Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
succesul firmei
Exemplu:
n domeniul fabricrii automobilelor la un moment dat piaa
SUA era dominat de cele trei firme americane: General
Motors, Ford, Chrysler.
ntr-o perioad scurt de timp firmele japoneze Toyota,
Nissan i Honda au ptruns pe piaa SUA cu produse de o
calitate mai mare, principala surs a avantajului lor
competitiv i a competitivitii strategice fiind calitatea.
Dup civa ani de eforturi susinute, firmele americane au
lansat pe pia produse cu calitate mai bun, astfel c
pentru firmele japoneze calitatea nu a mai constituit o
surs a avantajului lor competitiv (vnzrile acestor firme
au nceput s scad).
Managerii firmelor japoneze i-au dat seama c eforturile
lor trebuie orientate spre gsirea unor noi surse ale
avantajului competitiv.
formularea strategiei
implementarea strategiei
evaluarea strategiei
obiectiv
asupra
problemelor
de
Evaluarea
strategiei
1.
2.
Strategiile
sunt aciuni prin care firmele vor realiza obiectivele
pe termen lung pe care i le-au propus
aplicarea lor necesit decizii ale managerilor de la
vrf i resurse corespunztoare
nivelul de
Implementarea strategiei:
este etapa de aciune a managementului strategic care
nseamn mobilizarea angajailor i managerilor pentru
a transforma strategiile formulate n aciune
este cea mai dificil etap pentru c dac strategia nu
este implementat corespunztor atunci efortul depus
pentru formularea ei a fost de prisos
este denumit i planificare operaional pentru c
implic decizii curente privind alocarea resurselor
Politicile:
sunt necesare n activitatea de zi cu zi pentru ca strategia
s devin funcional, ntruct schimbrile n direcia
strategic a firmei nu se produc automat
ajut la rezolvarea problemelor care se repet n firm
constau n instruciuni de munc, metode, reguli, procedee
i practici care ajut angajaii s realizeze obiectivele firmei
ele clarific ce aciuni pot fi desfurate pentru realizarea
obiectivelor, respectiv cele care nu sunt permise
prin intermediul lor, angajaii i managerii afl ce ateptri
sunt de la ei, fapt ce mrete ansa ca strategiile s fie
implementate cu succes
noi
fie
cumprate
sau
Alocarea resurselor:
este o activitate care permite implementarea efectiv a
strategiei
ea se face conform prioritilor stabilite prin obiectivele
anuale
se refer la urmtoarele tipuri de resurse:
resurse financiare
resurse fizice
resurse umane
resurse tehnologice
alocarea resurselor la divizii i departamente nu
nseamn obligatoriu c strategia firmei va fi
implementat cu succes
Exemplu:
Firma american Southwest Airlines este cunoscut pentru
cultura sa organizaional unic i valoroas. Aceasta
ncurajeaz angajaii s lucreze cu seriozitate, dar n acelai
timp s fie bine dispui i s manifeste respect fa clieni,
respectiv fa de colegii lor. Firma pune accent pe servirea
fiecrui client. Aceste valori eseniale existente n cadrul
firmei genereaz un tip specific de energie social care
canalizeaz eforturile firmei. n acest fel cultura
organizaional a firmei devine o surs a avantajului
competitiv.
Evaluarea strategiei:
ofer managerilor informaii privind felul n care a
funcionat strategia aleas
este necesar pentru c succesul actual al firmei nu este o
garanie a succesului viitor
strategiile curente necesit modificri datorit faptului c
factorii interni i externi se schimb continuu
Exemplu:
n anul 2007 cnd cota de pia i implicit profitul firmei Dell
s-au redus, Michael Dell (fondatorul firmei) a revenit n
poziia de CEO i a evaluat strategia firmei. El a constatat c
strategia adoptat (ale crei elemente au fost: planificarea
pentru o cretere continu, lrgirea gamei de produse cu noi
tipuri de hardware, imprimate i televizoare) nu a dat
rezultatele ateptate. Competenele firmei de adaptare la
nevoile consumatorilor nu au generat suficient valoare. El a
concluzionat c firma trebuie s aib o strategie mult mai
clar.
Exemple:
1. Firmele Nike i Reebok fabric nclminte sport n diferite
ri din Asia i apoi le vnd n ntreaga lume. Alte firme din
Europa de Vest i externalizeaz producia, crearea softurilor
sau serviceul la firme din China, India, Europa de Est.
Exemplu:
Firma General Electric i-a mutat laboratoarele de cercetaredezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia n
China pentru a nva mai multe despre cercetarea-dezvoltarea
produselor noi destinate rilor n curs de dezvoltare.
Comerul electronic:
1.3 Stakeholders
Sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i
la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei
firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate
Exist mai multe grupuri de stakeholders:
stakeholders de pe piaa de capital: acionarii i creditorii
firmei
stakeholders de pe piaa produselor:
furnizorii, comunitatea local i sindicatele
consumatorii,
Exemplu:
Acionarii firmei McDonald`s doresc s se asigure c nivelul
profitului este mare, pentru ca ei s poat ncasa dividende cel
puin rezonabile. n contrast angajaii McDonald`s doresc salarii
mai mari, aspect care va reduce ns profitul firmei.
Firmele trebuie s manifeste preocupri pentru stakeholders:
Exemple:
1.Decizia unei firme de a folosi n procesul de producie numai
materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunitii
locale (datorit protejrii mediului), dar va avea o influen
negativ asupra dividendelor ncasate de acionari.
2. Managerii firmei Maytag au hotrt s mute fabricaia
frigiderelor din Illinois (SUA) ntr-o zon din Mexic n care fora
de munc este ieftin. Acionarii au fost mulumii cu aceast
decizie care reducea costurile de producie, dar comunitatea
local i sindicatele au fost nemulumii datorit reducerii
numrului de locuri de munc la fabrica din SUA.
Exemplu:
Stakeholderii firmei McDonald`s includ pe lng acionari,
manageri, angajai i pe francizaii firmei (acetia fiind firme
independente i persoane care administreaz mai multe
restaurante McDonald`s din ntreaga lume sub marca firmeimam). Francizaii au o influen semnificativ asupra
procesului de management strategic deoarece francizele au
sarcina de a transmite informaii privind aspecte ale aplicrii
strategiei firmei McDonald`s.