcional ao seu tempo de execuo
4. O progresso de cada atividade controlado por barra
abaixo da linha de planejamento da atividade

Programao: Grfico de Gant

2

3
4

Programao: Grfico de Gant

Grfico de Gant - Andamento do Trabalho

Programao: Grfico de Gant

Grfico de Gant Centros de Trabalho

CPM (Critical Path Method)

So representaes grficas em rede de um projeto,
apresentando a seqncia lgica das atividades e
mostrando as interdependncias (antecedncia e
subseqncia) das tarefas
Elementos das Redes:
- Atividade: representa a tarefa, a execuo efetiva de uma
operao que consome tempo e recursos
- Evento: so marcos que caracterizam determinados
instantes do projeto

Notaco

data + tarde
12
23

B
9

cedo
EVENTO 23

data +
ATIVIDADE B
(durao de 8 u.t.)

Programao: CPM (Critical Path Method)

Diagrama de Arcos
- Cada evento relacionado em um crculo
- Cada atividade representada por uma seta
- Cada atividade possui um tempo para execuo
- Cada seqncia de atividades / eventos um caminho

Regras
- Um evento s pode ser iniciado quando todas as
atividades de que depende estejam concludas
- Nenhuma atividade poder comear at que o evento em
sua cauda esteja concludo
- Duas atividades no podem ligar os mesmos eventos em
seu incio e fim

Regras
A
A

B
A
B

C
D

A atividade A deve ser completada antes

da atividade B comear.

As atividades A e B no precisam ocorrer ao

mesmo tempo, mas ambas precisam ser
completadas antes de C comear.

As atividades A e B precisam ser completadas

antes de C e D comearem, mas C pode
comear independente de D ou vice-versa.

As atividades A e B no precisam ocorrer ao

mesmo tempo, mas ambas precisam ser
completadas antes que D comece. A atividade com
linha pontilhada, uma atividade fictcia, define
precedncia, mas tem durao igual a zero. A
atividade E s pode ocorrer depois de B.

Programao CPM (Critical Path Method)

Modela o projeto esclarecendo a relao entre as
atividades e eventos e o tempo para execut-las
Caminho Crtico
a seqncia (caminho) de maior durao
- Define a durao do projeto
- Atraso em uma atividade Atraso no projeto

Outros Caminhos
So as demais seqncias do projeto
- Define as folgas do projeto
- O atraso em uma atividade no atrasa o projeto

Programao: CPM (Critical Path Method)

EET: data mais cedo para se comear um evento
Data mais cedo que um evento poder ocorrer se todas as
atividades forem completadas o mais cedo possvel

LET: data mais tarde para se comear um evento

Data mais tarde que um evento poder ocorrer sem
atrasar o trmino do projeto

Janela de Tempo: Diferena entre a EET e LET

Folga para incio da atividade sem atrasar o projeto

Programao: CPM (Critical Path Method)

PROJETO DECORAR APARTAMENTO

Programao: CPM (Critical Path Method)

PROJETO DECORAR
APARTAMENTO

Programao: CPM (Critical Path Method)

PROJETO DECORAR APARTAMENTO

CP= 7

EET

LET

FT= 2

EXERCCIO
Construa a rede PERT que tem como
QUADRO DE PRIORIDADES.
ATV

ANT

SUCE

DUR

D, E

F, G

F, G

13

C,D

C,D,H

Exerccio - Construa a rede PERT referente

ao quadro de prioridades.
ATV

ANT

SUCESS

DURAO

E,I

B,G

D,E

E,I,H

11

B,G

Soluco

20
3

D
6

22
22

F
7

29
7 29

17

17
5

6
6

H
G
11

17
17

32
8
32

Gesto de Operaes

CAP 08:
Anlise Financeira da Produo

129

CAP 08: Anlise Financeira da Produo

Objetivos de Aprendizado
- Quais os custos de deciso na AP
- Qual o conceito de economias de escala na AP
- Qual o conceito de equilbrio nos custos da AP
- Como utilizar os conceitos para decises na AP

Bibliografia:
- SLACK, cap. 10.

Estudo de Caso:
- Exerccios Diversos

Custos da Administrao da Produo

So os custos da atividade de transformao da produo
Custos Fixos (CF)
Permanecem inalterados independente da quantidade produzida

(pe: aluguel, impostos prediais, custos de depreciao, despesas

administrativas, salrios indiretos, etc.)

Custos Variveis (CV)

Variam diretamente com o volume de produo

(pe: matrias-primas, materiais diretos, mo-de-obra direta, insumos, etc.)

Custo Total (CT= CV x Q + CF)

Soma dos custos fixos e variveis para determinada quantidade

Custo Mdio (CM = CT / Q)

Custo total dividido pela quantidade produzida

Conceito de Economias de Escala

O conceito de escala est relacionada com o nvel
de utilizao da capacidade da produtiva
Economias de Escala
Ocorrem pela reduo do custo mdio com o aumento da
capacidade da operao

CM = CT/Q: quanto Q - CM

Deseconomias de Escala
Ocorrem quando o excesso de utilizao da capacidade
provoca custos adicionais de produo

Pe: Horas extras, produtividade pela fadiga, etc.

Custo unitrio mdio

Conceito de Escala

Custo
Mdio
CT / Q
Nvel timo

Economias
de escala

Deseconomias
de escala

Taxa de rendimento
Prof. Walter Gomes Filho

Conceito de Ponto de Equilbrio

O conceito de Ponto de Equilbrio utilizado para a
anlise custo volume lucro na AP
Ponto de equilbrio com a RECEITA
Calcula-se QE onde RECEITA TOTAL = CUSTO TOTAL
- Receita Total (RT = PR x Q)
- Ponto de Equilbrio (QE = CF / (PR CV))

Ponto de equilbrio com CUSTOS alternativos de

operao
Calcula-se o ponto de equilbrio entre cada alternativa
- QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q
- QE (A e B) = (CFB CFA) / (CVA CVB)

Ponto de Equilbrio com a Receita

RECEITA

CT

PE

CV

CF
q*

PE com CUSTOS alternativos de Operaco

$

Alternativa A
Alternativa B

Custo
Total

Custo Mnimo

Q*

Volume Produzido

Decises sobre alternativas de Processo

Passo 1
Levanta-se os custos fixos e variveis para cada alternativa

Passo 2
Calcula-se o ponto de equilbrio entre cada alternativa
QE (A e B) = CFA + CVA x Q = CFB + CVB x Q
QE (A e B) = (CFB CFA) / (CVA CVB)
Onde:

A e B: alternativas de arranjo fsico

CF: custo fixo da alternativa (B > A)
CV: custo varivel da alternativa (A > B)
QE: quantidade de equilbrio entre as alternativas A e B

Passo 3
Determina-se a faixa de volume de menor custo para cada alternativa

Decises entre Comprar x Terceirizar x Fabricar

Os materiais e servios podem ser...
Comprados
- Vantagem: menor investimento
- Desvantagem: maior custo do material

Terceirizados
- Vantagem: menor custo capacidade ociosa
- Desvantagem: maior custo de transformao

Fabricados
- Vantagem: menor custo direto do material
- Desvantagem: maior investimento

... a deciso recai sobre o menor custo total

Decises para substituio de equipamentos

As decises para substituio de equipamentos
levam em conta o fluxo de caixa de cada alternativa
descontados ao longo da vida til do equipamento
Componentes de custo
- Investimento inicial
- Valor residual
- Custo operacional anual
- Taxa de desconto (custo do dinheiro)
- Vida til do equipamento

Mtodos de avaliao
- Perodo de Retorno do Investimento
- Valor Presente Lquido
- Taxa Interna de Desconto

Gesto de Operaes

CAP 09:
Avaliao do Desempenho da Produo

141

CAP 09: Avaliao do Desempenho da Produo

Objetivos de Aprendizado
- Porque se deve avaliar o desempenho da operao
- O que envolve a avaliao de desempenho
- Quais as mtricas para se avaliar o desempenho de uma
operao
- O que fazer e o que no fazer para se obter uma boa
avaliao

Bibliografia
- CORRA, cap. 5

Estudo de Caso
- Montadora de veculos Galaxy

Vo Seguro...?

Voc embarcaria neste vo?

Estou surpreso que voc est pilotando o

avio com apenas um instrumento de
controle. O que ele mede?
Velocidade do Ar Externo.
Mas, e a altitude? Um altmetro no seria
importante?
J somos bons em altitude... Velocidade
do Ar a nossa prioridade de controle no
momento.
Mas, nem o medidor de combustvel est
funcionando... Isto no importante?
Sim, voc tem razo, mas no podemos
fazer duas coisas ao mesmo tempo,
quando estivermos bem em Velocidade
do Ar passaremos a controlar o
Combustvel...

Por qu avaliar o desempenho?

A natureza dos negcios mudou...
Sistemas de rateio tradicionais j no so suficientes (Pe: MOD at 1980
representava 50% a 60%, hoje apenas 20% ) ABC Activity.

H novas referncias para avaliao...

Medidas tradicionais (financeiras) so conseqncias de aes
tomadas no passado... voc precisa olhar para o futuro ( Pe: As vendas de
hoje representam uma condio de mercado de ontem ) BSC (Balanced Score Card)

A competitividade est mais acirrada...

Para se obter vantagem competitiva, no basta saber se voc bom,
mas o quanto voc melhor que o concorrente (Pe: No importa se o seu preo
o mais baixo, mas sim se o valor oferecido maior ) Benchmarking

H novas presses externas por desempenho...

Os Stakeholders no possuem as mesmas prioridades que a gesto
interna (Pe: Mtricas de avaliao dos clientes) ISO / QS / TELE 9000

Perspectivas do Balanced Score Card

Financeira
Ob
jeti
vos
Me
did
as
Me
tas
Inic
iati
vas

Para ter
sucesso
financeiro,
como
aparecer
para os
acionistas?

Viso e
estratgia

Aprendizado e crescimento
Para atingir
nossa viso,
como sustentar
nossa habilidade
de mudar e
melhorar?

Para satisfazer,
acionistas e
clientes, em que
processos de
negcio devemos
ser excelentes?

Ob
jeti
vos
Me
did
as
Me
tas
Inic
iati
vas

Processos internos de negcio

Ob
jeti
vos
Me
did
as
Me
tas
Inic
iati
vas

Para atingir
nossa viso,
como aparecer
para nossos
clientes?

Ob
jeti
vos
Me
did
as
Me
tas
Inic
iati
vas

Cliente

O que envolve a Avaliao de Desempenho?

As organizaes para atingir vantagem competitiva
sustentvel devem satisfazer seus clientes maneira
mais eficiente e eficaz que seus concorrentes
Dimenses da avaliao
- Eficcia: refere-se extenso segundo a qual seus
objetivos so atingidos
- Eficincia: refere-se medida de quo economicamente
os recursos da organizao so utilizados para atingir
seus objetivos

Eficincia & Eficcia

O que fazer para medir o desempenho?

Um Sistema para Avaliao de Desempenho pode
ser definido como um conjunto de procedimentos
que definam o que medir e como medir o resultado
das aes tomadas por uma operao
Medidas de Desempenho (O que medir)
Mtricas utilizadas para quantificar a eficincia e eficcia
das aes tomadas por uma operao

Medio do Desempenho (Como medir)

Processo pelo qual se ir de quantificar a eficincia e
eficcia das aes tomadas por uma operao

O que medir?
As mtricas para a avaliao do desempenho
devem estar alinhadas com a estratgia de
operao, ou seja, refletirem as prioridades
competitivas definidas para a mesma
Prioridades Competitivas & Mtricas
- Grupo relacionado aos objetivos de Custo
- Grupo relacionado aos objetivos de Qualidade
- Grupo relacionado aos objetivos de Flexibilidade
- Grupo relacionado aos objetivos de Velocidade
- Grupo relacionado aos objetivos de Confiabilidade

Mtricas de Custo

Custos relativos concorrncia

Custos de manufatura (operao)
Produtividade da mo-de-obra
Produtividade do equipamento
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Custo relativo (percentual) da mo de obra
Custo relativo (percentual) do equipamento
Custo relativo (percentual) da materiais
Reduo mdia de tempos de preparao de equipamento
Reduo mdia de custos de rotatividade de mo de obra
Custos com materiais
Custos com estoques por tipo (matria-prima, em processo, produtos
acabados, em trnsito, consignado no cliente, entre outros)

Mtricas de Qualidade

Qualidade relativa percebida do produto

Qualidade relativa percebida das instalaes e do atendimento
Qualidade comparada aos concorrentes
Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar por perodo de tempo)
Durabilidade do produto (at o final da vida econmica do produto)
Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfao de clientes
Taxa de ligaes para servio de assistncia
Valor de mercadorias devolvidas
Falhas no campo
Tempo mdio entre falhas do produto
Taxa de aprovao no controle de qualidade
Nmero de defeitos
Qualidade dos fornecedores
Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
Assistncia do fornecedor para resolver problemas tcnicos

Mtricas de Flexibilidade

Tempo de desenvolvimento de novos produtos

Faixa (variedade) de produtos
Nmero de novos produtos introduzidos por ano
Velocidade da operao para responder a mudanas de mix
Nmero de itens processados simultaneamente
Freqncia de entregas da operao
Freqncia de entregas do fornecedor
Quanto rpido a operao se ajusta a mudanas de volume
Percentual de alterao de quantidade pedida sem alterao de prazo
Percentagem da mo-de-obra que polivalente
Percentagem de equipamento de mltiplos propsitos
Percentagem de equipamento programvel
Percentagem de tempo de folga nos recursos
Nvel de estoque em processo

Mtricas de Velocidade

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega

Lead times internos
Lead time dos fornecedores
Tempos de ciclo da operao
Tempo de processamento de pedidos
Tempo de resposta a solicitaes de clientes
Tempo de resposta a solicitaes urgentes de clientes
Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
Tempo mdio de atravessamento de materiais
Estoques em processo
Tempo de agregao de valor por tempo total no sistema
Distncia percorrida pelos fluxos
Tempos de ciclo para decises
Tempos perdidos em atividades no agregadoras de valor

Mtricas de Confiabilidade

Acurcia das previses de demanda

Percentual de entregas no prazo (pedidos)
Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
Percentual de entregas no prazo (unidades)
Percentual de entregas totais no prazo (OTIF on time in full)
Percentual de datas renegociadas com clientes
Aderncia s datas prometidas
Percentual de pedidos com quantidade incorreta
Aderncia aos planos de operao
Atraso mdio
Aderncia ao plano de distribuio
Percentagem de reduo de lead times por linha de produto
Percentagem de melhoria na frao sada real/sada desejada
Percentagem de reduo dos lead times de compras

O que faz uma boa medida de desempenho?

Sobre o que medir
- Ser derivadas da estratgica e alinhadas com as
prioridades competitivas da operao
- Ser mais globais que localizadas
- Referir-se a tendncias mais que a situaes estticas
- Refletir o processo de negcio envolvido, o cliente e o
fornecedor envolvidos devem participar da sua definio
- Referir-se a metas especficas
- Pertencer a um ciclo fechado completo de controle
- Ser relevantes
- Focalizar em melhoramento
- Manter seu significado ao longo do tempo

O que faz uma boa medida de desempenho?

Sobre a como medir
- Ter propsito especfico e definido
- Ser objetivas e no apenas opinativas
- Ser claramente definidas
- Ser baseadas em quantidades que possam ser
influenciadas ou controladas pelo usurio
- Ser simples de entender e usar
- Ter impacto visual
- Prover feedback em tempo e de forma precisa
- Basear-se em frmulas e bases de dados explcitos
- Empregar razes mais que valores absolutos

Como definir uma boa medida de desempenho?

Critrio

Como deve ser

O ttulo da mtrica deve ser claro e especfico, tanto quanto possvel auto-

Medida (nome) explicativo, evitando jarges.

Cada medida deve ter um propsito bem definido, caso contrrio no

Propsito deveria existir (medir isto para atingir aquilo)..

A medida deve estar relacionada com as prioridades estratgicas dos

Refere-se a... objetivos de desempenho da operao.

A definio das metas deve ser precedida pela questo: Com que padres

Meta podemos comparar o desempenho medido?.

As pessoas so influenciadas no pelo o que esperado mas sim pelo o

Frmula que medido (deve-se refletir na frmula o desempenho esperado).

Freqncia segundo a qual a medida de desempenho deve ser registrada e

Freqncia relatada (pe: apurao diria e relatrio semanal).

Devem estar claras as responsabilidades pela coleta e pelo relato da

Quem mede? medida.

Deve ser mantida referencia da onde os dados so obtidos (data, critrio,

Fonte de dados local, relatrio, etc.) para serem passveis de comparaes futuras.

Deve ser identificado quem tem que tomar as aes para correo de curso

Quem age nos dados? com base nas informaes obtidas.

Devem ser indicadas as aes possveis que podero ser tomadas para a

Quais aes possveis? correo de curso quando os resultados estirem fora do esperado.

O que no deve ter uma medida de desempenho?

Assimetria de escalas
Como voc percebe nosso produto: Regular Bom timo - Excelente

Induzir o respondente determinada resposta

O cigarro mata voc e quem est do seu lado
Como voc v hbito de fumar?: Aprovo totalmente Desaprovo totalmente

Falha no entendimento dos conceitos

O que voc acha da flexibilidade de nossa cozinha?

Falha em garantir que o respondente importa

Mande um e-mail para o gerente... e voc ir obter a opinio da secretria

Assumir representatividade de amostra

Deixe um questionrio no quarto do hotel e voc quo pssimo o servio realizado.

Excesso de preciosismo
Discordo Totalmente Discordo em Parte Neutro Concordo em parte Concordo totalmente
Qual a diferena entre concordar em parte e discordar em parte?

No perguntar o que realmente importa

Pe: em uma pesquisa de fidelizao, deixar de perguntar ao cliente se ele pretende voltar ao local.

Algumas consideraes sobre a produtividade...

PRODUTIVIDADE = SADAS / ENTRADAS
Diferena entre produtividade & eficincia

(Norsworthy e Jang, 1992)

- Produtividade: recursos econmicos

- Eficincia: recursos fsicos

Importncia relativa
Nem todos os mesmos recursos possuem a mesma
importncia (pe: faltar pizza de muzzarela diferente de faltar pizza de manjerico )

Medidas Globais e Parciais

Voc no pode somar laranja com banana (deve-se encontrar
uma medida de desempenho comum pe. Horas / Peas, Homens / Hora)

... produtividades globais e parciais

... produtividade como fator econmico

PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAO

EMPRESA
$

PRODUTO / SERVIO

FATURAMENTO

CUSTOS

PRODUTIVIDADE =

FATURAMENTO
CUSTOS

Algumas consideraes a mais...

Na apurao de desempenho deve-se levar em

conta que...
A soma do timo das partes no significa necessariamente
o timo para o todo
As pessoas fazem mais o que se mede delas e do que se
espera delas
Voc s consegue atingir aquilo que consegue medir