PRESUPUESTO DE WELSCH

PARTE 1CAP 2

Presentado por:
Jessica Alejandra Pineda Jimenez

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL

DE UTILIDADES
PANORAMA GENERAL DE
LA PCU
La planificacin y control integral de utilidades, se percibe como un proceso que tiene como fin
ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes funciones de planificar y controlar.
El modelo PCU comprende:
1)
2)
3)
4)

El desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa.

La especificacin de las metas de la compaa.
El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades de largo alcance.
La especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades
asignadas (divisiones, departamentos, proyectos).
5) El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por
responsabilidades asignadas.
Aspectos
de lade
PCU:
6) el desarrollo
procedimientos de seguimiento.
La PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracin.
La PCU entraa penetrantes actividades de control administrativo.
La PCU reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de
toda la organizacin.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE

UTILIDADES
Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes
que generalmente deben llevarse a cabo para lograr mximo provecho de la PUC. Estos
fundamentos nunca han sido totalmente complicados.
Resumen
de los
conceptos
fundamentales
de la
planificacin
y control
de utilidades

PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN

EMPLEANDO LA PCU
El propsito de la planificacin por parte de la administracin es generar un proceso de
alimentacin adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentacin
adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para tomar decisiones.
Ackoftt sugiere que la administracin de una entidad durante la etapa inicial del proceso de
planificacin debe desarrollar los tres tipos de proyecciones:
1. Una proyeccin para referencia, la cual implica un intento por especificar cul sera el futuro
estado de la entidad.
2. Una proyeccin anhelada , la cual entraa una especificacin de esperanzas y sueos en
cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las
aspiraciones de la entidad.
3. Una proyeccin planificada, que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la
entidad, de manera realista, una proyeccin anhelada.
Algunas compaas utilizan el cuarto tipo de proyeccin de tensin una proyeccin o
presupuesto de tensin es aquella que es factible pero que en realidad presionara la gente y las

Alimentacin
adelantada,
retroaliment
acin
y
replanificaci
n
El valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir los
elementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyeccin planificada. Las
planificacin por la administracin superior es un proceso continuo por que una proyeccin
planificada nunca puede considerarse como el producto final.
Cada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin o reevaluacin, de las variables
relevantes. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel mas fundamental
de la toma de decisiones en el proceso de planificacin . El siguiente paso de la planificacin
se conoce como metas las cuales representan a los objetivos generales enfocados con mayor
definicin.
Por ultimo el nivel mas avanzado de la administracin operacionaliza los objetivos, las metas y
las estrategias ya establecidos, incorporndolos al plan de utilidades, que es una expresin

Relacion
es
de
planeaci
n.
Objetivo
s,
metas
y planes
de
utilidad
es

Se le llama plan de
utilidades (o sea el
presupuesto) porque
explcitamente
manifiesta las metas en
trminos de expectativas de
tiempos y resultados
financieros esperados
(rendimiento sobre la
inversin, utilidad, costo)
para cada segmento
principal de la entidad.

Desarrollo
de planes
de
utilidades

Tiempo
gerencial
dedicado a la
planificacin
versus al
control

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

Sin importar que una persona o entidad est ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al
mismo ritmo . Dos asuntos importantes que se tiene en cuenta en el tiempo demandan una
cuidadosa atencin si la funcin de planificacin ha de llevarse a cabo con eficacia.
El horizonte de planificacin se refiere al tiempo, en el futuro, para el cual la administracin
debe planificar. Cada una de las decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos y
el agregado de todas las decisiones constituyo un conjunto de polticas y planes de
organizacin.
La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la
administracin planee, evalu y controle las operaciones dentro de periodos secundarios
relativamente cortos.
El concepto de la planificacin y control integral de utilidades comprende un enfoque
sistemtico e integrado a la planificacin de proyectos, la planificacin tctica y la
planificacin estratgica. La administracin de toda empresa debe desarrollar una grfica
semejante de dimensiones de tiempo para los efectos de la planificacin y control de
utilidades.

EL CALENDARIO DE PLANIFICACIN

Los tiempos de las actividades de planificacin sugiere que debe de haber un candelario
preciso que establezca la administracin para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de
planificacin.
En la toma de decisiones cotidiana, as como en los asuntos de largo plazo, todos los niveles
de la administracin deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y
modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones.
Una vez que la administracin se compromete de esta manera, normalmente tiende a
desaparecer el aplazamiento, por indecisin o falta de voluntad surge la planificacin.
Numerosas compaas, los ejecutivos no establecern compromisos con gente externa
durante las fases crticas de la planificacin formal de las utilidades. Muchas compaas que
planifican con efectividad reportan que, por primera vez, tanto la planificacin estratgica
como la tctica se mantienen sobre una base racional y oportuna.

INFORMES DE DESEMPEO
1. El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente
de conformidad con la estructura organizacional.
2 .Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues
el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente sobre la base de aquellos
aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo).
3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeo deben emitirse por periodos
secundarios o provisionales esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean tiles y
efectivos, los informes de desempeo deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos das
despus del fin del periodo que se cubre.
4. Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los resultados planificados los
informes de desempeo deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeo
deben tambin llamar la atencin hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede
hacer.

CONTABILIDAD POR REAS (O CENTROS) DE

RESPONSABILIDAD
Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad constituye una de las
bases fundamentales de la PCU, en la planificacin se hace uso de datos histricos ,
incluyendo informes financieros pasados como una de las plataformas de lanzamiento.
La planificacin y control de utilidades requiere de un sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad , esto es, de un sistema desarrollado especficamente para las
responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate.
Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de reas (o centros) de
responsabilidad, los datos histricos que se obtienen se vuelven particularmente tiles para
los propsitos de la planificacin y el control.
La contabilidad por costos histricos tiene dos principales objetivos con respecto a los datos
financieros:
1) determinar los ingresos y los gastos, incluyendo el costo de los artculos o servicios
producidos o comprados.
2) suministrar datos pertinentes de los ingresos y los gastos para planificar y controlar los
costos.

COSTEO DE LAS ACTIVIDADES

Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad, se encargan de acumular
costos por departamentos y los sistemas de costeo de productos asocian los costos
con las unidades de producto o servicios, las organizaciones encuentran til asociar los
costos con las actividades.
PRESUPUESTOS BASE CERO
Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuesto
base cero, conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa
de cada actividad.
Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto
igual a cero, en la construccin del presupuesto, es demasiado irrealista para que
tenga algn beneficio. En su lugar, emplean un enfoque a los presupuestos sobre una
base porcentual, en el cual se escoge como la base algn porcentaje de los
desembolsos actuales.

APLICACIN DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIN

Un programa de planificacin y control integral de unidades facilita el control en
muchos aspectos , en apoyo de los cuales est en la medicin del desempeo real
contra los objetivos y las metas, y las normas que se ha planificado, y la medicin a
travs de informes de desempeo.
Se dan a conocer:
1) Los resultados reales.
2) Los resultados presupuestados o planeados.
3) Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeo).
En cambio los informes de desempeo debido a que incluyen una comparacin de los
resultados reales con los planes por reas de responsabilidad, destacan las variaciones
de modo muy significativo.
El progreso o la ausencia de ste hacia las metas debe reconocerse en el curso de todo
el ao
y no hasta al final del mismo pues, para entonces, ya es demasiado tarde para que la
administracin
pueda emprender la accin correctiva. Por consiguiente, los informes de desempeo
para

ADAPTACIN ORGANIZACIONAL A LA PCU

Un programa de planificacin y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura

organizacional
Para la empresa en lneas de autoridad y responsabilidad.
CLASIFICACIONES DE LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD

1 Centro de costos: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es

responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un
sentido financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea.
2 Centro de ingresos: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los ingresos.
3 Centro de utilidades: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los ingresos,
los costos y las utilidades del centro.
4 Centro de inversin: En un centro de inversin, el gerente es responsable por el
ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos
empleados por el centro.

LA COORDINACIN EMPLEANDO LA PCU

La coordinacin es la sincronizacin de los actos individuales, con el resultado de que cada
subdivisin de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando a
todas las dems subdivisiones en la unidad de esfuerzos. A este resultado suele
conocrsele como
congruencia
de metas.
PRESUPUESTOS
FORMALES
VERSUS
PRESUPUESTOS
INFORMALES
Las razones principales para la formalizacin son:
1 El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al
azar.
2 Debido a que en el proceso administrativo interviene un gran nmero de personas .
3 Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito a menudo resultan ser
ideas a medias y rumores de una o ms personas sin ninguna comunicacin.
4 Para lograr una comunicacin efectiva y un entendimiento mutuo, es esencial la
formalizacin de ciertos objetivos, metas, polticas y procedimientos.
5 La formalizacin exige el establecimiento y la observancia de fechas lmite para los actos de
toma de
decisiones, de planificacin y de control.
6 La formalizacin constituye una base lgica para una flexibilidad racional, importante y
congruente en la implantacin de los procesos de planificacin y control.

FLEXIBILIDAD EN LA APLICACIN DE
LA PCU
Un programa de planificacin y control de unidades no debe dominar un negocio. Cuando se
pongan en practica los planes se debe tener en cuenta una poltica suprema de modo que
no puede imponerse.
Sin embargo, un programa de planificacin y control de utilidades aplicado sobre una base
bien informada permite
mayor libertad en todos los niveles de la administracin.
El plan de utilidades anterior sirve como base para evaluar el impacto, de mayores
consecuencias, que provocarn los sucesos imprevistos sobre el cuadro financiero global de
Impacto de los presupuestos sobre el
la empresa.
comportamiento de la gente
Habido pruebas sustanciales que sugieren que los supervisores utilizan los presupuestos
como instrumentos efectivos de presin para incrementar la productividad. Sin embargo,
lo que los supervisores no suelen ver son los efectos de tal presin presupuestal sobre el
comportamiento.
Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el
cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de
desempeo presupuestado, en el fondo, sea fijado an ms alto.

Elemento
s del
proceso
de
comunica
cin

ESTABLECIMIENTO DE LA BASE PARA LA PCU

Pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base solida para iniciar un
programa de planificacin y control de unidades
1. Debe haber compromisos por parte de la administracin general con el concepto
fundamental de la planificacin
y control de utilidades y una comprensin perfeccionada de sus repercusiones y operaciones.
2 . Las caractersticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera deben identificarse
y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones.
3 Debe haber una evaluacin de la estructura organizacional y de la asignacin de
responsabilidades directivas.
4 Tambin debe haber una evaluacin y reorganizacin del sistema de contabilidad.
5 Debe determinarse la poltica acerca de las dimensiones de tiempo que habrn de emplearse
para los
efectos de la planificacin y el control de utilidades.

ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE

LA PCU
Desventajas de la planificacin y control de utilidades
1 En nuestra compaa, es difcil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera
realista.
2 Nuestra gerencia general no tiene inters en todas esas estimaciones y cdulas. Nuestro
sistema estrictamente
informal es mejor y funciona bien.
3 No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, polticas y directrices a
todos los
supervisores.
4 La elaboracin de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra
administracin,
especialmente para estar modificando constantemente los presupuestos. Se requiere demasiado
papeleo.
5 Resta flexibilidad a la administracin del negocio.
6 Crea toda clase de problemas de comportamiento.
7 Impone una camisa de fuerza a la administracin.
8 Aade un nivel de complejidad que no es necesario.
9 Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administracin.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN
1 Obliga a considerar oportunamente las polticas bsicas.
2 Exige una estructura de organizacin adecuada y sana; esto es, debe haber una asignacin clara
de responsabilidad
para cada funcin de la empresa.
3 Impulsa a todos los miembros de la administracin, desde arriba hasta abajo, a participar en el
establecimiento
de planes y metas.
4 Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armona con los planes de otros
departamentos y
con los de la empresa en su conjunto.
5 Obliga a que la alta administracin consigne en cifras lo que considera necesario para un
desempeo
satisfactorio.
6 Exige la disponibilidad de datos contables histricos suficientes y apropiados.
7 Impulsa a la administracin a planificar el empleo ms econmico de la mano de obra, de los
materiales
y del capital.
8 Inculca, en todos los niveles de la administracin, el hbito de la consideracin oportuna,
cuidadosa y

11 Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones,

especialmente entre los
niveles inferiores de la administracin, relativa a las polticas bsicas y los objetivos de la
empresa.
12 Seala con precisin la eficiencia y la ineficiencia.
13 Promueve la comprensin, entre los miembros de la administracin, de los problemas de
sus compaeros
de trabajo.
14 Obliga a la administracin a prestar debida atencin al efecto de las condiciones
generales de los negocios.
15 Obliga a hacer un autoanlisis de la compaa.
16 Ayuda a conseguir crdito bancario; los bancos generalmente exigen una proyeccin de
las operaciones
futuras y de los flujos de efectivo que apoyen a los prstamos de cuanta.
17 Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.
18 Obliga al reconocimiento y a la accin correctiva (incluyendo las recompensas).
19 Premia al desempeo sobresaliente y busca corregir el desempeo desfavorable.
20 Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas
El plan de utilidades es uno de los mejores instrumentos que jams haya ideado para hacer

GRACIAS