Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
O
N
A
L
O
V
I
T
A
R
E
P
DEFINICIN
Es un documento en el cual los responsables de
una organizacin (ya sea una empresa, una
institucin
una
oficina
gubernamental)
CONCEPTO
Esundocumentooficialenelquelosresponsables
de una organizacin (empresarial, institucional, no
gubernamental) o un fragmento del mismo
(departamento,
seccin,
delegacin,
oficina)
Unplanoperativoesundocumentodondeseponeporescrito
cules sern los pasos a realizar por la compaa y las
acciones que debern desempear quienes participan en la
actividad de produccin y venta de servicios, as como
tambinlosobjetivosquesedeseanalcanzaralfinalizaruna
determinadaetapa.
CAL ES SU UTILIDAD?
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan
operativo radica en que es posible, mediante las herramientas
de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos.Enestesentido,lasprincipalesherramientassoftware
queayudanamonitorizarunplanestratgicouoperativosonel
Cuadro de mando integral, los Sistemas de informacin
ejecutiva,ylosSistemasdeSoportealaDecisin.
R
I
L
P
M AU
U
C
S
N
E
E
R
B
P
E
M
D
E
E
A
U
L
Q DE
S
N
A
S
M
E ACI
R
T
R
O
Z
A
I
N
P
N
O AS
A
C
G
N
I
L
R
C
O
S
A
D
TO
Serefectivos(hacerexactamenteloqueseesperade
ellos).
Sereficientes(realizarcorrectamentesulabor).
Ser responsables (realizar la labor con plena
consciencia).
Seroportunos(hacersutrabajoeneltiempoenelque
selehapedido).
Ser rentables (aprovechando al mximo los recursos
que se les han dado, es decir con una rentabilidad
ptima).
R
A
P
E
T
D
S
L
E
L
P
N
A
E
P
O
V
I
T
A
R
OBJETIVO GENERAL
Se define el objetivo mayor que se
busca alcanzar durante el ao y que
contribuirsustancialmentealdesarrollo
de la organizacin. Ejemplo: lograr
plenaautonomaeconmicadenuestra
organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Son los resultados que se desean alcanzar en
el ao respectivo. Pueden ser dos o ms
objetivos.Ejemplos:
a) Recuperar el 90% de las tarifas morosas de
laJuntadeUsuarios.
b) Implementar la organizacin con unidades
mvilesligeras.
ACTIVIDADES Y METAS
Sedeterminanlasactividadesqueserealizarn
paralograrlosobjetivospropuestos,sealando
lametaacumplirseencadacaso.Ejemplos:
1. Actividad, Campaa de regularizacin de
pagosmorosos;Meta,300usuariosseponenal
daensuspagos.
2. Actividad, Adquisicin de unidades mviles.
Meta,3motocicletasadquiridas.
ESTRATEGIA DE
TRABAJO
Describe
la forma cmo
se realizarn las
PLAZO DE EJECUCIN
Sealalosplazosenquesecumplirncada
unadelasaccionesprogramadas.Ejemplo:
Adquisicin de motocicletas = 120 das
hbiles.6. Responsabilidades: Se designan
losresponsablesdelasacciones.
Ejemplo: Adquisicin de motocicletas =
tesorero y dos socios nombrados en
asamblea.
R
G
A
I
D
D
A
M
A
G
E
T
T
N
A
Esunaherramientaquelepermiteal
usuario modelar la planificacin de
las tareas necesarias para la
realizacin de un proyecto. Esta
herramientafueinventadaporHenry
L.Gantten1917.
EldiagramadeGANTTesunaherramienta
paraeldirectordelproyectoquelepermite
realizar una representacin grfica del
progreso del proyecto, pero tambin es un
buen medio de comunicacin entre las
diversas personas involucradas en el
proyecto.
S
E
R
U
P
U
S
O
T
S
E
DEFINICION
Se
llamapresupuestoal
clculo
CONCEPTO
Un presupuesto es un plan integrador y
coordinador que expresa en trminos
financieros
con
respecto
las
operacionesyrecursosqueformanparte
de una empresa para un periodo
determinado.
QU PERMITE UN PRESUPUESTO?
Elaborar un presupuesto permite a las
empresas,
los
gobiernos,
las
relacionaconelcontrolfinancierodelaorganizacin.
descubrirquesloqueseesthaciendo,comparando
losresultadosconsusdatospreviamentepresupuestos
encorrespondencia,estoparapoderverificarloslogros
oremediarlasdiferencias.
preventivoscomocorrectivosdentrodelaorganizacin.
ayudanaminimizarelriesgoenlasoperacionesde
laorganizacin.
Pormediodelospresupuestossemantieneel
plandeoperacionesdelaempresaenunoslmites
razonables.
desarrollar
determinado.
en
un
periodo
Controlar
cuantitativos,
medir
los
cualitativos
resultados
y,
fijar
Coordinaryrelacionarlasactividadesde
laorganizacin.
Lograrlosresultadosdelasoperacionesperidicas.
A
L
C
C
I
F
I
S
I
C
A
E
D
P
L
S
E
R
P
U
E
U
O
T
S
SEGN LA FLEXIBILIDAD
FLEXIBLES O VARIABLES
Sonlosqueseelaboranparadiferentesniveles
deactividadysepuedenadaptaralas
circunstanciascambiantesdelentorno.Sonde
granaceptacinenelcampopresupuestario
moderno.Sondinmicosadaptativos,pero
complicadosycostosos.Estosmuestranlos
ingresos,costosygastosajustadosaltamaode
operacionesmanufacturerasocomerciales.
Tienenampliaaplicacinenelcampopresupuestario
de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativosyventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos
niveles
de
operacin,
brindando
informacin
proyectadaparadistintosvolmenesdelasvariables
crticas, especialmente las que constituyen una
restriccinofactorcondicionante.
A CORTO PLAZO
Son los que se realizan para cubrir la
planificacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un ao. Este
sistema se adapta a los pases con
economasinflacionarias.
A LARGO PLAZO
Este
tipo
de
presupuestos
que,
generalmente,
SEGN EL CAMPO DE
APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
Presupuestomaestro.
Presupuestosintermedios.
Presupuestosdeinversiones.
Presupuestosoperativos.
S
O
T
N
E
M
E
L
E
E
D
P
L
E
R
P
U
S
E
U
O
T
S
UN PLAN
Estosignificaqueelpresupuestoexpresalo
quelaadministracintratarderealizar.
INTEGRADOR
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuestomaestro,formadoporlasdiferentesreasquelointegran.
COORDINADOR
Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresadebenserpreparadosconjuntamenteyenarmona.
TRMINOS MONETARIOS
Significaquedebeserexpresadoenunidadesmonetarias.
OPERACIONES
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se
pretendenobtener,ascomolosgastosquesevanaproducir.Estainformacindebeelaborarseenla
formamsdetalladaposible.
RECURSOS
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursosnecesariospararealizarsusplanesdeoperacin,locualselogra,conlaplaneacin
financieraqueincluya:
PresupuestodeEfectivo.
Presupuestodeadicionesdeactivos.
O
IP
E
D
S
E
R
P
E
U
P
U
S
S
O
T
S
PRESUPUESTOS DE OPERACIN
El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos, el presupuesto de
operacinyelpresupuestofinanciero.Elprimerodeellosserefierepropiamentea
las actividades de producir, vender y administrar la organizacin, que son las
actividadestpicasatravsdelasculesunaempresarealizasumisindeofrecer
productososerviciosalasociedad.
PRESUPUESTO DE VENTAS
La
organizacin
deber
determinar
el
Normalmente
se
realiza
este
desealograrlaempresaconrespectoalnivel
de ventas en un periodo determinado, as
como las estrategias que se desarrollarn
paralograrlo.
de
correlacin,
industria,
regresin
anlisis
anlisis
economa,etc.
de
de
y
la
la
3.
paraelfuturoquegenerelpronstico
y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el
presupuesto de stas tratando de
dividirlo por zonas, divisiones, lneas,
etctera,detalformaquesefacilitesu
ejecucin.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que ya se determin el
presupuesto de ventas, se debe
elaborar el plan de produccin. ste es
importanteyaquedeldependetodoel
plan de requerimientos con respecto a
los diferentes insumos o recursos que
seutilizarnenelprocesoproductivo.
En
este
sentido,
es
un
procedimiento
orientado
a
presentar, de manera razonada y
transparente,
todos
los
requerimientos
presupuestarios
relativos a programas o gastos de
una organizacin. Su finalidad es
evitar vicios, corrupcin o malos
manejos de los fondos, as como
reducirgastosinnecesarios.
PRESUPUESTO
MAESTRO
Elpresupuestomaestroestintegradobsicamentepordosreas
queson:
1.Elpresupuestodeoperacin.
2.Elpresupuestofinanciero.
POLTICAS
TIPOS DE POLTICAS
POLTICAS GENERALES
Sibienpuedeparecertrivial,elprimerrequisitoesdefinir
polticascumplibles.Paraello,aldefinirlaspolticas,es
necesario identificar y analizar los factores internos y
externosqueincidenenelcumplimientodelasmismas.
Laculturadelaempresa
Losrecursosdisponibles
Otrasdebilidadesyfortalezasdelaempresa
El externo:
Las variables del entorno, tanto nacional como
internacional:
Econmico
Sociales
Tecnolgicas
Poltico-legales
Lacompetencia
Otrasamenazasyoportunidades
estructura
administrativa
medioambientalaescalaglobal.
ESTABLECIMIENTO Y REVISIN
DE OBJETIVOS Y METAS
Esforzarseencomprenderlosimpactos
ambientales y revisar peridicamente
los objetivos y metas que se han
preestablecido.
PROCEDIMIENTOS
DEFINICIN
una
preestablecido.
tarea
alcanzar
un
objetivo
CONCEPTO
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se
deben seguir con rigurosidad paraejecutar losplanes,
los procedimientos son sub planes de otros planes
mayores.
QU CONSTITUYE?
Los procedimientos constituyen guas de accin y son
ms especficos que las polticas. En conjunto con
otras formas de planeacin, tratan de evitar la
confusin por medio de la direccin, coordinacin y
articulacindelasoperacionesdeunaempresa.
EN QU AYUDA?
Ayudanadirigirtodaslasactividadesdela
empresahaciaobjetivoscomunes,a
imponercoherenciaenlaorganizacina
travsdeltiempo,ygeneranahorrosal
capacitarlaadministracinparaevitarlos
costosdeverificacionesrecurrentes,yal
delegarautoridadalossubordinadospara
tomardecisionesdentrodelmites
impuestosporlaadministracin.
CLASES DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO
Medianteesteprocedimientoseinvestigay
sanciona
infracciones
de
orden
organismos
del
Estado
las
pblicas
pueden
recurrir
administrativamentealoquedeterminalaley.
PROCEDIMIENTOS TRILATERALES
NORMAS
DEFINICIN
Las normas son patrones aceptables de
comportamiento
para
dentrodeungrupo.
las
personas
CONCEPTO
Lasnormasindicanalaspersonasloquedebenhacer
o no hacer, en determinadas situaciones. O desde el
puntodevistadelindividuo,lasnormasledicenloque
seesperadel.Todoslosgrupostienensusnormas.A
veces,sonslosobreentendidas,perootrasvecesson
explcitas,habladasypuedeserquehastaescritas.
Unavezquelasnormassonestablecidasyaceptadas,
influyen en el comportamiento de las personas sin
necesidadaparentedecontrolarlasexternamente.
de
las
organizaciones
llamaremos"normasformales".
que
O
P
M
I
D
A
I
C
N
A
T
R
S
A
L
E
S
A
M
R
O
N
Reducenlosproblemasinterpersonalesentrelos
empleados ya que, al aplicarse las mismas
normasatodos,eltratoesmsomenosigualy
seminimizanlasinjusticias.
Facilitan la interaccin entre los empleados
porque,alsaberclaramentequestpermitidoy
qu no, aumentan las posibilidades de que se
comporten adecuadamente en el ambiente
laboral.
todos
se
reducen
los
favoritismos.
Reducen los resentimientos de los
empleados pues, al ser premiados o
sancionados
de
acuerdo
con
un
ANLISIS FODA
Anlisis de FODA
El anlisis FODA es una de las
herramientas
esenciales
que
provee de los insumos necesarios
al
proceso
de
planeacin
estratgica,
proporcionando
la
informacin necesaria para la
implantacin
de
acciones
y
medidas
correctivas
y
la
generacin de nuevos proyectos o
Anlisis de FODA
F.O.D.A.
Es una
HERRAMIENTA
muestra
DIAGNOSTICO PRECISO
En base a l
Anlisis de FODA
Es un mtodo para analizar:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de anlisis FODA, se consideran los
factores
econmicos,
polticos,
sociales
y
culturales que representan las influencias del
mbito externo a la organizacin, que inciden
sobre su quehacer interno.
Anlisis de FODA
F O D A
Variables
FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas
Internas
Externas
Anlisis de FODA
Fortalezas:Son las capacidades especiales con las
que cuenta la organizacin, y gracias a las
cuales tiene una posicin privilegiada
frente a la competencia.
FORTALEZAS
estn relacionadas con
ACTIVIDADES que se
HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS
desarrollan POSITIVAMENTE
que se controlan
que se poseen
Anlisis de FODA
FORTALEZAS
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien
definidos.
Servicio al Cliente.
Anlisis de FODA
Oportunidades:Son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el
que acta la organizacin y que
permiten
obtener
ventajas
OPORTUNIDADES
competitivas.
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y
polticos
Factores
Factores
Mercados y
tecnolgicos demogrficos competencia
Anlisis de FODA
Oportunidades
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.
Anlisis de FODA
Debilidades:Son aquellos factores que provocan una
posicin
desfavorable
frente
a
la
competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los se CARECE, con las
HABILIDADES que NO SE POSEEN,
ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE
DEBILIDADES
ADMINISTRACION
y ORGANIZACION
OPERACIONES
FINANZAS
OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION
Anlisis de FODA
Debilidades
Altos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.
Anlisis de FODA
Amenazas:Son aquellas situaciones que provienen
del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la
organizacin.
AMENAZAS
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y
polticos
Factores
Factores Mercados y
tecnolgicos demogrficoscompetencia
Anlisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al
sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.
Anlisis de FODA
Proceso de
Planeacin
Es funcional
cuando
Se alcanzan los
objetivos y misiones
de la organizacin
Se aprovechan
las
oportunidades
Disminuyen las
debilidades
Se incrementan
Las fortalezas
Las amenazas
son atendidas
oportunamente
Anlisis de FODA
Anlisis de FODA
FORTALEZAS:
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
DEBILIDADES:
Experiencia
Experiencia de
de los
los recursos
recursos humanos
humanos
Procesos
Procesos administrativos
administrativos para
para alcanzar
alcanzar
los
objetivos
los objetivos
Grandes
Grandes recursos
recursos financieros
financieros
Caractersticas
Caractersticas del
del producto
producto que
que se
se oferta
oferta
Cualidades
Cualidades del
del servicio
servicio
Capital
Capital de
de trabajo
trabajo mal
mal utilizado
utilizado
habilidades
Deficientes
Deficientes habilidades gerenciales
gerenciales
Segmento
del
mercado
contrado
Segmento del mercado contrado
Problemas
Problemas con
con la
la calidad
calidad
Falta
Falta de
de capacitacin
capacitacin
OPORTUNIDADES:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
AMENAZAS:
Mercado
Mercado mal
mal atendido
atendido
Necesidad
Necesidad del
del producto
producto
Fuerte
Fuerte poder
poder adquisitivo
adquisitivo
Regulacin
Regulacin aa favor
favor del
del proveedor
proveedor nacional
nacional
Competencia
Competencia muy
muy agresiva
agresiva
Cambios
Cambios en
en la
la legislacin
legislacin
Tendencias
Tendencias desfavorables
desfavorables en
en el
el mercado
mercado
Acuerdos
Acuerdos internacionales
internacionales
Anlisis de FODA
En trminos de sistemas:
Entrada
Datos de la
organizacin
proceso
Anlisis de
FODA
salida
Producto
(informe
FODA)
Toma de
decisiones
Anlisis de FODA
Quin puede hacer un anlisis de FODA?
Cualquier
persona
Que distinga
Lo bueno de lo
malo
Lo relevante de lo
irrelevante
Lo externo de
lo interno
Anlisis de FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y
directo pero puede tener problemas como:
1.
GRADO DE OBJETIVIDAD.
2.
Anlisis de FODA
Anlisis de FODA
Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS
Anlisis de FODA
logros?
3. Cules
Anlisis de FODA
4. Cules
son
nuestras
principales
debilidades? Y Cmo corregirlas para
reducirlas al mnimo?
6. Cules
son
las
principales
oportunidades de alcance? Y Qu
podemos hacer para aprovechar esas
oportunidades?
Anlisis de FODA
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
Debilidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Oportunidades:
La Matriz FODA
Matriz FODA
es una
Estructura
conceptual
para
Facilita el ajuste
Anlisis sistemtico
Amenazas y
Oportunidades
externas
con
Fortalezas y
Debilidades
internas de la
organizacin
La Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de
Oportunidades
O1
O2
On
Lista de Amenazas
A1
A2
An
Lista de Fortalezas
F1
F2
Fn
Lista de
Debilidades
D1
D2
Dn
FO (Maxi - Maxi)
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para
maximizar las F y las
O
Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O
FA (Maxi Mini)
DA (Mini Mini)
Estrategia para
maximizar las F y
minimizar las A
Estrategia para
minimizar las D y las
A
Estrategias FO
Estrateg
ias
FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de
fortalezas internas de la
organizacin
con
el
propsito de aprovechar las
oportunidades
externas.
Este tipo de estrategia es el
ms
recomendado.
La
organizacin podra partir
de sus fortalezas y a travs
de la utilizacin de sus
capacidades
positivas,
aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
Estrategias DO
Estrateg
ias
DO
(Mini - Maxi)
Estrategias FA
Estrateg
ias
FA
(Maxi - Mini)
Estrategias DA
Estrateg
ias
DA
(Mini - Mini)
Tiene
como
propsito
disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas a
travs de acciones de
carcter
defensivo.
Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo
cuando la organizacin se
encuentra en una posicin
altamente amenazada y
posee muchas debilidades,
en este caso la estrategia
va
dirigida
a
la
sobrevivencia
En definitiva
Ambiente Interno
son
dinmicos
pasado
presente
fututo
cuentan
como
mnimo
con
licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor
atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.
Debilidades:
La desercin en el nivel superior representa problemas.
Contrato de personal docente sin el perfil idneo para
factor determinante.
Amenazas:
Incursin
nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que
provoca temprana desercin.
Gracias por su
atencin