Sunteți pe pagina 1din 59

TEMA 6

MODELE TEORETICE ALE CULTURII


ORGANIZAIONALE
1

Cultura organizaional definiii


Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc,
n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei.
( G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind, London: McGraw Hill, 1991)
(...) paternul asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe
msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care
funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor
membri ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme.
( E.H. Schein apud. S. Chiric, Psihologie organizaional, Cluj-Napoca, Casa de editur i
consultan Studiul organizrii, 1996, p. 370.)
Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii.
( C. McNamara, Organizational Culture, 1997)
(...) cultura organizaional cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor
de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca
baza comun de aciune.
( T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, 1998, p. 148)
(...) sistemul de valori mprtite, credine, i obinuine dintr-o organizaie care
interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament.
( W.R. Mondy, R.M. Noe, S.R. Premeaux, Human Resources Management, New Jersey,
Prentice Hall, 2002, p. 38)
2

Curente n analiza culturii organizaionale


Abordarea individualist (E. Goffman) vs. Abordarea
holist (C. Kluckhohn, A.L. Kroeber, T. Parsons)
Abordarea culturii ca variabil organizaional
controlabil
Curentul cognitiv
Cultura celor de sus (Ch. Handy) vs. Cultura celor de jos
(Sonnensfeld)
Cultura dinamicii organizaionale
Curentul izolaionist (Cultura izolrii)
3

Caracteristicile culturii organizaionale


(Geert Hofstede)
holistic reprezint mai mult dect suma
prilor;
determinat istoric reflect evoluia organizaiei
de-a lungul timpului;
conectat la elementele de natur antropologic;
fundamentat social;
dificil de modificat.
4

METAFORA AISBERGULUI

EXPLICIT
TACIT

simboluri, sloganuri, ritualuri,


ceremonii, mituri i eroi, norme,
modele comportamentale, limbaje,
jargon
valori, concepii, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, modele de gndire
(inclusiv profesionale),
ideologii i intuiii ascunse

OVERT
COVERT

Modelul culturii organizaionale


E.H. Schein
ARTEFACTE
limbajul folosit n organizaie; aranjamente fizice, precum arhitectura cldirilor, amenajarea spaiilor
interioare sau tipul de mobilier; structurile organizaionale; tipul de mbrcminte dominant; nivelul
tehnologic folosit; normele de comportament

VALORI I CREDINE

ASUMPII DE BAZ
natura realitii (deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice a timpului sau a
spaiului);
natura uman (omul ca fiin pozitiv sau negativ; omul ca fiin posibil supus schimbrii sau
imobil);
natura relaiilor umane (cooperare sau conflict); rolul i poziia individului n
societate/organizaie (individul este sau nu mai important dect comunitatea/grupurile
organizaionale);
rolul statului (dominant, suportiv, etc.);
natura puterii (care este rolul puterii i care sunt fundamentele ei?).
6

2. Modelul de analiz propus de Hofstede,


Neuijen, Ohavy i Sanders

identitatea membrilor: gradul n care fiecare individ se identific cu


organizaia ca ntreg mai degrab dect cu subgrupuri sau specializri;
greutatea grupului: gradul n care activitatea este organizat mai degrab n
jurul grupurilor dect n jurul indivizilor;
accentul pus pe resursa uman: gradul n care managementul ia n
considerare efectele deciziilor luate asupra indivizilor din organizaie;
integrarea unitilor componente: gradul n care sunt ncurajate activiti
coordonate, interdependente ale unitilor componente;
control: gradul n care regulile i supervizarea sunt folosite pentru controlul
angajailor;
tolerana la risc: ncurajarea asumrii riscurilor i inovaiei;
criterii de recompensare: gradul n care recompensele sunt bazate pe
performan sau, dimpotriv, pe favoritism, vechime/experien etc.;
tolerana la conflict: gradul de acceptare al conflictelor deschise;
orientare n termeni de finaliti: gradul n care managementul se
concentreaz mai degrab pe rezultate dect pe procese;
deschiderea fa de exterior: gradul de monitorizare al evoluiilor exterioare.
7

3. Indici de analiz propui de S. Robbins

inovaia i asumarea riscului;


atenia la detalii;
orientarea spre rezultate;
orientarea spre oameni;
orientarea spre echip;
agresivitatea;
stabilitatea.

4. Indici de analiz propui de G. Hofstede

distana fa de putere
evitarea incertitudinii
individualism colectivism
masculinitate feminitate
8

5. Indici de analiz propui de H. Trompenaars, Kluckhohn i Strodtbeck

universalism - particularism
individualism colectivism
neutru afectiv
specific difuz
realizare atribuire
timpul
mediul

6. Modelul valorilor concurente propus de K.S. Cameron i R.E. Quinn


FLEXIBILITATE
CLAN
(SUSINERE)

AUTOCRAT
(INOVAIE)

Exterior
Interior

IERARHIC

PIA

(ORIENTARE SPRE REGULI)

(ORIENTARE SPRE SCOPURI)


CONTROL

Funcia integratoare a culturii organizaionale


fundamentarea consensului referitor la misiunile i obiectivele
organizaiei;
facilitarea depirii nivelului strict individual de interpretare a vieii
organizaionale;
susinerea construciei unui mecanism de control intern n
organizaie;
definirea modalitii comune de a nelege performana organizaiei;
crearea unor modele comune de interpretare i percepie a realitii;
construcia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri
profesionale;
definirea granielor organizaionale;
definirea tipurilor de relaii dominante n organizaie;
furnizarea unor modele de aciune moral i afectiv, raportate la
valori i norme etice;
crearea unui set de idei i valori eseniale ale organizaiei;
facilitarea comunicrii i transmiterii ideologiei organizaiei ctre
membri;
inlturarea ambiguitii n organizaie.
10

Consecine integratoare
ale culturii organizaionale asupra individului
1.

Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale


indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor
promovate n organizaie

2.

Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n


structurile mentale ale indivizilor

3.

Relaia de tip metacultural

4.

Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii


interesate

11

FUNCIA INTEGRATOARE A ORGANIZAIEI

So c
ioin

reto

r sp
ecia
liza
t

RE
A
Z
I
L
L
A
CIA SION
O
S FE
O
PR

ORGANIZAIA
(sociointerpretor integrator)

r
to
re
r p at
te
in aliz
cio eci
So sp

Oameni
Homointerpretori
specializai n raport
cu genurile de roluri
asumate

terp

So
cio
sp inter
eci
p
ali reto
zat r

12

Subculturi organizaionale
1. Subculturi instituionale se contureaz la nivelul
principalelor subdiviziuni organizatorice
2. Subculturile statutelor organizaionale
3. Subculturi profesionale
4. Subculturile vrstei
5. Subculturile generate de raportul centru-periferie
organizaional
6. Subculturile religioase
13

Tipuri de culturi organizaionale


Edgar Schein culturi ocupaionale
cultura operatorului;
cultura inginerului;
cultura directorului executiv.

Charles Handy

cultura puterii (pnza de pianjen);


cultura rolului (templu);
cultura de tip sarcin(reea );
cultura de tip persoan (roi).

Jeffrey Sonnenfeld

cultura academiei;
cultura echipei de baseball;
cultura de club;
cultura de tip fortrea.

14

Tipologia culturilor organizaionale

RIDICAT

CULTURA
RISCULUI MAXIM
(bet your company)

CULTURA
MASCULIN
(AUTORITAR)
(tough guy sau macho)

MINIM

GRAD DE RISC ASUMAT

propus de T.E. Deal i A.A. Kennedy

CULTURA
PROCESUAL

CULTURA
JOCULUI DUR
(work hard, play hard)

LENT

IMEDIAT
FEED-BACK

15

Tipologia pattern-urilor culturale


CONTROL FLEXIBILITATE

propus de R.E. Quinn i J. Rohrbaugh


ORIENTAREA
SPRE SUPORT

ORIENTAREA
SPRE INOVAIE
Asumare riscuri
Creativitate
Experimentare
Iniiativa
Anticipare
Autogestionare

Cooperare
Participare
Implicare
Asumare responsabiliti
Coeziune
ncredere reciproc
Umanism
Dezvoltare personal

ORIENTAREA
SPRE REGULI

ORIENTAREA
SPRE SCOPURI

Formalism
Standardizare
Raionalizare sarcini
Respect pentru autoritate

Performan
Eficien
Management prin obiective
Planificare
Obiective individuale i organizaionale clare

INTERN

EXTERN
FOCUS

16

TEMA 7

RITUALURI, MITURI, IDENTITATE


ORGANIZAIONAL
17

Componentele culturii organizaionale


Mituri i credine
Simboluri, ceremonialuri i ritualuri
Sistemul de metafore i limbajul specific
Sistemul de valori i norme
Produse artificiale (jargonul profesional, legende,
istorioare etc.)
Artefacte de natur material (dup unii autori)
18

RITUALURI I MITURI ORGANIZAIONALE

Rit set de aciuni, activiti elaborate,


dramatice, planificate, care consolideaz ntr-un
singur eveniment forme diferite ale expresiei
sociale prin interaciunea participanilor, n
folosul participanilor;
Ritual set de aciuni promovate n organizaii,
avnd o structur procesual cuprinznd
elemente repetitive n cadrul unor scenarii
ncrcate de semnificaii; ele favorizeaz
identificarea, adeziunea i antrenarea oamenilor
n vederea atingerii obiectivelor asumate de
organizaie;
Ceremonie ansamblu de reguli, de forme
exterioare, protocolare aplicate la evenimente
cu semnificaie deosebit; eveniment solemn
care se desfoar dup anumite reguli;
Simbol procedeu expresiv prin care se
substituie, se reprezint indirect un obiect, o
fiin etc.;
Semnificaie funcii ale semnelor de a
reprezenta ceva independent de ele;
Mit rod al fabulaiei, al nscocirii, explicnd n
mod alegoric i cuprinznd credinele oamenilor
cu privire la originea unor fenomene, entiti,
personaje, persoane.

RITUAL

MIT

i are originea
n concepia
managementului

i are originea n
concepia membrilor
organizaiei

Se concretizeaz
n folosul
managementului

Mecanism de aprare
n folosul membrilor
organizaiei

Conectat la
realitile din
organizaie

Nu au corespondent
real

19

TIPOLOGIA RITUALURILOR DIN ORGANIZAIE


Tipologia riturilor propus de H. Trice i J. Beyer
rituri de trecere;
rituri de intensificare;
rituri de asigurare;
rituri de reducere a conflictelor;
rituri de integrare;
rituri de segregare.
Tipologia ritualurilor
ritualuri de trecere;
ritualuri de munc;
ritualuri de promovare;
ritualuri de sancionare;
ritualuri de iniiere i finalizare;
ritualuri de relaionare;
ritualuri personale.

20

TIPOLOGIA MITURILOR DIN ORGANIZAIE


a) de la individual la general-organizaional
referitoare la omul organizaional;
referitoare la echip;
legate de activiti;
legate de tehnologie;
legate de organizaie n ansamblu.
b) n funcie de efect
funcionale;
disfuncionale.

CARACTERISTICILE MITURILOR DIN


ORGANIZAIE
a)
b)
c)
d)
e)

disfuncionalitatea
valoarea de adevr netestat
capacitatea de explicare a evenimentelor
generalitatea
capacitatea de descrcare a tensiunii emoionale

21

Sistemul de valori ale organizaiei

vechimea in munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane,


respectul pentru experien i autoritate, vechimea in munc drept criteriu al
autoritii);
importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de
personal, importana funciilor diverilor vice-preedini, rolurile i autoritatea din
cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing);
modul in care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor,
tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile
individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc,
remunerarea echitabil, cum sunt motivai oamenii);
rolul femeilor in conducere i in alte posturi (acceptarea femeilor in conducere i
in alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul
pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale);
criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea in
munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii
etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor);
organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit in contrast cu cea
impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea in schimbarea
rolurilor in munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ,
utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al
conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului);
22

procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu
informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu);
tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau
flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat
aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor,
cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat in desfurarea edinelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru,
bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un
compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii
superioare);
evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e
realizat, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaia (in ce msur conducerea i personalul ader la
obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, in ce
msur este agreabil s lucrezi in organizaie);
misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de varf, calitate superioar, mandria de
a fi in fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul
inovator, tendina puternic spre iniiativ).
23

IDENTITATEA ORGANIZAIONAL
construct derivat din Teoria identitii sociale
identitatea organizaiei
reprezentat de ceea ce se consider a fi central, stabil, de durat
i distinctiv pentru acea organizare social
( S. Albert, D.A. Whetten, Organizational identity, Research in Organizational Behaviour, 7, 1985)

sinteza procesului de identificare intern i extern


( R. Jenkins, Social identity, Routledge, Londra, 1996)

trebuie definit n relaie cu cultura organizaional i cu imaginea


organizaional
( M.J. Hatch, M. Schultz, Relations between organizational culture, identity and image, European
Journal of Marketing, 31, 1997)

niveluri de analiz a identitii organizaiei


interorganizaional
intraorganizaional
individual
24

MODELE ALE IDENTITII ORGANIZAIEI


1.Modelul ciclic
Identitatea exprim
semnificaiile culturale

CULTUR

Identitatea oglindete
imaginea celorlali

IDENTITATE

Reflecia nrdcineaz
identitatea n cultur

IMAGINE

Identitatea exprimat las


impresii asupra celorlali

25

2. Modelul procesului de formare a identitii organizaionale

Identitatea exprim
semnificaiile culturale

CULTUR

Identitatea oglindete
imaginea celorlali

IDENTITATE

Reflecia nrdcineaz
identitatea n cultur

Me

IMAGINE

Identitatea exprimat las


impresii asupra celorlali

26

3. Modelul disfuncionalitilor
NARCISISM

CULTUR

HIPERADAPTARE

Expresie

Oglindire

Autoabsorbie

Lipsa
culturii

IDENTITATE
Autoseducie

IDENTITATE

IMAGINE
Hiperrealism

Reflecie

INTERIOR

Impresionare

EXTERIOR

4. Modelul integrat
( E. Avram, C.L. Cooper, Psihologie organizaional-managerial: tendine actuale, Editura Polirom, Iai, 2008, pp. 317-321)
27

TEMA 8

ORGANIZAIA N CONTEXT
INTERCULTURAL. SCHIMBARE I
DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
28

ORGANIZAIA CA SISTEM DESCHIS

PRELUCRARE INTERN

INTRRI

autoreglare
autoorganizare
autoinstruire

IEIRI

FEED-BACK

MEDIUL
ORGANIZAIONAL
29

PERSPECTIVA
TIINEI COMPLEXITII ASUPRA
ORGANIZAIEI
aplicarea teoriei haosului n domeniul organizaional are rolul
de a critica i a completa modelele bazate pe liniaritate,
coeren, uniformitate, previzibilitate i control ierarhic
organizaia, interpretat ca sistem neliniar, este caracterizat
prin faptul c are o evoluie istoric marcat de puncte de
bifurcaie, n care stabilitatea (starea de echilibru) poate fi
pstrat n anumite condiii, astfel nct s nu fie distruse
conexiunile care menin ntregul;
o schimbare mic, cu costuri reduse, poate crea o schimbare
radical n ntreaga organizaie.

30

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
- clasificare criteriu: originea schimbrii
schimbare intenionat vs neintenionat
schimbare reactiv vs. schimbare proactiv (anticipatorie)

criteriu: controlul asupra procesului schimbrii


schimbare planificat (din interior, formal i impus)
schimbare emergent sau ntmpltoare (din exterior,
schimbare informal i neimpus de conducere)

31

criteriu: rezultatul schimbrii


TIP SCHIMBARE

REZULTAT

Fiol i Lyles,
1985 nvare
organizaional

nvare de nivel
sczut

Schimbare comportamental, n
interiorul structurii organizaionale

nvare de nivel
superior

Schimbare cognitiv, ajusteaz


regulile i normele generale

Levy, 1986

Schimbare de
gradul 1

Schimbare pe baza regulilor


sistemului

Schimbare de
gradul 2

Schimbare paradigmatic care


modific regulile sistemului

Gersick, 1991 Schimbare gradual Susine structura de baz sau


ordinea existent
Schimbare
revoluionar

Distruge i nlocuiete structura i


ordinea existente
32

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
- modele HAROLD J. LEAVITT

STRUCTUR

SCOP

TEHNOLOGIE

PARTICIPANI
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri
dezirabile n celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite
n celelalte variabile
33

KURT LEWIN
Organizaia este meninut ntr-o stare de echilibru
datorit a dou categorii de fore (pro vs. mpotriv
schimbare)
Etapele schimbrii
1. Dezgheul

informaii care s arate diferenele ntre comportamentul actual


i cel dorit.
destabilizarea echilibrului de fore

2. Schimbarea propriu-zis

dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin


schimbarea structurilor i proceselor organizaionale.

3. Re-ngheare

stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor


nou introduse (cultur organizaional, leadership)
34

MODELUL KUBLER-ROSS
Etapa acceptrii
Etapa testrii
Etapa depresiei
Etapa negocierii
Etapa furiei
Etapa negrii

Etapa blocrii

35

Modelul ADKAR
Awareness contientizarea nevoii de schimbare
Desire dorina de a susine i de a participa la schimbare
Knowledge cunotine despre cum s faci schimbarea
Ability abilitatea de a implementa noi aptitudini i
comportamente n acord cu noul model
Reinforcement ntrirea i susinerea noului model prin
participare i angajare fr echivoc.

36

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- definiie un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i (3)
condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4)
spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate
n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor
comportamentale (behavioral sciences)
(Beckhard, 1969)

un proces planificat de schimbare ce are loc n cadrul


culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor
i teoriilor tiinelor sociale
(Burke, 1992)

un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelor


comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind
metode reflexive, auto-analitice
(Schmuck i Miles, 1971)

37

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- caracteristici percepe organizaia drept un sistem social complex i se axeaz pe
schimbarea total a sistemului (total system change);
progresul organizaiei este un proces continuu n contextul unei
mediu aflat ntr-o schimbare constant;
genereaz capacitatea organizaiei de a-i rezolva singur
problemele (proces de nvare continu) prin dezvoltarea
individual ct i a organizaiei ca ntreg (situaii win-win);
se pune accent pe cultur i procese organizaionale;
se ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n
cadrul activitii de structurare a culturii i proceselor;
se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei;
asigur participarea i implicarea tuturor nivelurilor
organizaionale n activitatea de rezolvare a problemelor i de
adoptare a deciziei;
presupune relaionarea echipelor, nu a indivizilor.
38

( French, Wendell & Bell, H. Cecil, Jr., 1999

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- etape Feedback-ul
Diagnoza
Contractarea

Iniierea

Planificarea
schimbrii
Interveniile

Evaluarea
39

TEMA 9

ORGANIZAIA VIRTUAL.
INTERNAIONALIZAREA ORGANIZAIILOR
40

ORGANIZAIA VIRTUAL
concept lansat la nceputul deceniului 1990-2000;
Echipele virtuale:
echipe a cror colaborare transcede diferenele de fus orar, distana geografic i barierele
organizaionale, prin intermediul utilizrii noilor tehnologii de comunicare [Lipnack i Stamps, 1999].
persoane ce colaboreaz pentru a atinge scopuri comune, n timp ce, cel puin unul dintre membri
lucreaz ntr-o locaie, organizaie sau zon orar diferit, astfel nct comunicarea i coordonarea
s fie realizate predominant printr-un mediu de comunicare electronic [Martin, Gilson i Maynard,
2004].
Organizaiile virtuale:
organizaii ai cror membri sunt dispersai geografic i acioneaz n vederea atingerii unui scop
comun, comunicnd i coordonndu-i activitatea prin intermediul noilor tehnologii de comunicare
[Mezgar, 2008].
ansamblu de firme de producie plasate pe diferite locaii, care conlucreaz, n cadrul unui
mediudistribuit, n vederea realizrii unui anumit obiectiv, remodelndu-i substanial activitile
implicate, axate pe generarea i utilizarea de cunotine.
CARACTERISTICI
realizeaz o gam restrns de activiti;
activitile reprezint o parte critic a lanului valorii implicat de realizarea produselor;
activitile implic generarea, prelucrarea i schimbul de cunotine;
utilizeaz tehnologii de vrf, bazate pe o component informatic puternic;
activitile sunt derulate de mai muli parteneri;
organizeaz echipe de manageri i specialiti bazai pe cunotine; funcioneaz pe baza muncii
n echip;
structur plat, insuficient de precis definit;
inovativ i rapid n decizii;
capacitatea de a satisface rapid cerinele pieei, la preuri competitive, valorificnd cunotinele
strategice.
41

ORGANIZAIA AGIL
agilitate organizaional concept utilizat n
jargonul de afaceri; a devenit aproape obligatoriu n
limbajul managerial i a fost adoptat ca parte a
misiunii corporatiste de companii precum IBM, Fujitsu
i Oracle;
organizaia agil concept care mbin
flexibilitatea, echilibrul, adaptabilitatea i coordonarea
ca trsturi eseniale ntr-o lume marcat de
complexitate, competiie i globalizare, riscuri,
schimbare rapid i interdependene sofisticate;
o astfel de organizaie se construiete cu oameni care
accept uor schimbarea, sunt capabili de
transdisciplinaritate i prin utilizarea de instrumente
de conducere revoluionare.
42

TEMA 11

SNTATEA ORGANIZAIONAL

43

INDICATORI AI SNTII ORGANIZAIEI


1. STAREA DE BINE
consecina unui mediu care promoveaz o stare de mulumire, care permite
membrilor organizaiei s se dezvolte i s i ating cel mai nalt potenial pentru
beneficiul lor i al organizaiei;
diferite faete fizice, mentale i emoionale ale membrilor organizaiei aflate n
interaciune
ANTECEDENTE

Condiii de munc
riscurile muncii
securitatea muncii
alte pericole
Trsturi de personalitate
tendine spre Tip A
locul controlului
altele
Stres ocupaional
factori intrinseci postului
rolul n organizaie
relaiile de munc
dezvoltarea carierei
climatul organizaional
ali factori stresori

CONSECINE

Starea de bine n munc


Satisfacie n via
Satisfacie n munc

INDIVIDUALE

Sntatea la locul munc


Mental / psihic
Fizic / fiziologic

ORGANIZAIONALE

( K. Danna, R. Griffin, Fealth and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature, Journal of 44
Management, 25 (3), 1999

2. NCREDEREA
abilitatea de a te bizui pe cineva, de a crede n egali i n manageri (E. Schein);
credina reciproc n inteniile i comportamentul celorlali (A. Kinicki, R. Kreitner);
se manifest atunci indivizii sunt capabili s aprecieze aciunile celorlali i cnd
exist respect reciproc, mai ales n condiiile n care nevoile prilor implicate nu
constau n lupta pentru controlul aciunilor (S.A. Gulbert, J.J. McDonough)
este obligatorie ntr-un schimb, nainte de a ti cum va reaciona cealalt
persoan (Burt, Knez)

FORME ALE NCREDERII


a) criteriu de clasificare: cile prin care poate fi asumat riscul unei relaii
ncrederea autodezvluit;

ncrederea contractual;

ncrederea de siguran
b) criteriu de clasificare: gradul n care ncrederea a fost cultivat n cadrul relaiei
interpersonale
ncrederea bazat pe calcul;
ncrederea bazat pe identificare.
c) criteriu de clasificare: motivaia

ncredere strategic;

ncredere generalizat;

45

3. COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL


comportamentul individual benevol, fr a fi direct sau explicit
recompensat de sistemul de recompense formale (D.W. Organ, P.M.
Podsakoff, B.M. Scott)

DIMENSIUNI
altruism, contiinciozitate, fairplay, curtoazie, virtute civic (D.W. Organ);

participare social, loialitate, obedien, participare funcional (L. Van


Dyne, J.W. Graham, R.M. Dienesch);
altruism, contiinciozitate, fairplay, inplicare, a te ine la curent cu
schimbrile n organizaie (E.W. Morrison).
Alte forme ale comportamentului organizaional
comportament organizaional prosocial;
comportament extrarol;
performan contextual;
performan civic organizaional.

46

4. ANGAJAMENTUL ORGANIZAIONAL
legtura psihologic stabilit ntre membri i organizaia din care fac
parte (J.P. Meyer, N.J. Allen)
este o funcie a recompenselor i costurilor asociate cu plecarea
individului din organizaie (Becker);
legtur a individului cu sale comportamentale (Salancick);
bunvoina membrilor de a munci pentru organizaie i de a accepta
scopurile ei (R.T. Mowday, R.M. Steers, L.W. Porter)

ATITUDINEA
tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un
obiect, o situaie, o persoan sau o categorie de oameni specific (G. Johns)
elemente:
componenta cognitiv;
componenta afectiv;
componenta comportamental.
47

5. SATISFACIA PROFESIONAL
gradul n care o persoan este mulumit cu aspecte ale propriului
serviciu sau cu situaia sa;
msura n care oamenii sunt satisfcui sau nesatisfcui de munca
lor sau cu diferite aspecte ale sale (P.E. Spector);
starea emoional pozitiv care decurge din ndeplinirea motivelor
(valorilor) n cadrul muncii (E.A. Locke).
TEORII
Teoria expectanei sau a realizrii trebuinelor msura n care
munca i situaia muncii produc rezultate valoroase pentru o persoan;
Teoria discrepanei gradul de discrepan dintre rezultatele muncii
i cele dorite;
Modelul faetelor combin Teoria echitii cu Teoria discrepanei
discrepana dintre ceea ce persoana crede c ar
trebui s primeasc i ceea ce observ c a primit.
48

De ce analizm funcionalitatea
organizaiilor?
Satisfacerea condiiei 4: se evalueaz
rezultatele, aciunile implicate n producerea lor
i condiiile n care se acioneaz n vederea
identificrii posibilitilor de sporire a eficacitii
msurilor adoptate i de reducere a costurilor

49

Semnificaia funcionalitii
n procesarea empiric, mitic i religioas
Problematica nu este
accesibil oamenilor,
astfel c rezultatele
sunt evaluate n raport
cu modalitile de
interpretare ale
decidenilor referitoare
la necesitile sociale
generatoare. Ne
referim la
contientizri-nevoi,
contientizri-interese,
contientizri-aspiraii

50

REPERE PENTRU ANALIZA FUNCIONALITII


FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE N ORIZONTURI
PRETEORETICE (EMPIRIC, MITIC I RELIGIOS)
Conceptul bine
a se simi bine este echivalent cu a se simi sntos sau a fi
sntos;
a fi avut momentul potrivit (prielnic);
n diverse forme de salut sau ca ai fi la ndemn;
n clarificri ale fenomenelor meteo (vreme bun, vreme rea);
ca ceva comod, confortabil;
sub aspectul praxiologic sau utilitar ca lucru executat bine;
ca expresie a altor valori cum ar fi a adevrul sau conform adevrului;
ca ceva exact, corect, just (drept);
sub aspect estetic ca frumos sau ca a-i sta bine;
ca i conformare la cerinele morale, profesionale etc.
l mai putem ntlni cu semnificaii asemntoare conceptului bun (bun
la inim, sfat bun etc.)
(Hudieanu, Al., David, E., Macovei, M., Etic i deontologie militar, Editura
Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 1998, p. 57.)

Proverb: Omul potrivit la locul potrivit

51

Modelarea funcionalitii n
procesarea interpretativ de tip cauzal

se distinge ntre ceea


ce este eficace/ineficace
i eficient/ineficient.
n continuare
evalurile sunt orientate
de contientizri-nevoi,
contientizri-interese,
contientizri-aspiraii

52

Eficacitatea
Presupune compararea rezultatelor obinute cu cele scontate n cadrul
obiectivelor, fr a se pune problema resurselor consumate i eforturilor
depuse pentru producerea acelor rezultate.
Putem vorbi de eficacitate:
pozitiv aciunea realizeaz ntr-o anumit msur obiectivul de referin;
nul aciunea nu are nici o influen asupra realizrii obiectivului;
negativ aciunea are efecte contrare celor ateptate, agraveaz
problema pe care ar trebui s o rezolve.

Eficiena = Eficacitate / Costuri

Eficiena = Efectul (rezultatul aciunii) /


Efort

53

Modelarea funcionalitii n
procesarea interpretativ de tip
interacionist

Funcionalitatea
organizaiei nu
reprezint un
obiectiv explicit
adoptat, ns se
contientizeaz
genezele care o
susin, dar i
consecinele
perverse
care o pot afecta
54

Repere ale funcionalitii n orizont


sistemic
eufuncie elementul are consecin funcional
pozitiv n sensul c satisface cerina funcional,
integrndu-se n ansamblul interaciunilor care susin
funcionarea sistemului respectiv;
disfuncie elementul are consecin funcional
negativ concretizat prin scderea capacitii proprii
de adaptare, de integrare n cadrul sistemului;
neutru funcional funcionarea elementului nu
afecteaz nici pozitiv, nici negativ respectiva cerin
funcional.
55

optimizarea - obiectiv
explicit urmrit, dar ceea ce
se caut este o stare aproape
de echilibru pe care
organizaia trebuie s o
menin att n interior, ct i
n mediul n care
funcioneaz.
abaterile
disfuncionaliti care
necesit intervenii capabile
s menin calitatea, anterior
definit, a proceselor i
rezultatelor complexitii

56
56

Modelarea funcionalitii n abordarea


procesual-organic

Funcionalitatea poate fi
interpretat corect i poate fi
accesibil n condiiile n care
evalurile o localizeaz n
interiorul funcionalitii
Existenei sociale i, mai
cuprinztor, n contextul
ntreinerii funcionalitii
megaorganizrilor biotice i
abiotice

57

Proverb: Omul potrivit la locul potrivit


Necesitatea care susine
diferenierea rolului specializat

Rol asumat
Rol atribuit
celorlali
oameni

ROL
FUNCIONAL

Reeaua de
statusuri i roluri

ROL
REAL

58

DEVENIREA ORGANIZAIEI
TRECUT

PREZENT

Cadrul normativ i
admninistrativ
Practica empiric
(experiena)

Experiena practicilor
empirice i a aplicrii
modalitilor
scientizate disponibile

ORGANIZAI
A
(procesor social
de informaii)

Cadre normative i
administrative anterioare

VIITOR DEZIRABIL?
(grad de funcionalitate maxim posibil n orizontul de
procesare a informaiilor adoptat n organizaie)

A
N
A
L
I
Z
E

Viitor posibil
n orizont empiric

Viitor posibil
n orizont cauzal

I
O
P

I
U
N
I

Viitor posibil
n orizont sistemic

Cercetarea
tiinific
Viitor posibil
n orizont procesualorganic

59
59