Introduction au

comportement
organisationnel
Le postulat de base des
organisations est que lon peu
la fois amliorer la satisfaction
des travailleurs et augmenter
leur rendement au travail.

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Dfinition
Discipline scientifique qui tudie
l impact des individus, des groupes et
de l organisation sur le comportement
des individus dans l organisation.

Objectifs
1) Productivit,
adaptation et
dveloppement
2) Satisfaction et
dveloppement de ses
membres

Introduction

Le comportement organisationnel est une discipline relativement

jeune qui a connu un essor considrable au cours des dernires
dcennies. Cette discipline a pour mission danalyser et dexpliquer
les comportements, les motions et les processus cognitifs des
individus, dexpliquer leur apparition, leur maintien ou leur
disparition, ainsi que de dcouvrir la signification du comportement
des organisations dans leur lutte pour devenir de plus en plus
comptitives en vue dassurer leur survie dans un environnement
plantaire rempli dincertitude.

Essor
du comportement
organisationnel

Ncessit daugmenter le niveau

de comptitivit
Cots associs aux ressources
humaines
Crise de la productivit
Rapidit et complexit des
changements

Les buts
du comportement organisationnel
Rendre les individus
satisfaits et performants

Productivit

Qualit de la
vie au travail
4

La productivit se dfinit comme une mesure

ou un indicateur de travail produit par un
individu, un groupe ou une organisation.
La qualit de vie au travail se dfinit comme
le processus selon lequel tous les membres
dune organisation, par lintermdiaire de
rseaux de communication, prennent part aux
dcisions qui touchent leurs emplois.
5

Les influences sur lorganisation

Les entreprises subissent de multiples
influences tant de lintrieur que de lextrieur.
Les influences internes comprennent
essentiellement trois facteurs en interactions
constantes : lindividu, les groupes et le systme
organisationnel.
Lentreprise est soumise des influences
externes. Ces influences comprennent les
systmes politiques et la lgislation, les
centrales syndicales, la clientle, la
concurrence, les valeurs culturelles et la
conjoncture conomique.
6

Psychologie

Sociologie
Anthropologie

Sc. Politique

Apprentissage
Motivation
Personnalit
Valeurs et attitudes
Satisfaction
Groupe
Communication
Pouvoir
Statut
Bureaucratie
Culture orga.
Environnement orga.

Individu

Groupe

Organisation

Conflit
Politique orga.
Pouvoir

Fondements du CO
Le CO tient compte des contingences. Cette
approche permet de grer les situations en
fonction de leurs caractristiques.
Le CO est une science applique dont
lobjectif est de trouver des rponses des
questions concrtes.
Le CO sappuie sur des bases scientifiques.

Contrat psychologique
Correspond ce quun employ, dans le
cadre dune relation de travail, attend de
lorganisation en contrepartie de ce quil
donne.
Le travail du gestionnaire consistera
sassurer que le contrat permet lemploy
et lorganisation de bnficier dun
change quitable de valeurs.

quilibre incitation-contribution
CONTRIBUTIONS
Ardeur au travail
Comptence
Loyaut
Crativit
Temps
Connaissances

INDIVIDU

ORGANISATION
INCITATIONS
Salaire
Prestige
Scurit
Carrire
Avantages
etc

10

Perception
Le gestionnaire efficace comprend les
situations, les objectifs et les besoins
individuels en raison de son empathie ce qui
permet dassurer la russite du contrat
psychologique.
Cette comprhension est intimement lie aux
phnomnes perceptuels.

11

Perception
Processus qui consiste slectionner,
recevoir, organiser et interprter les
informations qui proviennent de
lenvironnement. Ce processus permet de
transformer les informations reues en
dcisions et en actions. La perception est
donc subjective par dfinition.

12

Facteurs influant sur la perception au travail

Situation
Matriel
Social
Organisation
Celui qui peroit
Besoin
Exprience
Valeurs
Personnalit

Personne perue
Apparence
Comportement
Statut
Perception
individuelle
13

Les attributions causales

Les attributions causales portent la recherche
pousse des causes dun vnement.
Weiner (1979, 1986) postule que les
attributions causales peuvent tre perues
comme se distinguant sur trois dimensions: le
lieu de causalit (interne ou externe), la
stabilit temporelle (stable ou instable) et le
contrle.

14

Caractristiques
individuelles

Rendement

Effort au travail

Soutien
organisationnel

15

Comptences, personnalit,
valeurs et attitudes.

Rendement

Motivation

Temps, $, matriel,
informations, soutien

16

LA COMPTENCE
Rendement = Motivation X Comptence (Maier, 1950)
Cette formule prend tout son sens la lumire du principe de Peter: Dans une
hirarchie, tout employ tend s lever son niveau d incomptence.
Exemples dincomptence:
*Formulaire complter pour lachat d arme feu. Section A: tes-vous
recherch par la justice?
*San Francisco: Un rglement municipal interdit le ramassage des vieux
confettis pour les rutiliser.
*Holyole, Mass. : Dfense d arroser les pelouses lorsquil pleut.
*Seattle: Illgal de dissimuler une arme pendant son transport lorsque celle-ci
excde 1,82m.
*En 1930, le code pnal de Virginie interdisait:Toute transaction malhonnte ou
toute tentative de corruption par les personnes autres que des candidats politiques.

17

LA COMPTENCE AU TRAVAIL
Aptitudes
intellectuelles

Habilets

Aptitudes
motrices

Apprentissage

Comptence

Aptitudes
cratrices

Connaissance

Habilets

18

LES APTITUDES FONDAMMENTALES

Aptitudes
intellectuelles

Concernent la perception et la comprhension des lments de

notre environnement.

Aptitudes
motrices

Servent la manipulation physique (musculaire et sensorielle)

des objets de l environnement.

Aptitudes
cratrices

Permettent de manipuler des symboles, les ordonner et les

regrouper de nouvelle manire ayant une utilit sociale.

19

Les valeurs
Lincidence des valeurs sur les perceptions,
les attitudes et la motivation rend ncessaire
leur tude en comportement organisationnel.
Rokeach les dfinit comme un ensemble de
convictions relativement profondes qui
guident les actions et les jugements.

20

Les valeurs
Allport (1951)
Thorique (Importance la
dcouverte de la connaissance).

conomique

(Importance
accorde lutile au pratique).

Esthtique

(Forme,

harmonie).

Social

(Relations sociales

varies).

Politique

(Acquisition du

pouvoir).

Religieux

(Interprtation de la
vie comme un tout dans une
perspective spirituelle.

Rockeach (1973)
Terminales (Buts, finalits et
objectifs de vie).
Vie confortable, vie trpidante, sentiment
d accomplissement, la paix dans le
monde, un monde beau, galit, scurit
dans la famille, libert, bonheur, harmonie
interne, maturit dans l amour, scurit
nationale, plaisir, connatre le salut, tre
reconnu socialement, le respect de soi,
amiti sincre, sagesse.

Instrumentales (Modes de
conduites et faons dagir pour raliser
ses buts).
Ambition, ouverture d esprit, comptence,
bon vivant, ordre, courage, tolrance,
serviabilit, honntet, imagination,
autonomie, intelligence, logique, affection,
obissance, sociabilit, responsabilit,
matrise de soi.

21

Attitude
Les attitudes constituent une autre dimension
du comportement au travail que les
spcialistes du CO tudient abondamment.
Les attitudes sont des prdisposition apprises
rpondre favorablement ou
dfavorablement certains aspects de
lenvironnement.
Attitudes les plus tudies en CO :
satisfaction, engagement et identification
organisationnels.
22

La personnalit
La personnalit constitue certes un facteur
qui, linstar des attitudes, des valeurs et des
comptences, joue un rle important dans
lexplication du comportement au travail.
Elle constitue en quelque sorte le profil global
de lindividu ou encore lensemble des traits
qui font de lui une personne unique.

23

La personnalit selon lapproche cognitivobhavioriste

Selon Staats (1975) la personnalit est un effet
de notre histoire dapprentissage et une cause
du comportement.
Elle se compose de trois systmes: les motions
et les motivations, le langage et la cognition et le
systme instrumental.
Ces systmes sont composs de sous-systmes
(rpertoire). Ainsi, on peut penser que le concept
de sentiment defficacit nonc par Bandura
(1977, 1982, 1993) constitue un rpertoire
cognitivo-langagier.
24

Le sentiment defficacit
De plus en plus exploit en comportement
organisationnel.
Il sagit dun indicateur de la conviction que
possde lindividu dtre capable de produire ou
non un comportement donn.
Il peut aussi tre dfini comme le jugement que
font les gens de leur capacit organiser et
excuter les procdures requises pour atteindre
le type de performances escomptes.
25

Le sentiment defficacit

Attentes
defficacit
Sentiment
defficacit
Sentiment
defficacit
personnelle

26

Effet de lauto-efficacit
Sur les processus cognitifs:
Plus la personne se peroit auto-efficace, plus
elle se fixe des objectifs levs et plus grand est
leur engagement leur endroit;

Au travail:
Plus le gestionnaire croit que lorganisation est
contrlable, plus son auto-efficacit est leve,
plus il se fixe des objectifs levs et meilleure
est la performance de lorganisation.
Lauto-efficacit joue un rle central dans la
rgulation de la motivation.
27

La motivation
Deux catgories de thories: les thories des besoins et
les thories des processus.
Selon les thories des besoins, le comportement est
fonction des besoins propres la personne. Les thories
des processus sintressent aux efforts dploys et au
rendement obtenu.
Les thories des besoins et des processus se
compltent bien, car les unes et les autres traitent des
consquences du travail: la satisfaction et le rendement.

28

Les besoins
tat interne de dsquilibre de nature biologique, sociologique ou
psychologique engendrant chez lhomme une force interne
lincitant adopter une action afin de rduire cette tension.
Besoin
insatisfait

Tension

Choix de
comportement

Besoin
satisfait

Tension
rduite
Ralisation
Estime

La pyramide des besoins

(Maslow)

Sociaux
Scurit
Physiologiques

29

Deux besoins : viter la souffrance et se raliser

Thorie des deux facteurs (Herzberg)

Satisfaction
Facteurs
moteurs
relis au
contenu
de la tche

Lorsque ces facteurs sont prsents,

les employs sont trs satisfaits et
trs motivs au travail.

Point neutre
Absence dinsatisfaction et
de satisfaction; rendement neutre,
juste assez pour ne pas perdre son emploi.

Facteurs
dhygine
relis au
contexte

Lorsque ces facteurs sont

convenables les employs cessent
de se plaindre et leur rendement atteint
le point neutre.

Insatisfaction
30

Motivation et concepts connexes

La motivation ne peut tre observe directement
mais ses effets sur les attitudes et les
comportements au travail peuvent ltre. Cest
pourquoi des chercheurs se sont intresss
des concepts associs la motivation comme la
satisfaction, la performance, la mobilisation,
lengagement au travail, limplication au travail
et lhabilitation (Morin, 1996).

31

Les principales attitudes tudies en CO

Satisfaction : Rponse motionnelle positive rsultant
de l valuation du travail comme permettant la
ralisation des besoins, valeurs et attentes.
Identification : Degr auquel une personne s identifie
l organisation et a le sentiment d en faire partie.
Engagement:La volont de l employ de ne pas
mnager ses efforts pour accomplir son travail et d en
faire plus que ce l on attend de lui.

32

valuation de la satisfaction au travail

Perception de soi
Perception du travail
Perception du gr.de rfrence
(quit)

A
Perception de
ce que lon
devrait
recevoir
A=B satisfait (quit)
A>B insatisfait (iniquit)

B
Rcompenses intrinsques
Rcompenses extrinsques

A<B insatisfait (iniquit)

Perception de
ce que lon
reoit
Comportements dajustement
rcompense, rendement
groupe de rfrence

33

Engagement au travail
Attitude qui traduit la force des liens unissant
l individu son travail.
Trois dimensions lengagement : attachement
affectif (identification de la personne
lorganisation), attachement instrumental
(considration par la personne du cot
dopportunit associ la rupture du lien avec
lorganisation) et attachement moral (sentiment
dobligation de la personne maintenir le lien).
Corrlation ngative entre l intention de demeurer
et labsentisme.
34

Engagement au travail
Lengagement se caractrise par :
croyance dans les buts de lorganisation
et acceptation de ces buts;
volont de faire des efforts pour
lorganisation;
dsir de rester dans lorganisation et de
travailler vers latteinte de ses objectifs.

35

Implication au travail
Limplication au travail renvoie la perception que
lemploi peut satisfaire ses besoins. Limplication
dans un emploi rfre limportance du travail dans
la vie de lindividu.
Le type de supervision, la gestion participative, et
le degr d autonomie au travail seraient des
facteurs dterminants de cette implication au travail.
Rondeau et Lemelin (1990) montrent que les 4
leviers de mobilisation suivants ont un effet sur
l implication : linformation, lidentification,
lappropriation et lintressement.
36

Apprentissage
Modification relativement stable du comportement
rsultant de lexprience.
Ltude des principes de lapprentissage est essentielle
pour un gestionnaire tant donn:
la relation entre lapprentissage et la motivation;
que lapprentissage est pralable tous les
comportements;
quune des tches du gestionnaire consiste
rcompenser ses subalternes;
les investissements considrables faits par les
organisations dans le dveloppement et la formation
des personnels.
37

Stress
tat de tension quune personne ressent lorsquelle
est soumise des exigences ou des demandes
inhabituelles.
Le stress rfre essentiellement, selon lapproche
transactionnelle, au degr dajustement de lindividu
lenvironnement (Travers & Cooper, 1996).
En consquence, il importe, dans une telle
approche, de sintresser aux causes du stress.
Le gestionnaire doit tre attentif aux
comportements dnotant un excs de stress tant
chez lui que chez ses collaborateurs.
38

SYMPTMES
INDIVIDUELS
Hypertension
tat dpressif
Irritabilit
Alcoolisme &
Toxicomanie

SYMPTMES
ORGANISATIONNELS
Absentisme lev
Taux de rotation
lev
Conflits
Mauvaise qualit
Produits / Services

CONSQUENCES
Troubles
cardiovasculaires
Troubles
Syndrome
dpuisement
professionnel
Mauvaises
relations de travail
Arrts de travail
Cots
dassurances
salaires levs
Difficult dassurer
la relve

39

Syndrome dadaptation - Selye

40

Modle transactionnel - Lazarus

Facteurs
Facteursindividuels
individuels

interactions

Facteurs
Facteurs
environnementaux
environnementaux

Ressources
disponibles

valuations
valuations
primaires
primairesetetsecondaire
secondaire

Stratgies
Stratgies
dadaptation
dadaptation

valuation cognitive (valuations primaire et secondaire)

Primaire: donne un sens lvnement et dtermine lenjeu
Secondaire: dtermine mthodes utiliser

41

Modle demande-contrle - Karasek

DEMANDES PSYCHOLOGIQUES

Faibles

leve
LATITUDE
DCISIONNELLE
(CONTRLE)

Faible

leves

Emplois faible
tension

Emplois actifs

Emplois passifs

Emplois haute
tension

42

Modle de dsquilibre effort-rcompense Siegrist

Efforts investis

Stress

Rcompenses reues

43

Manifestations

Physiologiques : tensions musculaires, arthrite, troubles du sommeil, troubles de lapptit,

troubles sexuels, problmes gastro-intestinaux, transpiration, palpitations, problmes
respiratoires et cardiovasculaires, troubles dlimination des matires toxiques, infections
diverses, cphales, etc.

Affectives : troubles de lhumeur (repli sur soi, irritabilit, explosions de colre, hostilit,
expressions maniaques), sentiment de culpabilit ou de honte, diminution ou perte dintrts,
etc.

Comportementales : fuite, vitement, combat, inhibition de laction, engagement dans des

activits compensatrices, recherche ou refus de soutien socioaffectif, sensibilit aux critiques,
cynisme, pessimisme, blme, identification la victime, isolement, enttement, rigidit,
conformisme excessif, retranchement derrire lautorit, apathie, passivit, dtachement, etc.

44

Le gestionnaire doit dceler les

indices de stress:
Habitudes de vie et
tats:

Modifications des
habitudes alimentaires;
Malaise physique;
Difficult de concentration
et nervosit;
Consommation dalcool,
drogue et tabac;
Troubles du sommeil;
Irritabilit;
Faiblesses, vertiges et
maux destomac.

Comportements:
Retard et
absentisme;
Travail bcl;
Attitude ngative;
Rsistance au
changement et
hostilit.

45

Stress
Les tudes sur le stress rvlent que les
rponses de stress ne sont pas autant
diffrencies en fonction des sources quen
fonction des individus.
Ainsi la prsence de certains facteurs associs
au stress ne veut pas ncessairement dire que la
personne est stresse.
Le stress est donc une rponse subjective.

46

Stress
Le stress positif ou eustress peut encourager
lardeur et lapplication au travail et stimuler la
crativit. Par contre, un niveau trs lev de
stress peut compromettre la sant physique et
mentale dune personne et, par voie de
consquence, son rendement.
0
Mort

Tonus

+
Eustress

++
Stress

+++
Burnout
47

Facteurs prof.

Exigences de la tche (irralistes ou sous-charge)

Rles (conflits, ambigut)
Relations
Carrire (volution trop rapide ou plafonnement)
Aspects physiques

Facteurs
de la vie prive
Famille
Problmes personnels

Stress
au travail

Facteurs ind.
Besoins
Aptitudes (comptence)
Personnalit (Type A)

Consquences possibles
Pour la personne
Sant
Comportement

Pour l organisation
Rendement
Roulement
Climat
Motivation

48

Syndrome dpuisement professionnel

Caractristiques:
puisement physique et motionnel
Sentiment de cynisme et de dtachement lgard du travail
Perception dinefficacit et dun manque daccomplissement

Principalement attribuable des facteurs organisationnels

Charge de travail
Marge discrtionnaire
Rcompenses
Relations interpersonnelles (conflit, soutien social)
Justice sur le plan de lapplication des politiques et des procdures
Valeurs organisationnelles

49

Lpuisement professionnel
Freudenberger (1975) a t le premier utiliser le
terme burnout pour dcrire les travailleurs de la
sant qui sont psychologiquement et physiquement
bruls.
Hwang et al. (1998) le dfinissent comme le
syndrome impliquant lincapacit de la personne de
faire face efficacement au bombardement continuel
de stresseurs perus.

50

Lpuisement professionnel
Selon Maslach et Jackson (1984),
lpuisement professionnel est un construit
multifactoriel.
tat dpuisement motionnel qui engendre
une dpersonnalisation des relations et une
dvalorisation des accomplissements
personnels (Maslach et Jackson, 1982).

51

Cinq tapes caractrisant lvolution du burnout

Apparition de problmes physiques:
troubles du sommeil,
maux de dos,
troubles gastro-intestinaux.

Dysfonctionnement de la pense:
troubles de rflexion, mmoire ou concentration,
diminution de la crativit.

Isolement de la personne:
rupture des relations sociales,
ngativisme,
perte d intrt pour les autres.

Troubles de laffect:
troubles de l humeur,
repli sur soi,
explosions de colre.

Perte de signification:
sentiment de vide et dimpuissance,
sentiment dabandon,
confusion et fuite des ides,
dsorientation et dsorganisation des conduites

52

Stratgies de gestion du stress

Prvention du stress
reconnatre les facteurs
individuels et ceux de la vie prive
et prendre des mesures pour
viter quils influent sur le travail;
prvenir les facteurs lis au
travail par une bonne
communication, volont de parler,
sensibilit du suprieur.
Se traiter de la faon dont vous
voudriez que les autres vous
traitent.
Prendre une minute plusieurs
fois par jour pour penser vousmmes.
Inciter les autres penser eux.

Gestion du stress
Matrisez la situation:
viter les chances irralistes;
Apprendre dire non;
viter de faire face aux facteurs puissants.

Gestion du temps:
viter de faire trop de choses en mme
temps;
Agenda;
Climat positif.

Trouvez votre rythme:

Planification souple;
Rflchir et agir;
Un jour la fois.

N hsitez pas vous confier:

Sourire.

Faites de l exercice et relaxez

Prenez une minute pour penser vous

53

Le trauma
Le mot trauma (grec) et signifie blessure.
Le trauma peut tre dfini comme un tat affectif
d'inconfort et dtresse rsultantes d'un vnement
extraordinaire et catastrophique qui a dtruit le
sentiment d'invulnrabilit au mal du survivant.

54

Le trauma
Les sens cruciaux sont branls
Les sens associs aux: sentiments de
valorisation, les besoins damour et de
scurit, sentiments davoir le contrle sur
leurs existences sont effrits
Les raisons pour vivre sont endommages ou
dtruites
Direct ou indirect

55

Les motions toxiques

Les motions qui peuvent polluer lesprit avec

des sentiments ngatifs, par exemple, la colre,
la peur , la honte, lindignation, la culpabilit.

56

Conclusion
Les traumas au travail laissent des traces
physiques, mentales et motionnelles.
Le vcu des motions toxiques certainement
laissent aussi des traces qui comportent plusieurs
caractristiques : souffrance psychique, dtresse,
anxit, sentiment de mfiance, colre.

57

Le monde assomptive
Janoff-Bullman
Au centre il y a notre assomption dinvulnrabilit qui
sera affecte par le trauma
Trois assomptions fondamentales :
(1) Le monde est bienveillant; le monde est juste il y a
une justice dans ce monde.
(2) Le monde possde un sens; il y a un sens dans ce qui
nous arrive.
(3) Le soi est mritant; si lon fait quelque chose de pas
correct, on sera puni parce que le monde est juste, il ne
permet pas les injustices, et on mrite dtre puni parce
que lon a fait quelque chose de pas correct.
58

Les motions

Peur
Colre
Tristesse
Joie
Dgot
Espoir
Surprise
Plaisir
Souffrance

Honte
Satisfaction
Confiance
Mfiance
Indignation
Ennui
Indiffrence
Jalousie
Embarras
Humiliation
59

Rflexion
Les gens qui obtiennent les meilleures notes
lcole ne russissent pas ncessairement
mieux dans leur vie.
Les gens les plus performants au travail
possdent une intelligence motionnelle
suprieure. Ils accordent une grande
importance leurs motions et celles des
autres.
Hendrie Weisinger
60

Rflexion
Les motions sont bien relles et prsentes dans
notre vie. Cest grce elles que nous apprcions
avec une sensibilit accrue la beaut qui nous
entoure.
Gilbert Maheux
Vivre, cest avoir des motions, cest sentir ces flux
dnergie indispensables notre organisme pour
quil puisse fonctionner de manire optimale.
Olivier Nunge et Simonne Mortera
61

motions de base
1. Peur
2. Colre
3. Tristesse
4. Joie
62

Utilit de la peur

Me signaler les dangers ou les menaces

me permettant ainsi de me protger
Concerne mon futur: Adapter mon
comportement ce qui peut arriver

63

Utilit de la colre

Identifier quelque chose qui ne va pas

mon got. Mobiliser mon nergie pour
modifier cette chose, me faire respecter
Concerne le moment prsent: Exprimer
dans linstant pour catalyser un
changement
64

Utilit de la tristesse

Me faire accepter ce qui ne peut tre

chang. Cest une raction adapte
devant toute perte. Identifier mon besoin
de me faire consoler.
Concerne mon pass: La perte laquelle
je fais face a dj eu lieu
65

Utilit de la joie
Partager avec les autres un sentiment de
bien-tre. Ce qui fait circuler en moi de la
vitalit. Mon besoin est de me sentir aim,
apprci, reconnu, admir, etc.
Concerne le moment prsent: La joie me
fait profiter du fruit de ma russite, de faire
un arrt sur limage, de la savourer.
66

Grille dexpression des motions

Situation

motion

Comportement

Danger

Peur

Fuite

Dommage

Colre

Agressivit

Perte

Tristesse

Repli

Plaisir

Joie

Partage
67

De quelles motions parle-t-on ?

Celles pertinentes pour la comprhension de lactivit des sujets =>
Emotions au sens large (mouvement/tat affectif) = motions, sentiments, humeurs
(Cosnier 1996, Scherer & al 1986)

motions de base (peur, joie, colre, surprise,), sentiment de confiance,

frustration, inquitude, stress, .
Evolution temporelle; niveau de conscience variable; manifestation physique;
Emotions et activit relle, situe (ce qui participe aux vises pistmiques et
pragmatiques)

mergent du rapport du sujet la situation ; Sources dans la situation en lien avec

concerns du sujet (objectifs, intrts, sensibilit, histoire); valuation / bien-tre,
risque (appraisal ; Lazarus 1991, Scherer & al 2001) ; sens subjectif construit de la
situation

Etats motionnels orientent action et pense, gnrent coping (effort de

rgulation); activit gnre motions

Prsentation des liens avec coopration, aide, prise de dcision, attention, usage +
Mthodes daccs aux motions

68

Emotions et coopration/interaction (1/2)

Emotions gres pour protection des faces (soi et autrui) dans la relation (Goffman)
pour maintien quilibre groupal et activit; diplomatie; effet sur co-opration.

Etat motionnel positif (induit par cadeau/lectures) ; tche de marchandage (Carnevale &
-

Isen 1986)
facilite ngociation
Rduit abandon de la ngociation et tactiques agressives
Meilleure reprsentation du point de vue de lautre

Emotions et stratgies interactionnelles:

Comptition pongistes de haut niveau (Sve 2001)
- assurance affiche pour dstabiliser ladversaire
- reprer son tat motionnel pour adapter les stratgies daction.

Contagion motionnelle (Barsade 2002)

Affects de groupe et imaginaire (Bion 1965, Anzieu 1999)

69

Emotions et usage de nouvelles technologies (1/2)

Outils et mdiations innovants

transformation du rapport laction, autrui, soi;
confort/inconfort motionnel et pas seulement efficacit/performance;
Plaisir/confort de lusage pour valuation/conception et acceptabilit

(e.g. syst.ass.conduite, NTIC, groupware)

Usability et plaisir/dplaisir (Jordan 1998) ; affective design (Norman 2004) ;
hedonomics (Tham & Helander 2003)

Ralit virtuelle :
Crer des avatars et agents motionnellement expressifs (gestes, mimiques) pour
ralisme/immersion et communication (non-verbal)
Runions de travail via avatars (sur Second Life)
ACA agents virtuels expressifs/motionnels (Humaine Association; info/SHS)

70

La principale cause des motions

Ce que
je
ressens

Ce que
je me
dis

Ce que
je vis
propos de

causent des

Ce que
je fais ou
ne fais pas

et entranent

Actions
vnements

vnement
ou
situation
Nimporte quoi
Nimporte qui
Pass
Prsent
Futur
Rel
Imaginaire

Ides

motions

Ides

motions

Comportements

Croyances
Conceptions
valuations
Jugements
Interprtations
Valeurs

Agrables
Dsagrables
Stress
Burnout
Trauma
Emotions Toxiques

Motivation
Satisfaction
Engagement
Implication
Efficacit
Auto efficacit

71

Lintelligence motionnelle
Lintelligence motionnelle est lhabilet de percevoir, valuer et
dexprimer les motions, daccder et/ou gnrer des sentiments
lorsquils facilitent la pense, comprendre les motions et les
connaissances motionnelles et rguler les motions afin de promouvoir
la croissance motionnelle et intellectuelle. (Mayer et Salovey, 1997)
4 composantes

La conscience de soi
La gestion de soi
La conscience dautrui
La gestion des relations

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Dfinitions de lInt. mot.

Lhabilet de percevoir ses motions et celles des
autres, de discerner parmi elles et dutiliser linformation
ainsi recueillie pour guider ses penses et ses actions.
Peter Salovey et John Mayer

Lutilisation volontaire (intelligente) de nos motions

pour quelles guident nos actions de manire tre plus
efficace dans notre vie.
Daniel Goleman

Lintelligence motionnelle donne chaque personne

les moyens de conduire sa vie.
73

Composantes de lI..

1.
2.
3.
4.
5.

La conscience de soi
La gestion de ses motions
La motivation de soi
La matrise de ses relations humaines
Lempathie

74

1- La conscience de soi
La capacit :
de sobserver et de reconnatre un sentiment qui
apparat
dintrospection sur ses tats intrieurs, ses
prfrences, ses ressources et ses intuitions
de mesurer limpact de ses paroles et
comportements sur les autres

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2- La gestion de ses motions

La capacit:
de grer adquatement ses motions et de
ragir efficacement en situations
particulires
de pacifier son esprit, se librer de lemprise
de langoisse, de la tristesse et de la colre
dexprimer ses motions tout en les
contrlant

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3- La motivation de soi
La capacit:
de canaliser ses motions pour se motiver
soi-mme atteindre des objectifs
de persvrer dans ladversit
de matriser ses pulsions et attendre
patiemment la satisfaction de ses dsirs
de conserver sa bonne humeur
de rester optimiste
de se placer dans un tat de fluidit
psychologique
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4. La matrise de ses relations humaines

La capacit:
dentretenir des relations harmonieuses en
saffirmant et en osant dire ce qui nous
convient et en osant nommer ce qui ne va
pas
denvoyer des messages clairs et
convaincants aux autres
de ngocier, prvenir et rsoudre les conflits
de travailler de pair avec les autres des
objectifs communs
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5. Lempathie
La capacit:
de percevoir les motions dautrui
de se placer du point de vue de lautre pour
mieux le comprendre
dtre rceptif aux signaux indiquant les
besoins, les attentes et les inconforts des
autres
de stimuler les capacits des autres en les
encourageant se dpasser
79

Sentiment vs motion
Sentiment:

motion

tat affectif
complexe et plus
stable que lmotion
li aux tendances
profondes de
lindividu

Raction affective
de diverses
intensits
dpendant de
centres nerveux

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motion =

sentiment+pense+ractionducorps

=motion

81

Notre dfi
Trouver le bon quilibre entre les deux
intelligences que sont le rationnel et
lmotionnel.
Utiliser de bons rflexes qui sont
instantanment gnrs par notre
amygdale et qui apporteront de bons
rsultats sur soi et les autres.

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Conclusion
Lespoir - une motion associe au souhait de
restaurer son intgrit et de retourner
fonctionner . partir dune dsillusion
profonde et du dsespoir, avec lvnement
traumatique, la personne parfois arrive une
tape o la dsillusion diminue, et que lespoir
rapparat.

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LES SCHEMAS MENTAUX

NOS SCHEMAS DEPENDENT DE
TRAIT DE
CARACTRE

COMPORTEMENT
ENTOURAGE

SCHEMAS
MENTAUX
MILIEU DE VIE
SOCIETE
EXPERIENCES

STRUCTURE
FAMILIALE
EDUCATION

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LES SCHEMAS FREQUENTS

Le perfectionnisme.

Ne pas faire de peine, tre apprci.

Ne pas aimer le conflit.

Crainte de pas y arriver.

Peur d'tre sanctionn.

Peur d'tre ridicule.

Peur de faire des erreurs.

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LES DIFFICULTES

SURCHARGE DE TRAVAIL.

INCERTITUDE,CHANGEMENT.

COMMUNICATION ET TENSIONS.

MANQUE DE RECONNAISSANCE.

DEMOTIVATION.
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LE MAL ETRE AU TRAVAIL.

Lorsque mes aspirations ne sont pas satisfaites

dans mon travail (utilit, relations,
reconnaissance, progrs etc...), le mal tre
risque d'tre au rendez vous.

Le mal tre est donc un ressenti individuel

un certain moment,
dans un certain contexte.
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LE MAL ETRE EST

CONTRE PERFORMANT.
Adaptation
Performance
Efficacit

Zone de
confort
positif
Ennui
Fatigue
Frustration

Crativit
Progrs
Satisfaction

Stress
Pression
Mal tre
Incapacit rsoudre
des problmes
puisement - maladie

88

Stratgies constructives
Expansion de la conscience (dveloppement de la
mtaconscience)

Prendre conscience des valeurs en cause, de ses

conflits et de ses ambivalences lgard de la situation
R-ducation

Se fixer de nouveaux buts, dfinir ses valeurs, et choisir

de vivre en fonction de celles-ci dune faon
responsable et raliste
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Stratgies dfensives
Stratgies de fuite et dvitement du conflit : viter de sengager
personnellement dans le conflit
Stratgies de manipulation : exercer son emprise sur des
personnes afin de se protger contre une implication plus grande
Stratgies de combat : attaquer ou combattre les personnes quon
croit tre responsables de la situation
Stratgies anesthsiques : activits ou comportements (physiques
ou psychologiques) visant soulager les effets nocifs de la
situation anxiogne : boulotmanie, toxicomanie, etc.

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