Sunteți pe pagina 1din 67

Cap.

1 Procesul de management strategic


1.1 Coninutul procesului de management strategic
1.2 Globalizarea, comerul electronic i protejarea
mediului provocri asupra managementului
strategic
1.3 Stakeholders

1.1 Coninutul procesului de management strategic


Studii de caz introductive:
1. n laboratoarele firmei Xerox au fost create nc din 1970,
tehnologii noi, cum ar fi computerele personale i
imprimantele laser, dar aceste rezultate au fost folosite
ulterior de alte firme, ntruct firma Xerox le-a vndut.
Acest lucru s-a ntmplat pentru c managerii firmei nu au
apreciat valoarea potenial a acestor tehnologii noi.
Adoptarea de ctre firma Xerox a altei strategii dect cea
de fabricare i marketing a computerelor personale,
respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit ulterior a fi
ineficient.

2. Firma Borders, retailer american de cri, deinea la un moment


dat 1.300 librrii i avea 35.000 angajai. Dar n februarie 2011
firma a declarat falimentul, iar n acel moment deja i restrnse
activitatea la 674 librrii, respectiv 19.500 angaja i. Situaia a
fost consecina unor strategii ineficiente adoptate de echipa de
manageri de top, astfel:
Firma nu a reacionat rapid i eficient la schimbrile de pe pia
care se refereau la:
Modul n care oamenii cumpr i ce cumpr a nceput s
se schimbe mai ales n comerul cu cri (comer ul electronic
cu cri practicat de Amazon.com din 1995, apariia
tehnologiei digitale, crile electronice i dispozitivele pentru
citirea lor)
continuare

Comerul cu cri electronice a crescut n popularitate


datorit apariiei Kindle (Amazon), NOOK (Barnes & Noble),
iPad (Apple), astfel c modul tradiional de a vinde cri prin
librrii devine depit
Existena unor concureni puternici n domeniu (Barnes &
Noble, Costco, Walmart)
Firma a investit puternic n marketing pentru a promova
modul tradiional de a vinde cri
A greit atunci cnd a ncheiat un parteneriat cu
Amazon.com pentru a vinde cri pe Internet, n loc s
acioneze pentru a-i crea propria prezen pe Internet
Schimbarea frecvent a CEO (de 3 ori n 2 ani) a generat
haos n firm

Concluziile care se desprind din studiile de caz introductive:


Cele dou firme au pierdut mult pe plan concurenial pentru
c nu au folosit procesul de management strategic.

Managerii formuleaz strategii, dar numai dup


implementare se constat dac acestea au fost eficiente sau
dimpotriv ineficiente.

Ce este procesul de management strategic?


procesul prin care o firm i stabilete direcia de aciune
pe termen lung, prin adoptarea unor decizii
deciziile adoptate sunt deosebit de importante pentru firm
i se iau la nivelul ntregii firme
aceste decizii conduc la integrarea mai bun a activitilor
firmei
managementul
marketingul
finane-contabilitate
producia
cercetarea-dezvoltarea
tehnologia informaional

succesul firmei

se urmrete ca firma s obin un avantaj competitiv


susinut, adic:
profit mai mare, o poziie mai bun comparativ cu
concurenii ca urmare a aciunilor adoptate
s-i menin aceast poziie o perioad ct mai
lung de timp
avantajul competitiv se menine atta timp ct firma
poate face ceva ce concurenii si nu pot s fac sau
posed ceva ce concurenii si nu au i i doresc s
aib (adic pn n momentul n care concurenii l
imit)

se urmrete ca firma s ating competitivitatea


strategic, adic:
s formuleze i s implementeze o strategie unic
(raportat la concureni), creatoare de valoare

Exemplu:
n domeniul fabricrii automobilelor la un moment dat piaa
SUA era dominat de cele trei firme americane: General
Motors, Ford, Chrysler.
ntr-o perioad scurt de timp firmele japoneze Toyota,
Nissan i Honda au ptruns pe piaa SUA cu produse de o
calitate mai mare, principala surs a avantajului lor
competitiv i a competitivitii strategice fiind calitatea.
Dup civa ani de eforturi susinute, firmele americane au
lansat pe pia produse cu calitate mai bun, astfel c
pentru firmele japoneze calitatea nu a mai constituit o
surs a avantajului lor competitiv (vnzrile acestor firme
au nceput s scad).
Managerii firmelor japoneze i-au dat seama c eforturile
lor trebuie orientate spre gsirea unor noi surse ale
avantajului competitiv.

Etapele managementului strategic sunt:

formularea strategiei

implementarea strategiei

evaluarea strategiei

n firmele mari etapele managementului strategic se


desfoar pe 3 niveluri ierarhice:
la nivelul firmei
la nivelul diviziilor sau a unitilor strategice de afaceri
la nivel funcional (operaional)
n firmele mici i n unele firme mari exist numai dou
niveluri ierarhice (nivelul firmei i nivelul funcional), astfel
c managerii i angajaii de la aceste niveluri trebuie s
fie implicai activ n activiti de management strategic.

Avantajele managementului strategic sunt:


permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important
pentru firm sub aspect strategic
ofer posibilitatea unei nelegeri mai bune a mediului
exterior aflat n continu schimbare (identificarea i
valorificarea oportunitilor)
ofer o imagine
management

obiectiv

asupra

problemelor

de

permite ca deciziile majore s sprijine mai bine obiectivele


firmei

reprezint un cadru pentru mbuntirea activitilor de


coordonare i control
permite alocarea mai eficient a timpului i a resurselor pentru
oportunitile identificate
creeaz cadrul pentru comunicarea intern a angajailor
permite clarificarea responsabilitilor individuale i integrarea
aciunii angajailor n efortul comun al firmei
ncurajeaz formarea unei atitudini favorabile schimbrii,
aceasta fiind privit ca o oportunitate i nu ca un pericol
ncurajeaz gndirea de perspectiv

Pentru ca managementul strategic s fie eficient el trebuie


s nceap cu cteva ntrebri:
unde se afl firma n prezent?
dac nu se fac schimbri unde va ajunge firma peste 1
an, dar peste 2 ani, dar peste 5 ani?
dac rspunsurile nu ne satisfac, ce aciuni specifice
trebuie adoptate i ce riscuri implic acestea?

Tot mai multe firme descentralizeaz procesul de


management strategic, n sensul implicrii managerilor de la
nivelul inferior i a angajailor n desfurarea unora dintre
etape.
Exemplu:
n anul 2005 firma Walt Disney Co. a desfiinat
departamentul de planificare strategic de la nivelul firmei,
repartiznd responsabilitile acestuia diviziilor (unitilor
strategice de afaceri). Prin aceast implicare managerii de la
nivelul inferior au devenit proprietari ai strategiei, fiind astfel
mai motivai s o implementeze corespunztor.

Procesul de management strategic:


Analiza
mediului
Formularea
strategiei
Implementarea
strategiei

Evaluarea
strategiei

Formularea strategiei const n:


Stabilirea unei viziuni i misiuni pentru firm
Identificarea oportunitilor i pericolelor din mediul
exterior
Determinarea punctelor forte i a lipsurilor firmei
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Elaborarea variantelor de strategii posibile
alegerea strategiei pe care s o urmeze firma

Pentru formularea strategiei se iau decizii privind:


afacerile noi n care s intre firma
afacerile la care s renune firma
cum s fie alocate resursele
extinderea operaiunilor i diversificarea activitii
ptrunderea pe piee externe
fuzionarea, achiziionarea sau formarea unei societi mixte

Viziunea unei firme rspunde la ntrebarea:


ce dorim s devin firma n anii care urmeaz?
este provoctoare pentru angajai
rmne valabil n timp, deci nu se schimb sub
influena factorilor din mediu
CEO este responsabil s formuleze viziunea firmei i
conlucreaz cu ali manageri, angajai, furnizori, consumatori
Exemple de viziuni:
1. Viziunea noastr este s fim cel mai bun restaurant cu
servire rapid din lume (McDonalds)
2. S facem ca automobilul s fie accesibil fiecrui american
(viziunea firmei Ford la nfiinarea ei de ctre Henry Ford)

3. Firma american Intel urmrete s devin principalul


furnizor pentru noua industrie a computerelor
4. Firma Canon dorete s nving firma Xerox
5. Firma Honda urmrete s devin a doua Ford
(aceasta fiind apreciat ca pionier al industriei
automobilelor)
6. Spitalul The Bellevue din SUA este lider n oferirea
resurselor necesare pentru a realiza cel mai nalt nivel
de sntate al comunitii.

Misiunea unei firme rspunde la ntrebarea:


n ce const afacerea firmei?
descrie valorile i prioritile firmei
precizeaz afacerile n care firma dorete s concureze i
consumatorii crora li se adreseaz
la formularea misiunii particip CEO, manageri de la diferite niveluri
ierarhice, angajai pentru c acetia au contact direct cu pie ele i
consumatorii
momentul cel mai potrivit pentru formularea viziunii i
misiunii este cnd firma obine succes:
succesul este temporar
pot apare evenimente noi care conduc la e ec

1.

2.

Exemple de misiune a firmelor:


Dell i construiete tehnologia i afacerea prin relaii directe cu
clienii i angajaii. Ne preocupm s aducem valoare clien ilor
i s adugm valoare firmei i comunitii prin diversitate i
prin iniiative care protejeaz mediul i locuitorii. Valorile firmei
sunt: a) clienii: dorim s ne crem clieni loiali oferindu-le o
valoare mai mare; b) echipa Dell: succesul continuu se bazeaz
pe munca n echip i pe oportunitatea fiecrui membru al
echipei de a nva i a se afirma; c) relaii directe: noi dorim s
fim direci prin tot ceea ce facem; d) responsabilitatea global:
noi dorim s participm responsabil pe piaa global; e)
succesul: noi avem o pasiune pentru a nvinge prin tot ceea ce
facem.
Misiunea firmei PepsiCo este de crete valoarea aciunilor. Noi
realizm aceasta prin creterea vnzrilor, controlul costurilor i
investiii raionale. Noi considerm c succesul comercial
depinde de calitatea i valoarea oferit consumatorilor, de
oferirea unor produse sntoase, eficiente ca pre.

3. Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe


consumatori, responsabilitatea primar a firmei fiind fa de
medici, asistente medicale i pacieni, prini, respectiv fa
de toi cei care folosesc produsele i serviciile firmei.
4. Misiunea firmei Southwest Airlines este de a oferi servicii de
transport aerian de cea mai bun calitate ntr-o ambian de
prietenie cldur i spirit colectiv.
5. Misiunea firmei McDonalds: s fim cel mai bun angajator
pentru oamenii din comunitile n care acionm i s oferim
excelen n servirea consumatorilor n orice zon a lumii.
6. Misiunea spitalului The Bellvue din SUA: avem grij de
pacieni ca membri ai familiei noastre. Noi lucrm pentru a
ameliora durerea, a trata i a preveni mbolnvirea. Noi
aprm ncrederea comunitii i angajailor notri n calitatea
serviciilor medicale pe care le oferim.

Oportunitile i pericolele din mediul exterior


evenimente i tendine de natur economic, social,
cultural, demografic, tehnologic, politic, legislativ sau
de mediu care pot s influeneze favorabil sau nefavorabil
firma n viitor
nu se afl sub controlul firmei
Exemple:
1. Revoluia wireless, biotehnologiile, imigraia ilegal,
schimbarea valorilor i a atitudinii fa de munc, creterea
preului combustibililor, creterea concurenei fcute de firme
strine, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de
ctre un concurent, evoluia cursului valutar pot fi att
oportuniti ct i pericole pentru firme.

2. Faptul c aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob i


permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru
firmele de telecomunicaii.
3. Firma General Electric a considerat c afacerile tip ebusiness constituie o revoluie care poate fi cea mai mare
oportunitate pentru cretere pe care firma a avut-o vreodat.
4. Firma Polaroid a fost un lider n ramur i s-a situat printre
primele 50 de firme din SUA pn n anul 2001 cnd a ajuns
n prag de faliment. Aceast situaie a aprut atunci cnd
concurenii au fabricat camere foto folosind tehnologia
digital, iar firma Polaroid nu a fost pregtit i nu a
reacionat n nici un fel.

Punctele forte i lipsurile firmei


activiti efectuate de ctre o firm n mod
corespunztor sau necorespunztor
sunt sub controlul direct al firmei
pot s apar n urmtoarele domenii: management,
marketing, financiar-contabilitate, cercetare-dezvoltare,
operaional, managementul sistemelor informaionale
identificarea i evaluarea punctelor forte i lipsurilor
firmei este o component a managementului strategic
firmele elaboreaz strategii care se bazeaz pe
punctele forte i elimin lipsurile
se stabilesc raportat la concureni i fa de propriile
obiective

Obiectivele pe termen lung:


sunt rezultate pe care firma dorete s le obin
perioada la care se refer este mai mare de 1 an
stabilesc direcia n care s se acioneze
evideniaz prioritile firmei
permit evaluarea rezultatelor obinute efectiv
ofer o baz pentru desfurarea eficient a
activitilor de planificare, organizare, motivare i control

se stabilesc la nivelul firmei i al diviziilor acesteia


(uniti strategice de afaceri)
cerinele fa de obiectivele pe termen lung :
s fie provoctoare (s determine ataament)
s fie msurabile
s fie rezonabile
s fie clare

prezint importan n etapa de formulare a strategiei


de obicei firmele i stabilesc obiective corespunztor
fiecrui element al misiunii

Exemplu de corelare a obiectivelor firmei cu misiunea acesteia la firma


3M United States (o firm global care inoveaz):
Valorile noastre sunt:
s acionm cu onestitate i integritate n tot ceea ce facem
s satisfacem clienii notri cu tehnologii inovative i cu o calitate
superioar, oferindu-le valoare i un serviciu corespunztor
s oferim investitorilor ctiguri atractive ca urmare a unei cre teri
globale
s protejm mediul
s apreciem i s dezvoltm talentele diverse ale angaja ilor i
iniiativa lor

Pentru a satisface clienii oferindu-le valoare i o calitate


superioar, firma i-a stabilit urmtoarele obiective:
s oferim produse i servicii de cea mai bun calitate,
corespunztor cerinelor consumatorilor
fiecare tranzacie de cumprare de la firma noastr s constituie o
experien satisfctoare pentru clienii notri
gsirea unor ci inovative prin care s facem viaa clien ilor no tri
mai uoar i mai bun
Pentru a oferi investitorilor notri ctiguri atractive printr-o
cretere global, obiectivele stabilite de firm sunt:
creterea anual cu 10% a ctigurilor pe aciune;
cel puin 30% din vnzrile anuale s provin din produse nou
create n ultimii 4 ani.

Pentru protejarea mediului obiectivele stabilite de firm


sunt:
respectarea legilor i reglementrilor privind protecia
mediului;
informarea continu a clienilor, angajailor i investitorilor
asupra activitii noastre;
crearea unor produse i procese care au un impact minim
asupra mediului.
Pentru a fi o firm n care angajaii s fie mndri s lucreze
firma a stabilit urmtoarele obiective:
respectarea demnitii i meritelor angajailor;
stimularea iniiativei individuale i a inovaiei ntr-o atmosfer
caracterizat prin flexibilitate, cooperare i ncredere;
folosirea competenelor angajailor;
aprecierea diversitii angajailor i oferirea unor oportuniti
egale pentru a se dezvolta.

Strategiile
sunt aciuni prin care firmele vor realiza obiectivele
pe termen lung pe care i le-au propus
aplicarea lor necesit decizii ale managerilor de la
vrf i resurse corespunztoare

nivelul de

sunt orientate spre viitor i influeneaz


rezultatele firmei pe cel puin 5 ani
alegerea unei strategii se face dintre mai multe
alternative
posibile
Exemplu:
Cnd i-a schimbat strategia n anul 2005, Firma Sony a fcut schimbri
care au vizat producia i distribuia televizoarelor. Nu putem purta btlii
pe toate fronturile. Trebuie s optm i s decidem care ar trebui s fie
prioritile firmei.
.

strategia bine formulat determin succesul firmei chiar


dac industria trece prin momente de criz
Exemplu:
Firma american de transport aerian Southwest Airlines a
fost singura din industrie care a obinut profit n trimestrul III
al anului 2001.
Succesul ei poate fi explicat prin urmtoarele:
a folosit o strategie integrat a costului redus i a
diferenierii care a fcut posibil aplicarea unor tarife mai
mici fa de concureni
a atras cei mai buni angajai
a primit cele mai puine reclamaii de la clieni
Avantajul competitiv al firmei se datoreaz implementrii cu
succes a strategiei, ceea ce i-a permis s se diferenieze de
concureni.

n cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urmtoarele


niveluri:
strategia la nivelul firmei care descrie direcia general a
firmei, adic poziia ei fa de cretere i managementul
diferitelor sale afaceri
strategia la nivelul fiecrei afaceri care descrie modul de
aciune pentru a mbunti poziia concurenial a fiecrei
afaceri
strategia funcional se refer la modul de aciune n cadrul
fiecrui compartiment funcional

Strategii (managerii strategi):


sunt persoanele responsabile pentru succesul sau
eecul firmei
se afl pe nivelul cel mai nalt de management i au
autoritatea necesar lurii deciziilor n cadrul firmei
au diferite denumiri: preedinte, patron, preedintele
consiliului de administraie, director executiv (CEO),
antreprenor
Exemplu:
Firme cum ar fi Sun Microsystems, Cadbury Schweppes,
General Motors, Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley,
Network Associates au introdus managerul strateg ca
poziie nou n managementul de vrf al firmei, drept
recunoatere a importanei managementului strategic n
lumea afacerilor.

desfoar urmtoarele activiti:


urmresc tendinele din industrie (ramur)
elaboreaz modele de previziune i analize de
scenarii
evalueaz performanele la nivelul firmei i al
diviziilor
identific oportuniti i pericole n mediul exterior
formuleaz aciuni

difer ntre ei prin:


valori
dorina de a-i asuma riscuri
importana acordat obiectivelor pe termen scurt
comparativ cu obiectivele pe termen lung
preocupri privind profitul firmei
responsabilitatea social
stilul de management
diferenele dintre ei pot fi sesizate prin felul n care
formuleaz, implementeaz i evalueaz strategiile
Exemplu:
Milton Hershey fondator al firmei Hershey Foods a
decis s foloseasc o parte din profitul firmei pentru a
nfiina un orfelinat unde ngrijete sute de copii.

Implementarea strategiei:
este etapa de aciune a managementului strategic care
nseamn mobilizarea angajailor i managerilor pentru
a transforma strategiile formulate n aciune
este cea mai dificil etap pentru c dac strategia nu
este implementat corespunztor atunci efortul depus
pentru formularea ei a fost de prisos
este denumit i planificare operaional pentru c
implic decizii curente privind alocarea resurselor

necesit urmtoarele aciuni:


stabilirea obiectivelor anuale
stabilirea politicilor
alocarea resurselor
alinierea structurii organizatorice cu strategia
restructurarea
revizuirea planurilor de motivare a angajailor
crearea unei culturi organizaionale care s sprijine
implementarea
adaptarea tuturor operaiilor i proceselor

Obiectivele anuale (pe termen scurt):


deriv din obiectivele pe termen lung ale firmei i trebuie
ndeplinite pentru ca firma s-i realizeze obiectivele pe
termen lung propuse
pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai
multe obiective anuale
stau la baza alocrii resurselor firmei
cerinele pe care trebuie s le satisfac obiectivele pe
termen scurt:
s fie msurabile
s fie provoctoare
s fie realiste
s pun n eviden prioritile firmei

Exemple de obiective pe termen scurt:


Obiectivul pe termen lung al firmei X: Dublarea veniturilor n
2 ani prin dezvoltarea pieei i ptrunderea pe piee noi
Obiective pe termen scurt (anuale):
creterea veniturilor cu 50% n primul an i cu 50% n
al doilea an
lansarea pe pia a dou produse noi n anul 1
creterea eficienei produciei cu 30% n anul 1:
reducerea costurilor de aprovizionare cu 20% prin
schimbarea furnizorilor
reducerea costurilor de livrare a produselor cu 25%

creterea personalului de vnzri cu 40 n anul 1


obiective privind reclama
obiective privind promovarea produselor

reducerea absenteismului angajailor cu 5% n anul 1

Politicile:
sunt necesare n activitatea de zi cu zi pentru ca strategia
s devin funcional, ntruct schimbrile n direcia
strategic a firmei nu se produc automat
ajut la rezolvarea problemelor care se repet n firm
constau n instruciuni de munc, metode, reguli, procedee
i practici care ajut angajaii s realizeze obiectivele firmei
ele clarific ce aciuni pot fi desfurate pentru realizarea
obiectivelor, respectiv cele care nu sunt permise
prin intermediul lor, angajaii i managerii afl ce ateptri
sunt de la ei, fapt ce mrete ansa ca strategiile s fie
implementate cu succes

ele clarific ce activiti sunt necesare i cine le va


desfura
prin ele se promoveaz delegarea adoptrii deciziilor la
acele niveluri de management unde apar problemele
Cteva situaii pentru care sunt necesare politici:
centralizarea sau descentralizarea activitilor de training
ale angajailor
recrutarea prin agenii de specialitate, pe campusuri sau
prin media
promovarea din interior sau angajarea din afar
negocierea cu sindicatele s se fac direct sau indirect

orele suplimentare s fie admise limitat sau deloc


aprovizionare de la unul sau de la mai muli furnizori
utilajele/echipamentele
nchiriate

noi

fie

cumprate

sau

programul de lucru s se desfoare n unul, dou sau


trei schimburi
promovarea s se fac pe baz de performan sau de
vechime
s se stabileasc mai multe sau mai puine standarde de
producie

Exemple de ierarhie a politicilor ntr-o firm:


Strategia firmei: achiziionarea unui lan de magazine pentru a
realiza obiectivele de cretere a vnzrilor i a profitului
Politici care s sprijine strategia:
Toate magazinele vor funciona zilnic de luni pn smbt
ntre orele 8-20
(aceast politic va duce la creterea vnzrilor fa d
situaia n care magazinele ar fi deschise numai 40 ore/spt)
Toate magazinele trebuie s sprijine campania de reclame a
firmei cu 5% din veniturile lor
(aceast politic va ajuta firma s dobndeasc o reputaie
la scar naional)
Toate magazinele trebuie s adere la politica unitar de stabilire
a preurilor din firm
(aceast politic ajut la creterea ncrederii consumatorilor
c se ofer un raport bun pre/calitate n toate magazinele)

Obiectivul departamentului de producie: creterea


produciei n anul 2017 cu 10.000 buci la produsul A
Politici care s sprijine strategia:
De la 1 ianuarie angajaii vor putea opta s lucreze
suplimentar pn la 20 ore pe sptmn
(aceast politic va reduce nevoia de a angaja personal
suplimentar)
De la 1 ianuarie vor fi acordate premii n valoare de 100
euro angajailor care nu lipsesc nicio zi pe an
(aceast politic va reduce absenteismul i va crete
productivitatea)
De la 1 ianuarie nevoia de echipamente noi va fi
acoperit prin leasing nu prin cumprare
(astfel se vor reduce costurile i firma va putea investi n
modernizarea procesului de producie)

Alocarea resurselor:
este o activitate care permite implementarea efectiv a
strategiei
ea se face conform prioritilor stabilite prin obiectivele
anuale
se refer la urmtoarele tipuri de resurse:
resurse financiare
resurse fizice
resurse umane
resurse tehnologice
alocarea resurselor la divizii i departamente nu
nseamn obligatoriu c strategia firmei va fi
implementat cu succes

anumii factori mpiedic alocarea eficient a resurselor,


cum ar fi:
un accent prea mare pus pe criterii financiare pe
termen
politicile firmei
obiective strategice prea puin focusate
ezitare la asumarea riscurilor
deinerea unor cunotine insuficiente

Alinierea structurii organizatorice cu strategia:


modificri ale strategiei firmei necesit deseori schimbri
n structura organizatoric pentru c:
n funcie de structur se vor stabili obiective i politici
structura este cea care dicteaz cum vor fi alocate
resursele
schimbri n strategie vor duce la schimbri n
structura organizatoric
nu exist o structur organizatoric optim pentru o
anumit strategie sau firm

ceea ce este potrivit pentru o firm poate fi


necorespunztor pentru o alt firm similar

Crearea unei culturi organizaionale care s sprijine


implementarea
ideologii, simboluri i valori eseniale ale firmei, cu
influen asupra felului n care se deruleaz afacerile

Exemplu:
Firma american Southwest Airlines este cunoscut pentru
cultura sa organizaional unic i valoroas. Aceasta
ncurajeaz angajaii s lucreze cu seriozitate, dar n acelai
timp s fie bine dispui i s manifeste respect fa clieni,
respectiv fa de colegii lor. Firma pune accent pe servirea
fiecrui client. Aceste valori eseniale existente n cadrul
firmei genereaz un tip specific de energie social care
canalizeaz eforturile firmei. n acest fel cultura
organizaional a firmei devine o surs a avantajului
competitiv.

Evaluarea strategiei:
ofer managerilor informaii privind felul n care a
funcionat strategia aleas
este necesar pentru c succesul actual al firmei nu este o
garanie a succesului viitor
strategiile curente necesit modificri datorit faptului c
factorii interni i externi se schimb continuu

Exemplu:
n anul 2007 cnd cota de pia i implicit profitul firmei Dell
s-au redus, Michael Dell (fondatorul firmei) a revenit n
poziia de CEO i a evaluat strategia firmei. El a constatat c
strategia adoptat (ale crei elemente au fost: planificarea
pentru o cretere continu, lrgirea gamei de produse cu noi
tipuri de hardware, imprimate i televizoare) nu a dat
rezultatele ateptate. Competenele firmei de adaptare la
nevoile consumatorilor nu au generat suficient valoare. El a
concluzionat c firma trebuie s aib o strategie mult mai
clar.

evaluarea strategiei comport urmtoarele activiti:


identificarea factorilor interni i externi care au stat la baza
elaborrii strategiei curente
msurarea performanelor firmei
adoptarea unor aciuni corective

1.2 Globalizarea, comerul electronic i protejarea


mediului provocri asupra managementului
strategic
Pn nu demult o firm putea s aib succes chiar dac
aciona numai pe piaa intern i nu folosea deloc
Internetul pentru tranzacii
Impactul globalizrii:

globalizarea (adic internaionalizarea pieelor i a


firmelor) a schimbat modul n care firmele fac afaceri

pentru a avea costuri de producie mici i preuri mici,


firmele urmresc economii de scar, aspect posibil prin
aciunea pe piee globale i nu numai pe pieele naionale

Exemple:
1. Firmele Nike i Reebok fabric nclminte sport n diferite
ri din Asia i apoi le vnd n ntreaga lume. Alte firme din
Europa de Vest i externalizeaz producia, crearea softurilor
sau serviceul la firme din China, India, Europa de Est.

2. Firma american Wal-Mart ncearc s realizeze un comer cu


amnuntul fr granie, folosind surse de aprovizionare,
logistic i preuri de vnzare la nivel global. Majoritatea
investiiilor internaionale ale firmei au fost la nceput n
apropierea SUA i anume Canada, respectiv Mexic. Ulterior
firma s-a extins n multe alte ri, cum ar fi Indonezia,
Argentina, Brazilia, China, fiind apreciat ca una dintre cele
mai mari firme de comer cu amnuntul din lume. Prezena
acestei firme n alte ri a schimbat structura afacerilor cu
caracter local.

3. Firma american Ford a cumprat divizia de automobile a


firmei suedeze Volvo. Firma Ford are cteva mrci globale,
cum ar fi: Ford, Lincon, Mercury, Jaguar, Mazda i Aston
Martin. Ea folosete aceste mrci pentru a realiza economii
dimensionale n procesul de aprovizionare a componentelor
care reprezint pn la 60% din valoarea unui automobil.
Concurenii strini dein peste 25% din piaa de automobile a
SUA, concurena fiind acerb n special n cazul mrcilor de
lux, cum ar fi BMW, Mercedes i Lexus. Firmele americane
productoare de automobile sunt nevoite s ia n considerare
n mare msur particularitile culturale din diferite ri
(inclusiv limba). Astfel firma Ford a lansat n Japonia un
model de automobil pe care l-a fabricat n Europa i l-a
denumit Ka (cuvnt japonez).
Toate firmele productoare de automobile nu mai pot fi privite
ca fiind numai europene, japoneze sau americane. Cel mai
potrivit este a le considera ca fiind firme globale care
acioneaz n dorina de a dobndi competitivitate strategic.

n contextul globalizrii crete importana managementului


strategic pentru c trebuie s asigure firmei un avantaj
competitiv pe termen lung.

Exemplu:
Firma General Electric i-a mutat laboratoarele de cercetaredezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia n
China pentru a nva mai multe despre cercetarea-dezvoltarea
produselor noi destinate rilor n curs de dezvoltare.
Comerul electronic:

folosirea Internetului pentru a efectua afaceri:


Internetul a reconfigurat piaa global
Internetul oblig firmele s se transforme pentru a putea
comunica electronic cu furnizorii, consumatorii i partenerii
de afaceri

canalele de distribuie tradiionale dispar


rolul consumatorilor crete tocmai datorit accesului
nelimitat la informaii pe Internet
concurena se modific pentru c att firmele noi, ct i
firmele existente folosesc Internetul pentru a deveni mai
inovative i mai eficiente
ritmul afacerilor crete considerabil
Internetul mpinge firmele n afara granielor tradiionale
pentru c dispare separarea dintre furnizori, productori i
consumatori
cunotinele devin o resurs esenial i o surs a
avantajului competitiv

Firmele nu pot neglija influena aciunii lor asupra mediului:


este necesar s manifeste preocupri pentru folosirea
acelor practici care au un impact negativ mai redus asupra
mediului
schimbrile climatice au un rol sporit n adoptarea deciziilor
privind desfurarea afacerilor
reputaia firmelor poate fi serios afectat de impactul
activitii lor asupra mediului
Exemplu:
Un
studiu
efectuat
de
firma
de
consultan
McKinsey&Company a pus n eviden c peste jumtate din
managerii firmelor studiate au apreciat c problemele de
mediu (inclusiv schimbarea climei) sunt cele mai importante
aspecte cu care se vor confrunta n urmtorii ani.

efectele schimbrilor climatice asupra industriilor i a


firmelor se refer la:
msuri legislative care oblig firmele s reduc diferite
emanaii de gaze
aprovizionarea la scar global va fi influenat de
intensificarea cutremurelor de pmnt, a inundaiilor, a
furtunilor, de topirea ghearilor
firmele se vor strdui s foloseasc tehnologii noi
(nepoluante) care s aib ca rezultat produse sau servicii
acceptate de consumatori
Exemplu: Firmele productoare de automobile care au introdus
folosirea energiilor hibrid sau alternative au fost apreciate de
consumatori i astfel au dobndit un avantaj competitiv.

1.3 Stakeholders
Sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i
la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei
firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate
Exist mai multe grupuri de stakeholders:
stakeholders de pe piaa de capital: acionarii i creditorii
firmei
stakeholders de pe piaa produselor:
furnizorii, comunitatea local i sindicatele

consumatorii,

stakeholders de la nivelul firmei: angajaii i managerii de


pe diferitele niveluri de management

ntre grupurile de stakeholders pot apare conflicte

Exemplu:
Acionarii firmei McDonald`s doresc s se asigure c nivelul
profitului este mare, pentru ca ei s poat ncasa dividende cel
puin rezonabile. n contrast angajaii McDonald`s doresc salarii
mai mari, aspect care va reduce ns profitul firmei.
Firmele trebuie s manifeste preocupri pentru stakeholders:

s identifice toi stakeholders importani pentru firm


s stabileasc o ordine de prioritate a lor dac nu va putea s
le satisfac preteniile tuturor
Criterii posibile:
puterea fiecrui grup
urgena cu care trebuie satisfcut fiecare grup
gradul de importan pentru firm a fiecrui grup

Exemple:
1.Decizia unei firme de a folosi n procesul de producie numai
materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunitii
locale (datorit protejrii mediului), dar va avea o influen
negativ asupra dividendelor ncasate de acionari.
2. Managerii firmei Maytag au hotrt s mute fabricaia
frigiderelor din Illinois (SUA) ntr-o zon din Mexic n care fora
de munc este ieftin. Acionarii au fost mulumii cu aceast
decizie care reducea costurile de producie, dar comunitatea
local i sindicatele au fost nemulumii datorit reducerii
numrului de locuri de munc la fabrica din SUA.

Stakeholders de pe piaa de capital:


acionarii i creditorii firmei pretind s obin ctiguri n
raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat cnd au investit
n firm (ctiguri mici dac riscul investiiei este mic,
respectiv ctiguri mari dac riscul investiiei este mare)
dac creditorii devin nemulumii ei vor impune clauze
foarte stricte cu ocazia mprumuturilor viitoare
dac acionarii devin nemulumii ei pot s-i vnd
aciunile

Stakeholders de pe piaa produselor:


consumatorii pretind s cumpere produse de calitate la cel
mai mic pre posibil
furnizorii caut beneficiari care sunt dispui s plteasc
cel mai bun pre pentru materiile prime sau serviciile
primite
comunitatea local pretinde ca firmele care acioneaz n
zon s ofere locuri de munc pe termen lung i s
contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite i taxe
pltite cu regularitate)
sindicatele pretind locuri de munc sigure i condiii de
munc corespunztoare pentru angajai

Stakeholders de la nivelul firmei:


angajaii pretind ca firma s le ofere un mediu de munc
dinamic, stimulativ i recompense adecvate
angajaii sunt mulumii dac lucreaz ntr-o firm care se
dezvolt
i
care
manifest
preocupare
pentru
mbuntirea competenelor angajailor, n special privind
munca n echip

Exemplu:
Stakeholderii firmei McDonald`s includ pe lng acionari,
manageri, angajai i pe francizaii firmei (acetia fiind firme
independente i persoane care administreaz mai multe
restaurante McDonald`s din ntreaga lume sub marca firmeimam). Francizaii au o influen semnificativ asupra
procesului de management strategic deoarece francizele au
sarcina de a transmite informaii privind aspecte ale aplicrii
strategiei firmei McDonald`s.

S-ar putea să vă placă și