1

CONCEPTO

+
MERITOCRACIAS

+
AUTONOMA

anticipacin

adaptacin

supervivencia y rendimiento a largo

plazo

actuacin
3

Perspectiva
estratgica
Formacin de
juicios
Toma de
decisiones
Control
4

Sistemas de
produccin
de valor

Coste

Diferenciacin
Cadena de
produccin
de valor
Gestin de enlaces
Coordinacin de
actividades

1. combinacin de actividades con un

objetivo comn
2. suelen ser transversales a la
organizacin jerrquica al implicar a
diferentes departamentos

tecnologa

contexto
personal

contenido

procesos

propuestas
para la
mejora
tecnolgica

Tecnologa
en el sector
Tecnologa
utilizada

conocimiento
de la
tecnologa

Tendencias
tecnolgicas

propuestas
para la
mejora
Estudio
Sugerencias

conocimiento de
procesos crticos

Procedimientos

difusin
Procesos
informacin
Motivacin

Habilidad y autoridad
aprendizaje
10

clima laboral
Comportamiento
grupo
Condiciones
generales

cultura de la
empresa

Comportamiento
individual

11

www.gestiondelcon
ocimiento.com
Luis Blanc: Queremos que los clientes entren una tienda elegante
que ofrece la ltima moda y un buen servicio a precios bajos. Pero lo
ms importante es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven
algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana
prxima ya no estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de
escasez y de oportunidad
Jos Maria Castellano: los compradores decan a nuestros
empleados que volveran cuando empezasen las rebajas; tenamos
que explicarles que lo que les gustaba no lo encontraran entonces
porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los
compradores britnicos necesitaron algn tiempo para entenderlo
[siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo
cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el sigloXX],
pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las ms
rentables. Tenemos la capacidad de desechar totalmente una lnea
de produccin si no se vende. Podemos tintar las colecciones con
colores nuevos y podemos crear en das un estilo nuevo

12

Se basa en el anlisis comparativo: se trata de

buscar al mejor en una tarea, producto, etc., y
tomarlo como referencia

13

profundidad
modelo de
referencia
cmo, por qu
y en qu forma
acta

mbito de
aplicacin

analiza y trata de
incorporar las
mejores prcticas

14

Planificacin
Anlisis
Integracin
Accin

15

qu se va a
someter
compaas
comparables
mtodo
para datos
recopilar
datos
16

brecha de
desempeo

desempeo
futuro
17

comunicar
resultados
obtener
aceptacin
establecer metas
funcionales

18

desarrollar
planes
implantar
acciones y
supervisar
recalibrar los
benchmarks

19

Interno

Competitivo
Funcional
Genrico
Estratgico
Operativo
20

1. Replantear fundamental y radicalmente los

procesos de negocios
2. Para alcanzar mejoras en el rendimiento de
costos, calidad, servicios y rapidez

21

mejoras
espectaculares de
rendimiento

actuacin en los
procesos

Hammer observ este fenmeno en

1994

reingeniera
22

cambio

competencia

clientes

23

por qu las cosas se

hacen as?

radical
espectacular
procesos
24

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se siguen de forma natural
Los procesos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza en el lugar razonable
Se reducen verificaciones y controles
La conciliacin se minimiza
Gerentes de casos
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
25

Unidades de trabajo: de departamentos funcionales se pasa a

equipos de proceso
Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional
Papel del trabajador: de controlado a facultado
Preparacin para el oficio: de entrenamiento a educacin
Enfoque de medidas de atribuciones y compensacin: se
desplaza de actividad a resultados
Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Valores: de proteccionistas a productivos
Gerentes: de supervisores a entrenadores
Estructuras organizativas: de jerrquicas a planas.
Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes
26

Bibligrafa complementaria
Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007
Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencial. Prentice Hall.

27