Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
METAFORA AISBERGULUI
EXPLICIT
TACIT
OVERT
COVERT
VALORI I CREDINE
ASUMPII DE BAZ
natura realitii (deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice a timpului sau a
spaiului);
natura uman (omul ca fiin pozitiv sau negativ; omul ca fiin posibil supus schimbrii sau
imobil);
natura relaiilor umane (cooperare sau conflict); rolul i poziia individului n
societate/organizaie (individul este sau nu mai important dect comunitatea/grupurile
organizaionale);
rolul statului (dominant, suportiv, etc.);
natura puterii (care este rolul puterii i care sunt fundamentele ei?).
6
distana fa de putere
evitarea incertitudinii
individualism colectivism
masculinitate feminitate
8
universalism - particularism
individualism colectivism
neutru afectiv
specific difuz
realizare atribuire
timpul
mediul
AUTOCRAT
(INOVAIE)
Exterior
Interior
IERARHIC
PIA
Consecine integratoare
ale culturii organizaionale asupra individului
1.
2.
3.
4.
11
So c
ioin
reto
r sp
ecia
liza
t
RE
A
Z
I
L
L
A
CIA SION
O
S FE
O
PR
ORGANIZAIA
(sociointerpretor integrator)
r
to
re
r p at
te
in aliz
cio eci
So sp
Oameni
Homointerpretori
specializai n raport
cu genurile de roluri
asumate
terp
So
cio
sp inter
eci
p
ali reto
zat r
12
Subculturi organizaionale
1. Subculturi instituionale se contureaz la nivelul
principalelor subdiviziuni organizatorice
2. Subculturile statutelor organizaionale
3. Subculturi profesionale
4. Subculturile vrstei
5. Subculturile generate de raportul centru-periferie
organizaional
6. Subculturile religioase
13
Charles Handy
Jeffrey Sonnenfeld
cultura academiei;
cultura echipei de baseball;
cultura de club;
cultura de tip fortrea.
14
RIDICAT
CULTURA
RISCULUI MAXIM
(bet your company)
CULTURA
MASCULIN
(AUTORITAR)
(tough guy sau macho)
MINIM
CULTURA
PROCESUAL
CULTURA
JOCULUI DUR
(work hard, play hard)
LENT
IMEDIAT
FEED-BACK
15
ORIENTAREA
SPRE INOVAIE
Asumare riscuri
Creativitate
Experimentare
Iniiativa
Anticipare
Autogestionare
Cooperare
Participare
Implicare
Asumare responsabiliti
Coeziune
ncredere reciproc
Umanism
Dezvoltare personal
ORIENTAREA
SPRE REGULI
ORIENTAREA
SPRE SCOPURI
Formalism
Standardizare
Raionalizare sarcini
Respect pentru autoritate
Performan
Eficien
Management prin obiective
Planificare
Obiective individuale i organizaionale clare
INTERN
EXTERN
FOCUS
16
TEMA 7
RITUAL
MIT
i are originea
n concepia
managementului
i are originea n
concepia membrilor
organizaiei
Se concretizeaz
n folosul
managementului
Mecanism de aprare
n folosul membrilor
organizaiei
Conectat la
realitile din
organizaie
Nu au corespondent
real
19
20
disfuncionalitatea
valoarea de adevr netestat
capacitatea de explicare a evenimentelor
generalitatea
capacitatea de descrcare a tensiunii emoionale
21
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu
informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu);
tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau
flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat
aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor,
cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat in desfurarea edinelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru,
bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un
compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii
superioare);
evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e
realizat, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaia (in ce msur conducerea i personalul ader la
obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, in ce
msur este agreabil s lucrezi in organizaie);
misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de varf, calitate superioar, mandria de
a fi in fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul
inovator, tendina puternic spre iniiativ).
23
IDENTITATEA ORGANIZAIONAL
construct derivat din Teoria identitii sociale
identitatea organizaiei
reprezentat de ceea ce se consider a fi central, stabil, de durat
i distinctiv pentru acea organizare social
( S. Albert, D.A. Whetten, Organizational identity, Research in Organizational Behaviour, 7, 1985)
CULTUR
Identitatea oglindete
imaginea celorlali
IDENTITATE
Reflecia nrdcineaz
identitatea n cultur
IMAGINE
25
Identitatea exprim
semnificaiile culturale
CULTUR
Identitatea oglindete
imaginea celorlali
IDENTITATE
Reflecia nrdcineaz
identitatea n cultur
Me
IMAGINE
26
3. Modelul disfuncionalitilor
NARCISISM
CULTUR
HIPERADAPTARE
Expresie
Oglindire
Autoabsorbie
Lipsa
culturii
IDENTITATE
Autoseducie
IDENTITATE
IMAGINE
Hiperrealism
Reflecie
INTERIOR
Impresionare
EXTERIOR
4. Modelul integrat
( E. Avram, C.L. Cooper, Psihologie organizaional-managerial: tendine actuale, Editura Polirom, Iai, 2008, pp. 317-321)
27
TEMA 8
ORGANIZAIA N CONTEXT
INTERCULTURAL. SCHIMBARE I
DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
28
PRELUCRARE INTERN
INTRRI
autoreglare
autoorganizare
autoinstruire
IEIRI
FEED-BACK
MEDIUL
ORGANIZAIONAL
29
PERSPECTIVA
TIINEI COMPLEXITII ASUPRA
ORGANIZAIEI
aplicarea teoriei haosului n domeniul organizaional are rolul
de a critica i a completa modelele bazate pe liniaritate,
coeren, uniformitate, previzibilitate i control ierarhic
organizaia, interpretat ca sistem neliniar, este caracterizat
prin faptul c are o evoluie istoric marcat de puncte de
bifurcaie, n care stabilitatea (starea de echilibru) poate fi
pstrat n anumite condiii, astfel nct s nu fie distruse
conexiunile care menin ntregul;
o schimbare mic, cu costuri reduse, poate crea o schimbare
radical n ntreaga organizaie.
30
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
- clasificare criteriu: originea schimbrii
schimbare intenionat vs neintenionat
schimbare reactiv vs. schimbare proactiv (anticipatorie)
31
REZULTAT
Fiol i Lyles,
1985 nvare
organizaional
nvare de nivel
sczut
Schimbare comportamental, n
interiorul structurii organizaionale
nvare de nivel
superior
Levy, 1986
Schimbare de
gradul 1
Schimbare de
gradul 2
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
- modele HAROLD J. LEAVITT
STRUCTUR
SCOP
TEHNOLOGIE
PARTICIPANI
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri
dezirabile n celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite
n celelalte variabile
33
KURT LEWIN
Organizaia este meninut ntr-o stare de echilibru
datorit a dou categorii de fore (pro vs. mpotriv
schimbare)
Etapele schimbrii
1. Dezgheul
2. Schimbarea propriu-zis
3. Re-ngheare
MODELUL KUBLER-ROSS
Etapa acceptrii
Etapa testrii
Etapa depresiei
Etapa negocierii
Etapa furiei
Etapa negrii
Etapa blocrii
35
Modelul ADKAR
Awareness contientizarea nevoii de schimbare
Desire dorina de a susine i de a participa la schimbare
Knowledge cunotine despre cum s faci schimbarea
Ability abilitatea de a implementa noi aptitudini i
comportamente n acord cu noul model
Reinforcement ntrirea i susinerea noului model prin
participare i angajare fr echivoc.
36
DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- definiie un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i (3)
condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4)
spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate
n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor
comportamentale (behavioral sciences)
(Beckhard, 1969)
37
DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- caracteristici percepe organizaia drept un sistem social complex i se axeaz pe
schimbarea total a sistemului (total system change);
progresul organizaiei este un proces continuu n contextul unei
mediu aflat ntr-o schimbare constant;
genereaz capacitatea organizaiei de a-i rezolva singur
problemele (proces de nvare continu) prin dezvoltarea
individual ct i a organizaiei ca ntreg (situaii win-win);
se pune accent pe cultur i procese organizaionale;
se ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n
cadrul activitii de structurare a culturii i proceselor;
se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei;
asigur participarea i implicarea tuturor nivelurilor
organizaionale n activitatea de rezolvare a problemelor i de
adoptare a deciziei;
presupune relaionarea echipelor, nu a indivizilor.
38
DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- etape Feedback-ul
Diagnoza
Contractarea
Iniierea
Planificarea
schimbrii
Interveniile
Evaluarea
39
TEMA 9
ORGANIZAIA VIRTUAL.
INTERNAIONALIZAREA ORGANIZAIILOR
40
ORGANIZAIA VIRTUAL
concept lansat la nceputul deceniului 1990-2000;
Echipele virtuale:
echipe a cror colaborare transcede diferenele de fus orar, distana geografic i barierele
organizaionale, prin intermediul utilizrii noilor tehnologii de comunicare [Lipnack i Stamps, 1999].
persoane ce colaboreaz pentru a atinge scopuri comune, n timp ce, cel puin unul dintre membri
lucreaz ntr-o locaie, organizaie sau zon orar diferit, astfel nct comunicarea i coordonarea
s fie realizate predominant printr-un mediu de comunicare electronic [Martin, Gilson i Maynard,
2004].
Organizaiile virtuale:
organizaii ai cror membri sunt dispersai geografic i acioneaz n vederea atingerii unui scop
comun, comunicnd i coordonndu-i activitatea prin intermediul noilor tehnologii de comunicare
[Mezgar, 2008].
ansamblu de firme de producie plasate pe diferite locaii, care conlucreaz, n cadrul unui
mediudistribuit, n vederea realizrii unui anumit obiectiv, remodelndu-i substanial activitile
implicate, axate pe generarea i utilizarea de cunotine.
CARACTERISTICI
realizeaz o gam restrns de activiti;
activitile reprezint o parte critic a lanului valorii implicat de realizarea produselor;
activitile implic generarea, prelucrarea i schimbul de cunotine;
utilizeaz tehnologii de vrf, bazate pe o component informatic puternic;
activitile sunt derulate de mai muli parteneri;
organizeaz echipe de manageri i specialiti bazai pe cunotine; funcioneaz pe baza muncii
n echip;
structur plat, insuficient de precis definit;
inovativ i rapid n decizii;
capacitatea de a satisface rapid cerinele pieei, la preuri competitive, valorificnd cunotinele
strategice.
41
ORGANIZAIA AGIL
agilitate organizaional concept utilizat n
jargonul de afaceri; a devenit aproape obligatoriu n
limbajul managerial i a fost adoptat ca parte a
misiunii corporatiste de companii precum IBM, Fujitsu
i Oracle;
organizaia agil concept care mbin
flexibilitatea, echilibrul, adaptabilitatea i coordonarea
ca trsturi eseniale ntr-o lume marcat de
complexitate, competiie i globalizare, riscuri,
schimbare rapid i interdependene sofisticate;
o astfel de organizaie se construiete cu oameni care
accept uor schimbarea, sunt capabili de
transdisciplinaritate i prin utilizarea de instrumente
de conducere revoluionare.
42
TEMA 11
SNTATEA ORGANIZAIONAL
43
Condiii de munc
riscurile muncii
securitatea muncii
alte pericole
Trsturi de personalitate
tendine spre Tip A
locul controlului
altele
Stres ocupaional
factori intrinseci postului
rolul n organizaie
relaiile de munc
dezvoltarea carierei
climatul organizaional
ali factori stresori
CONSECINE
INDIVIDUALE
ORGANIZAIONALE
( K. Danna, R. Griffin, Fealth and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature, Journal of 44
Management, 25 (3), 1999
2. NCREDEREA
abilitatea de a te bizui pe cineva, de a crede n egali i n manageri (E. Schein);
credina reciproc n inteniile i comportamentul celorlali (A. Kinicki, R. Kreitner);
se manifest atunci indivizii sunt capabili s aprecieze aciunile celorlali i cnd
exist respect reciproc, mai ales n condiiile n care nevoile prilor implicate nu
constau n lupta pentru controlul aciunilor (S.A. Gulbert, J.J. McDonough)
este obligatorie ntr-un schimb, nainte de a ti cum va reaciona cealalt
persoan (Burt, Knez)
ncrederea contractual;
ncrederea de siguran
b) criteriu de clasificare: gradul n care ncrederea a fost cultivat n cadrul relaiei
interpersonale
ncrederea bazat pe calcul;
ncrederea bazat pe identificare.
c) criteriu de clasificare: motivaia
ncredere strategic;
ncredere generalizat;
45
DIMENSIUNI
altruism, contiinciozitate, fairplay, curtoazie, virtute civic (D.W. Organ);
46
4. ANGAJAMENTUL ORGANIZAIONAL
legtura psihologic stabilit ntre membri i organizaia din care fac
parte (J.P. Meyer, N.J. Allen)
este o funcie a recompenselor i costurilor asociate cu plecarea
individului din organizaie (Becker);
legtur a individului cu sale comportamentale (Salancick);
bunvoina membrilor de a munci pentru organizaie i de a accepta
scopurile ei (R.T. Mowday, R.M. Steers, L.W. Porter)
ATITUDINEA
tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un
obiect, o situaie, o persoan sau o categorie de oameni specific (G. Johns)
elemente:
componenta cognitiv;
componenta afectiv;
componenta comportamental.
47
5. SATISFACIA PROFESIONAL
gradul n care o persoan este mulumit cu aspecte ale propriului
serviciu sau cu situaia sa;
msura n care oamenii sunt satisfcui sau nesatisfcui de munca
lor sau cu diferite aspecte ale sale (P.E. Spector);
starea emoional pozitiv care decurge din ndeplinirea motivelor
(valorilor) n cadrul muncii (E.A. Locke).
TEORII
Teoria expectanei sau a realizrii trebuinelor msura n care
munca i situaia muncii produc rezultate valoroase pentru o persoan;
Teoria discrepanei gradul de discrepan dintre rezultatele muncii
i cele dorite;
Modelul faetelor combin Teoria echitii cu Teoria discrepanei
discrepana dintre ceea ce persoana crede c ar
trebui s primeasc i ceea ce observ c a primit.
48
De ce analizm funcionalitatea
organizaiilor?
Satisfacerea condiiei 4: se evalueaz
rezultatele, aciunile implicate n producerea lor
i condiiile n care se acioneaz n vederea
identificrii posibilitilor de sporire a eficacitii
msurilor adoptate i de reducere a costurilor
49
Semnificaia funcionalitii
n procesarea empiric, mitic i religioas
Problematica nu este
accesibil oamenilor,
astfel c rezultatele
sunt evaluate n raport
cu modalitile de
interpretare ale
decidenilor referitoare
la necesitile sociale
generatoare. Ne
referim la
contientizri-nevoi,
contientizri-interese,
contientizri-aspiraii
50
51
Modelarea funcionalitii n
procesarea interpretativ de tip cauzal
52
Eficacitatea
Presupune compararea rezultatelor obinute cu cele scontate n cadrul
obiectivelor, fr a se pune problema resurselor consumate i eforturilor
depuse pentru producerea acelor rezultate.
Putem vorbi de eficacitate:
pozitiv aciunea realizeaz ntr-o anumit msur obiectivul de referin;
nul aciunea nu are nici o influen asupra realizrii obiectivului;
negativ aciunea are efecte contrare celor ateptate, agraveaz
problema pe care ar trebui s o rezolve.
53
Modelarea funcionalitii n
procesarea interpretativ de tip
interacionist
Funcionalitatea
organizaiei nu
reprezint un
obiectiv explicit
adoptat, ns se
contientizeaz
genezele care o
susin, dar i
consecinele
perverse
care o pot afecta
54
optimizarea - obiectiv
explicit urmrit, dar ceea ce
se caut este o stare aproape
de echilibru pe care
organizaia trebuie s o
menin att n interior, ct i
n mediul n care
funcioneaz.
abaterile
disfuncionaliti care
necesit intervenii capabile
s menin calitatea, anterior
definit, a proceselor i
rezultatelor complexitii
56
56
Funcionalitatea poate fi
interpretat corect i poate fi
accesibil n condiiile n care
evalurile o localizeaz n
interiorul funcionalitii
Existenei sociale i, mai
cuprinztor, n contextul
ntreinerii funcionalitii
megaorganizrilor biotice i
abiotice
57
Rol asumat
Rol atribuit
celorlali
oameni
ROL
FUNCIONAL
Reeaua de
statusuri i roluri
ROL
REAL
58
DEVENIREA ORGANIZAIEI
TRECUT
PREZENT
Cadrul normativ i
admninistrativ
Practica empiric
(experiena)
Experiena practicilor
empirice i a aplicrii
modalitilor
scientizate disponibile
ORGANIZAI
A
(procesor social
de informaii)
Cadre normative i
administrative anterioare
VIITOR DEZIRABIL?
(grad de funcionalitate maxim posibil n orizontul de
procesare a informaiilor adoptat n organizaie)
A
N
A
L
I
Z
E
Viitor posibil
n orizont empiric
Viitor posibil
n orizont cauzal
I
O
P
I
U
N
I
Viitor posibil
n orizont sistemic
Cercetarea
tiinific
Viitor posibil
n orizont procesualorganic
59
59