2.

MOTIVAIA N MUNC
I MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
22 Martie 2012

2.1. MOTIVAIA PENTRU MUNC

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Piramida lui

Maslow
2.1.2. Teoria X-Y

2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Piramida lui Maslow
Nevoile i motivaiile dou dintre atributele
specifice fiinei umane, care ne definesc i ne
difereniaz. Sunt dou din lucrurile care te pot
face s rmi un om obinuit toat viaa sau s
devii
lider.
De-a lungul vremii numeroi psihologi au
ncercat s explice misterele comportamentului
uman n funcie de aceste dou atribute. Unul
dintre primii care au realizat o ierarhizare a
acestora a fost Abraham Maslow n 1954.
Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5
nivele:

1.

Teoria ierarhiei nevoilor

Piramida lui Maslow

Odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate

personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior
(amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul
uman i personalitatea individului.

1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea

nevoilor de somn, respiraie, ap, alimente, cldur,
adpost, micare i sex. Ele sunt cele mai puternice,
ntruct dac sunt ameninate, vor fi primele ce vor fi
cutate pentru a fi satisfcute. Sunt nevoi ce in chiar de
supravieuirea noastr.
2. Nevoi de securitate, protecie (cas, haine, unelte,
siguran n caz de pericole). De multe ori nu suntem
foarte contieni de aceste nevoi (doar cand viaa ne este
ameninat sau n perioade de dezorganizare a vieii).
3. Nevoi sociale, de apartenen la un grup: comuniune
social, comunicare, implicare n rezolvarea problemelor
sociale, participare la viaa comunitii al crei membru
eti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire
i afeciune n cuplu i din partea celor apropiai.

4. Nevoi de individualizare, de stim i recunoatere :

stima de sine, stima pe care o primeti de la alii, nevoia
de a fi ascultat i neles, aprobarea i recunoaterea
competenelor, meritelor i valorii din partea altora ;
uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control,
prestigiu, faima. Cnd ele sunt satisfcute, persoana se
simte ncreztoare n sine i valoroas. Cnd aceste nevoi
sunt frustrate, persoana se simte inferioar, slab,
neputincioas, lipsit de valoare.
5. Nevoia de auto-realizare : mplinirea visurilor i
scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de
creaie, contientizarea rolului i rostului nostru n lume,
relaxare, meditaie, realizarea potenialului maxim,
crearea i mplinirea destinului su nalt.

Exist o relaie de dependen ntre aceste 5 trepte : atta vreme ct nu

s-a satisfcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele 1 i 2, nu se va
putea accede la sistemul motivaional dat de treptele superioare 3, 4 i
5.
Perceperea i satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare i de
auto-realizare sunt condiionate de satisfacerea mai nti a nevoilor de
baz biologice i de siguran.
Nu doar c satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund,
n ateptare, pn se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste
trebuine superioare nici mcar nu sunt percepute sau contientizate
suficient.E clar c nu i arde de via social, recunoaterea meritelor
pentru cine tie ce proiect sau crearea nalt a propriului destin atta
timp ct nu ai ce mnca, eti bolnav, nu ai cas sau o relaie
satisfctoare.
Observaie: piramida este valabil n special pentru oamenii din
societatea occidental, care duc o via considerat normal. n afara
primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel este al 5-lea (i asta e
valabil i la persoanele religioase).

2.1.2. Teoria X-Y

Prin motivare se nelege corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i a sarcinilor atribuite;
McGregor definete 2 teorii (X i Y) pe care le
pot adopta managerii i anume:
- constrngerea personalului (X)
- se bazeaz pe contiina personalului (Y)
Se prefer motivarea pozitiv (premii,
evidenieri, instruire)
Antrenarea personalului condiioneaz n mare
masur concretizarea eficient a celorlalte
funcii ale managementului.

Teoria X - oamenilor le displace munca i vor lucra eficient doar

ntr-un mediu de lucru controlat, n care liderii iau deciziile, iar ceilali
primesc ordine. Se consider c oamenii ar face orice pentru a evita
munca, iar managerii nu trebuie s fac altceva dect s i
controleze, s i manipuleze , nct s i ndeplineasc
obiectivele. Conform acestei teorii, oamenii evit responsabilitile
ct de mult pot i au ambiii reduse.
Teoria X susine c
1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i
caut s o evite pe ct posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie
s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru
a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct
nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient
pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit
responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea
nainte de toate.

Teoria Y - opusul Teoriei X. Oamenii nu resping munca ci accept c

aceasta e o parte important a vieii lor i muncesc pentru a-i atinge
nite obiective. Cei mai muli oameni accept bucuroi
responsabilitatea i au un potenial foarte mare care trebuie identificat
i pus n valoare de manageri.
Teoria Y susine c oamenilor nu le displace munca n mod inerent;
munca poate fi o surs de satisfacii. Oamenii pot exercita
autoconducere i autocontrol n vederea realizrii obiectivelor
ncredinate lor. Oamenii nva nu numai s accepte, dar s i caute ai asuma responsabiliti; evitarea responsabilitii nu este un lucru
normal. Potenialul intelectual al majoritii oamenilor este doar parial
utilizat la locul de munca.
Cei mai muli manageri acioneaz n concordan cu Teoria X, dar
consider ca Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i
eficient pentru aciunea managerial. - McGregor (1960)

Teoria X - prin ameninare

- prin sanciuni disciplinare
- prin control
- stil autoritar
Teoria Y - crearea unor condiii optime de lucru
- banii
- stil participativ
Teoria Z stilul japonez de management (William Ouchi,
1981) arat compromisul ntre manageri i executani
pentru realizarea consensului. Elemente:
- decizia se ia prin consens;
- importana ncrederii ntre manageri i subordonai;
- responsabilitatea individual;
- orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
- liderul las angajaii s ia decizii, are mare ncredere n ei
fiind, practic, ndrumtorul acestora.

Elementele teoriei Z sunt urmtoarele:

Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i
subordonai;
Importan deosebit are responsabilitatea individual;
Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Esena teoriei Z const n aceea c pentru a se ajunge la
finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului
prin folosirea compromisului ntre manageri i executani.
Aceasta evideniaz virtuile managementului participativ i
ntrete aspectele pozitive ale teoriei Y.

Teoriile X i Y ale lui Juran

Nr. crt.
1.

Caracteristicile teoriei X

Caracteristicile teoriei Y

Utilizarea preponderenta a muncii in acord, ca stimulent

pentru respectarea caracteristicilor sau
standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca in acord, utilizarea mai extinsa

a conducerii prin supraveghere

2.

Accentul pe sistemul de penalizari la salarii sau pe

masurile disciplinare pentru nerealizarea calitatii

Accentul pe identificarea unor posibilitati de imbunatatire a

calitatii

3.

Controlul instrumentelor de verificare, in principal de

catre personalul de inspectie

Controlul instrumentelor de verificare , in principal de catre

personalul de executie

4.

Verificarea corectitudinii reglajelor, in special de catre

inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, in special de catre

operatori si reglori

5.

Oprirea masinilor de catre inspectorii mobili, in cazul

constatarii unor produse defecte

Oprirea masinilor de catre lucratori, in cazul constatarii

unor produse defecte

6.

Folosirea pe scara larga a aprobarilor pe baza inspectiei,

pt.plata salariatilor, miscarea materialelor etc...

Folosirea in mica masura a aprobarilor pe baza de inspectie

7.

Dezbateri la locul de munca cu privire la raspunderea

pt.oprirea masinilor

Dezbateri la locul de munca privind interpretarea

specificatiilor

8.

Relatii incordate, autoritare, intre inspectori si lucratori

Relatii de colaborare intre inspectori si lucratori

9.

Criticile conducerii de varf, pt.pierderile din cauza

rebuturilor, sunt adresate inspectiei si productiei

Criticile sunt adresate productiei

10.

Lucratorii nu manifesta o dorinta clara privind

desfasurarea unei activitati de calitate

Lucratorii manifesta in mod evident dorinta de a desfasura o

activitate de calitate

11.

Lucratorii nu sunt considerati ca reprezentand o sursa

potentiala de idei pt.imbunatatirea calitatii

Lucratorii sunt considerati fecvent pt.a identifica posibilitati

de perfectionare a activitatii

2.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

2.2.1. Cauzele conflictelor
2.2.2. Stadiile conflictelor
2.2.3. Rezolvarea conflictelor

2.2.1. Cauzele conflictelor

n orice organizatie, pot aprea att conflictele ntre persoane, atunci cand ele reflect
divergenele ntre valorile personale, precum i conflictele intergrupuri (apar atunci c nd un grup
obstrucioneaz progresul unuia sau mai multor grupuri ); ameninnd performana organizaiei.
Concepia comportamental se accept conflictul ca pe un fapt inevitabil. Se insist pe
aspectul pozitiv al confruntrii i al dezacordului, prin stimularea inovaiei i a schimbrii. Se
susine chiar existena unui grad optim de conflict care stimuleaz activitatea (K.Boulding).
Concepia interacionist conflictul genereaz schimbarea i, deci, progresul conflictul
este smna din care rsare i crete progresul.
ESTE CONFLICTUL NECESAR?
Cercetarile actuale sugereaz c aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, av nd i
efecte pozitive asupra organiza iei, cum ar fi:
1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea i integrarea
membrilor. Dac rezolvarea lor presupune discu ii i eliminarea nenelegerilor dintre grupuri,
conflictele reprezint o supap de siguran care elimin presiunile din interiorul companiei la
timp.
2. Permit grupurilor s-i exprime prerile i doleanele, dndu-le ansa de reajustare. Impulsurile
aprute astfel se pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora n
schimbri.
3. Permit meninerea nivelului de stimulare pt. funcionarea n mod inovator, astfel nct conflictele
intergrup vor reprezenta o surs de motivare a schim.
4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.

2.2.2. Stadiile conflictelor

Procesul conflictului poate fi defalcat n cinci secvene, conform schemei:
Confl. latent --> Confl. perceput --> Confl. simit --> Conf. manifestat --> Confl. final

Conflictul latent reprezint etapa de dezvoltare a conflictului la care acesta abia este suspectat sau
perceput.
Conflictul perceput reprezint acea etap la care problemele ncep s fie percepute, iar toi cei
implicai n conflict recunosc apariia acestuia.
Conflictul simit reprezint etapa n care cei implicai nu numai c tiu de existena lui, dar simt
deja
strile
de
tensiune
create,
de
anxietate,
de
enervare
sau
suprare.
Conflictul manifestat reprezint etapa n care oamenii implicai ncep s se manifeste prin
comportamentul
propriu
la
frustrare
i
prin
blocarea
opozanilor.
Conflictul final este momentul n care problemele au fost rezolvate sau amnate pentru mai trziu.
EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURI
Conflictele afecteaz relaiile inter i intra grupuri. Schimbrile produse n interiorul grupului se
produc ca urmare a unei ameninri externe sau interne, cele externe putnd mari coeziunile
grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.
Schimbrile ntre grupuri reprezint instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerndu-se
pe sine ca fiind partea just, pe cand ceilali sunt inamici. Toate aceste atitudini i percepii negative
produc n acelasi timp o scdere a nivelului de comunicare ntre grupurile aflate n conflict.
Situaiile n care conflictul cauzeaz schimbri negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de ci,
concentrate pe schimbarea naturii relaiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere ntre
grupuri care s conduc la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.

2.2.3. Rezolvarea conflictelor

Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependen elor
sau a diversitilor. Ambele metode caut s reduc sau s elimine
efectele negative ale diversificrii sau a interdependenelor.
TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR
Conflictele necesit existena unei relaii de tip interdependen, de
aceea este posibil ca acel gen de conflicte s fie soluionate prin
restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate n conflict. O
modalitate este aceea de a configura i dezvolta obiective noi, cu scopul
de a obliga grupurile aflate n conflict s lucreze mpreun.
Alte tehnici vizeaz clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea
resurselor comune etc.
Negocierea este un proces prin care grupurile aflate n conflict decid n
ce msur vor ceda,ce vor primi n schimb din partea celuilalt.

2.2.3. Rezolvarea conflictelor

Exista cinci modaliti de a gestiona interesele divergente care sunt
caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Procesul
conflictului poate fi defalcat n cinci secvene astfel:
Atitudini n situaie de conflict
AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezint o tehnic ce
presupune ncercarea de a domina celelalte grupuri i de a impune
conceptul de grup conductor al celorlalte grupuri.
ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezint tehnica prin care li
se permite i celorlalte grupuri s-i satisfac propriile doleane.
NEUTRALITATEA (lipsa de fermitate i de cooperare) - presupune situarea
n afara conflictului i refuzul de a avea un rol activ n rezolvarea acestuia.
COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezint tehnica ce presupune
rezolvarea tuturor doleanelor prin lucrul mpreun i gsirea unor soluii
optime din care toat lumea are de ctigat.
COMPROMISUL - reprezint cutarea satisfaciei pariale prin schimb la
nivelul tuturor grupurilor.

2.2.3. Rezolvarea conflictelor

CND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE MANAGEMENT
PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR ?
Agresivitate - atunci cnd este nevoie de luarea unei decizii rapide, c nd
trebuie implememntate soluii nepopulare, n abordarea unor probleme de
interes vital pentru organizaie, mpotriva grupurilor care trag foloase printrun comport. neloial.
Acceptare - atunci cnd grupul nu are dreptate i ncearc s se alinieze la
soluia potrivit, pentru a minimiza pierderile.
Neutralitate - cnd un conflict este trivial i te confrunti deja cu alte probl.,
cnd ceilali pot rezolva conflictul mai eficient dec t tine.
Colaborarea - cnd se dorete gsirea unei soluii integrative, cnd cel mai
important aspect este fondul de cuno tine noi ce izvorsc din conflict.
Compromisul - atunci cnd se dorete atingerea unor obiective temporare i
tranziionale.