Sunteți pe pagina 1din 39

MANAGEMENTUL DESIGNULUI

Construirea unei organizaii durabile bazat


pe inovaie
(Vadim Kotelnikov, fondator
1000ventures.com)
"Orice organizaie (i nu doar de afaceri) trebuie
s fie proiectat cu un scop anume, pentru o
perioad anume i pentru un loc (sau cultur)
anume"
(Peter Drucker)

Viziune &
strategie
pentru inovaie

Top management

Cultura ca
suport al
inovaiei

Echipa
inovatoare

PERSONAL
Echipe
multifuncionale

Angajai
responsabili cu
inovarea

MEDIUL DE LUCRU
Procese, activiti i sisteme de suport al inovaiei
Componentele unei organizaii durabile bazat pe inovaie
Sursa: www.1000ventures.com

Dou viziuni fundamentale pentru


managementul inovaiei
Inovaia se dezvolt n medii speciale i
extrem de creative, care sunt mai uor de
creat n companiile mici
Orice companie, indiferent de dimensiuni,
poate deveni mai creativ prin schimbarea
structurilor de management, a sistemelor i
a activitilor

Dou surse principale a avantajului


competitiv
Cultura de mbuntire continu, ce const
n eforturi constante de mbuntire a
mediului i a eficienei activitii principale
ca rspuns a schimbrilor continue din
pia
Strategia durabil corporatist: investiia
intern n inovaie i n dezvoltarea de noi
produse i servicii, crearea de noi activiti
i investiii externe n noi tehnologii i noi
piee n dezvoltare

Opt atribute ale sucesului corporatist


(Peters i Waterman)
nclinarea nspre aciune
Organizare simpl
Contact continuu cu clienii
mbuntirea productivitii prin oameni
Autonomia operaiunilor pentru ncurajarea
spiritului ntreprinztor
Accentul asupra valorilor cheie ale afacerii
Importana ridicat acordat cunotinelor de baz
i valorificarea acestora
Controale regulate

Echipa de management
Responsabilitatea liderului este de a creiona
viitorul companiei i de a o ghida spre
succes de-a lungul tuturor stadiilor de
dezvoltare pn la potenialul su maxim,
prin:
alinierea tuturor la misiunea, viziunea i
valorile companiei
dezvoltarea i calificarea personalului
motivarea i comunicarea eficient
dezvoltarea unui mediu n care personalul
poate s-i dezvolte ideile

Politicile de managementul inovaiei pentru marile


companii (Bill Gates)

eliminarea politicilor, prin transmiterea aceluiai


mesaj tuturor
pstrarea unui mediu confortabil n care orice
problem s poat fi discutat liber
insistarea asupra comunicrii clare i directe
prevenirea uitrii misiunii i a obiectivelor
eliminarea rivalitii dintre diferite departamente
ale organizaiei
delegarea de responsabiliti echipelor

Cei apte "S"- un instrument managerial de analiz


i mbuntire a organizaiilor
Stuctura
S-uri
tari

Sisteme

Stategia
Valorile
comune

Stil

Cunotine
Personal

S-uri
slabe

STRATEGY
STRUCTURE
SYSTEMS
STYLE
SKILLS
STAFF
SHARED VALUES

Strategia - ruta pe care a ales-o organizaia pentru


viitoarea sa cretere; planul pe care organizaiile l
compun n vederea obinerii unui avantaj competitiv
durabil

Structura - contextul n care activitile membrilor


organizaiei sunt coordinate. Cele 4 forme stucturale
de baz sunt: forma funcional, structura bazat pe
divizii, strucura matriceal i structura de reea.

Sistemele - proceduri formale i informale, ce includ


sistemele de compensaii, sistemele de managementul
informaiei, sisteme de alocarea capitalului ce fac parte
in activitile zilnice

Stilul viziunea liderului asupra top managementului


i asupra ntregului context operaional al organizaiei;
de asemenea, reprezint modul n care personalul se
prezint mediului extern, cum ar fi furnizori i clieni

Cunotinele ceea ce face compania cel mai


bine; capacitile care o deosebesc i
competenele care predomin n organizaie
Personalul resursele umane; se refer la modul
de dezvoltare a oamenilor, pregtire, scoalizare,
integrare, motivare i modul n care evolueaz
carierele lor profesionale

Valorile comune sunt conceptele i principiile de


baz ale organizaiei valori i aspiraii, de multe
ori nescrise; ideile fundamentale n jurul crora
este construit afacerea; lucrurile care i
determin e membrii organizaiei s coopereze
pentru un obiectiv comun

Regula jocului n crearea unui produs,


exprimat de Robert Cooper, spune c atunci
cnd incertitudinile sunt mari, meninei
mizele la un nivel sczut; pe msur ce
incertitudinile scad, mizele cresc.
Ca atare, dezvoltarea produsului se prezint ca
un proces de risc managerial. Fiecare etap a
procesului alctuiete un ciclu al generrii de
idei creative, urmat de selectarea sistematic
a ideilor.
Tunelul de dirijare a riscului este un mod de
abordare a dezvoltrii unui produs care arat
cum se schimb riscul i incertitudinea pe
parcursul acesteia.

Chiar decizia a inova sau nu este foarte riscant


i provoac multe incertitudini. Decizia a inova
duce uneori la riscul unor cheltuieli substaniale,
fr a se recupera investiia. Decizia a nu inova
poate duce la scoaterea firmei din competiie, ceea
ce nu o avantajeaz deloc fa de concuren.
Odat luat decizia i introdus n strategia
companiei, pasul urmtor este de a examina
oportunitile de inovare, spre exemplu:
introducerea de produse cu cost redus prin
reducerea costurilor de producie;
introducerea de produse cu valoare sporit prin
modernizarea formei sau prin folosirea de noi
materiale;
introducerea unor extensii la un produs existent
i reducerea costurilor etc.

Oportunitatea stabilit ar trebui, ideal, s urmeze


dezvoltarea mai multor produse (unei game de produse),
stabilind scopuri pe termen mediu i lung. Mult mai
eficiente dect proiectele intermitente, pentru care exist
un mare risc, s-au dovedit inovaiile din mers,. Dar ce se
ntmpl dac te-ai hotrt, de exemplu, s reduci costurile
i s scazi preul tocmai cnd piaa caut valoare sporit i
noi caliti?
Etapele dezvoltrii propriu-zise implic, n continuare, mai
puin risc i incertitudine sczut, fa de etapele
precedente. Deasemenea, riscul i incertitudinea se reduc
progresiv pe msur ce deciziile sunt luate n legtur cu
modul de materializare a produsului i accesoriilor
acestuia i n legtur cu principiile de operare a acestora.
Dar aceasta nu nseamn c riscul i incertitudinea nu vor
fi prezente chiar i atunci cnd noul produs este n depozit
i gata de vnzare. Minimizarea riscului este nsi esena
dezvoltrii efective a produsului.
Dezvoltarea de noi produse prin tunelul (sau plnia) de
dirijare a riscului este mult mai sigur dect alte abordri,
ca de exemplu f-l i vezi dac se vinde.

Cheia succesului n dezvoltarea produsului const n


investirea de timp i efort pe durata studiilor iniiale pentru
a se evita cheltuieli costisitoare ulterioare.

Fig. dezvolt aceast idee i arat cum costurile atrase dea lungul procesului de dezvoltare sunt minime pentru
nceput i cum ncep s devin semnificative pe parcurs,
urcnd constant pe perioada produciei industriale.
Deci, se recomand a se evita investiiile mari (prototipuri,
mijloace de producie), pn cnd etapele preliminare ale
dezvoltrii produsului diminueaz incertitudinile, iar miza
crete. Designul preliminar, producerea de machete i
modele ieftine, estimarea costurilor, discuiile cu potenialii
clieni necesit doar timp i un minim de materiale. Munca
de cercetare este constituit din cercetarea de birou (desk
research) i modelri, desene relativ necostisitoare, costul
ei total fiind astfel redus. i s nu uitm c suntem ntr-o
lume a comunicaiilor.
n contextul actual de mondializare a unor piee pe care se
ngrmdesc productori, ntreprinderea trebuie nainte
de toate s creeze noi legturi ntre ea i consumatori.
Aceasta nseamn ntrirea n cadrul propriei structuri a
legturilor dintre diferitele componente ale lanului de
activiti, mai ales dintre tehnologie, dezvoltare, producie,
marketing, vnzri, distribuie, service.

Ecodesignul reprezint designul


produselor prin aplicarea unor criterii
ecologice care au drept scop prevenirea
pierderilor i a emisiilor poluante, alturi
de minimizarea impactului asupra
mediului i a duratei de via a
materialelor.(Van Weenan, 1995).

designul ecologic din perioada actual s-a


dezvoltat ca o industrie de sine stttoare.

Ciclul de via al unui produs reprezint un


element cheie pentru designul verde care ine
seama de:
extracia de materii prime i impactul ecologic al
prelucrrii lor;
energia consumat n procesul de fabricare i
eventuala obinere de deeuri toxice;
durata de via util a produsului;
recuperarea elementelor componente i eficiena
reciclrii acestora;
impactul ecologic al distrugerii deeurilor prin
depozitare n subteran sau ardere.

Multe organizaii aloc sume importante din volumul lor de investiii, ceea
ce favorizeaz cercetarea-dezvoltarea de procese i produse compatibile
cu mediul environmental-friendly.
n contextul acestei evoluii, implicaiile manageriale ale eco-inovatiei
vizeaz n mod hotrtor:
definirea politicii de eco-inovatie i ncorporarea n managementul de
mediu al firmei;
alegerea ntre implementarea activitii de eco-inovatie cu resurse proprii
sau cu ajutorul serviciilor externe de consultan;
stabilirea serviciilor prestate prin activitatea de eco- inovatie :
metodele de comunicare (att n interiorul companiei, ct i cu
piaa)
decorul comercial (arhitectura interioar, prezentarea mrfurilor):
selecia i designul produselor cu ambalajele i grafica aferent;
satisfacerea cerinelor impuse de mod.
limitarea riscurilor de achiziie i a incertitudinii clienilor fa de
calitatea produselor n stabilirea atributelor preuite de client (evident
dependente de experien i ncredere);

formularea specificaiilor obiectivelor de eco-design prin


fixarea cadrului problemei, a metodelor utilizate i a mrimii
efortului necesar, a graficelor de execuie i bugetelor, astfel
nct s poat fi evaluat consumul de timp necesar, deci i
costurile;
stabilirea unui limbaj vizual comun menit s dirijeze
aciunile designerului i s constituie o metod util de
interpretare vizual a datelor calitative de marketing care
definesc diferitele oportuniti de segment, n ceea ce privete
aspectul mrfii ori stilul de via al consumatorului;
stabilirea conceptelor de baz ce trebuie aplicate n
designul produsului n funcie de natura programului (n
aceast etap pot aprea diferite puncte de decizie care pot
duce la revizuirea repetat a ideilor i direciilor) i, eventual, o
evaluare preliminar a costurilor;

efectuarea detaliat a eco-designului prin


rafinarea tuturor aspectelor produsului care
intesc consumatorul:
proiectarea produsului, att ca form
general ct i detaliat;
armonizarea rigorilor tehnologice cu cerinele
eco-designului (adaptarea resurselor cu
cererea, constrngeri de cost, profit ateptat
etc.);
reprezentarea tridimensional a produsului;
studiul de fezabilitate i industrializare prin
calcularea costurilor i evaluarea
posibilitilor tehnice.

realizarea proiectelor de execuie i a prototipurilor,


deseori la parametri finali de finisaj exterior pentru testarea
pieei i stabilirea preului, chiar nainte de lansarea n
producie;
lansarea n execuie a noului produs i urmrirea i
evaluarea permanent a calitii n timpul procesului de
producie;
ambalarea, marcarea, etichetarea ecologic a noilor
produse, analizate din punctul de vedere al costurilor i
profiturilor, dar i din punctul de vedere al beneficiilor oferite
cumprtorului;
definirea canalelor de distribuie i desfacere, a
serviciilor post-vnzare, care pot crete valoarea produsului,
pot influena i consolida decizia clientului de a-l cumpra.

Acest demers nu poate fi conceput n afara reglementrilor ce


vizeaz introducerea la nivel macroeconomic a sistemelor de
promovare a produselor ecologice ( de exemplu prin marcare
ecologic) i nici n afara modelelor naionale, regionale i
internaionale de management de mediu ( de exemplu modelul
promovat de standardele internaionale ISO seria 14000).

Marcarea ecologic reprezint un instrument real de


promovare a produselor care se disting prin caracteristici
ecologice, n msur s influeneze pozitiv decizia de
cumprare, n condiiile unei oferte deosebit de diversificate.

A doua grup de standarde din seria ISO 14000 este


destinat inerii sub control a impactului produselor i serviciilor
asupra mediului. Ele ofer, n egal msur, instrumente care
servesc la optimizarea deciziilor unei organizaii referitoare la
mbuntirea produselor i serviciilor sale, ca i a deciziilor
care se iau de ctre acei responsabili cu elaborarea politicilor de
mediu, la nivel macroeconomic.

Standardele ISO 14000 se refer n principal la marcarea


ecologic i la analiza ciclului de via al produselor.

n concluzie:
eco-designul va continua s pstreze sau s
ctige un loc important n managementul firmei n
strns conexiune cu politica de mediu, promovnd
principiul cunoaterii cerinelor legale referitoare la
mediu, aplicabile produselor, serviciilor i proceselor
tehnologice;
eco-designul afecteaz totalitatea
compartimentelor i activitilor unei companii mai
ales cercetarea-dezvoltarea, producia, utilizarea etc.,
reflectnd situaia concret a firmei privind natura,
dimensiunile i impactul activitilor, produselor i
serviciilor sale asupra mediului;

eco-designul necesit alocarea unor resurse


importante, dar succesul pe pia al produsului poate
determina performane financiare importante (vezi
Philips, Electrolux), alturi de cele sociale i mai ales
de cele referitoare la protecia mediului;
eco-designul se raporteaz la fiecare aspect al
funcionrii unei firme, de la producie la finane,
marketing, distribuie;
eco-designul presupune utilizarea aptitudinilor
creative i integratoare ale designerilor, privii ca
promotori ai schimbrii i integrrii continue a
sistemului de management de mediu i prevenirea
polurii.

Metodele de stabilire a
obiectivelor i de luare a
deciziilor
CERCETAREA SISTEMIC A PROBLEMEI
DE TRATARE ESTETIC A PRODUSULUI);
METODA SIMULRII N CERCETAREA
LIMITELOR I ALEGEREA SOLUIILOR
ANALIZA VALORII

Cercetarea sistemic a problemei


de tratare estetic a produsului
Pentru designeri exist trei dimensiuni de
analiz sistemic:
nivelul obiectului i sistemul de interaciune
ntre elementele sale componente;
nivelul sistemului intermediar reprezentat de
mediul apropiat obiectului;
nivelul final sau supra-sistemul constituit din
mediul extern al obiectului sau sistemul tuturor
obiectelor.

Fig. 51 Schema cercetrii sistemice a esteticii unui produs


(dup Ch. Jones; N. Niculescu)

Scopul urmrit de cercetarea sistemic este de a


nltura alegerea arbitrar n soluionarea
problemelor i de a asigura o traiectorie logic, de
la premisele iniiale ctre o soluie optim sau
ctre o soluie suficient, compatibil cu toate
restriciile i relaiile. Acestea se pot obine n
cazurile n care:
este posibil s se identifice variabilele;
structura problemei n sine este stabil;
variabilele sunt suficient de accesibile pentru a
putea fi msurate;
exist resurse i timp pentru o cercetare foarte
extins (folosind n mod obligatoriu un calculator).

Metoda simulrii n
cercetarea limitelor i
alegerea
elaborarea
unui setsoluiilor
complet de specificaii de performan
pentru condiiile critice care influeneaz dimensiunea
pus n discuie;

definirea ct mai exact a gamei de dimensiuni asupra


crora exist incertitudini;
proiectarea simulrii, astfel nct dimensiunile critice
pentru fiecare specificaie s se poat adapta la ntreaga
gam de dimensiuni asupra crora exist incertitudini;
executarea unor probe de performane pentru a descoperi
limitele ntre care performanele specificate se pot
satisface.

Procedura de simulare se efectueaz n mai multe


variante, dintre care cele mai semnificative sunt:
simularea analitic: se utilizaz un calculator de
mare productivitate, care pe baza unui algoritm de
calcul adecvat conceput permite cercetarea tuturor
soluiilor i a consecinelor posibile;
simularea n condiii reale, practice, a proceselor
ce se cerceteaz; se fac simulri n condiii de:
producie (se urmrete pretabilitatea i rezultatele
obinute n fabricaie);
desfacere (adaptarea, interesul i adeziunea firmelor
comerciale fa de soluiile studiate);
consum (gradul de satisfacie, receptivitatea obinut).

Scopurile urmrite:
reducerea riscului de a repeta efortul de
proiectare, de a grei costul programat al
utilajelor din cauza unor greeli de proiectare
descoperite prea trziu;
crearea spaiului de manevr ntre
dimensiunile limit, astfel nct s se
minimizeze compromisurile care decurg din
cerine antagoniste;
obinerea unor informaii care s fie utilizabile
nu numai pentru prima variant a noului design,
ci i pentru cele urmtoare, prin aceasta
reducndu-se valoarea medie a fiecrui proiect
dintr-o serie, fr a prejudicia performanele.

Analiza valorilor
Se poate aplica oricrui produs pentru care:

se pot face specificaii exacte de funciuni i


caliti pentru fiecare element;
exist posibilitatea ca valoarea fiecrei
funciuni s fie dedus cunoscnd preurile
pltite pentru alte dispozitive care satisfac
funciunea respectiv;
se pot stabili costuri exacte pentru orice
achiziie din exterior i pentru fiecare
operaiune de producie.

1. stabilirea unui ndrumtor sau a unui grup


care s iniieze o echip interdisciplinar n
analiza valorilor i s o conduc ;
de obicei, responsabilitatea centralizat se
limiteaz la:
domeniul tehnicilor standardizate;
asigurarea conductorului pentru echipele
interdisciplinare;
stabilirea standardelor pentru nregistrarea
costurilor i pentru prezentarea propunerilor de
analize de valori (sectoarele de: marketing,
inginerie, controlul produciei, controlul calitii,
preuri, contractri);

2. stabilirea standardelor pentru performana i


calitatea produselor, prin definirea cerinelor
detaliate de performan sau a restriciilor pentru
estetic;
3. nregistrarea detaliat a costului tuturor
operaiilor de fabricaie i achiziie.
Aici, punctul esenial este specificarea exactitii i
aprofundarea detaliilor, aa nct erorile cumulative de
cost s fie de un ordin de mrime mai mic dect
dimensiunea reducerii de cost care se intenioneaz s
se realizeze.
Nu trebuie scpat din vedere nici costul introducerii
schimbrii, ce ar cuprinde: reproiectarea, reutilizarea,
revizuirea unitii productive i amplasarea etc;

4. parcurgerea, de ctre fiecare echip


interdisciplinar, a celor patru etape ale
analizei valorilor, pentru fiecare component
fizic al produsului:
identificarea elementelor, a funciunilor, a costurilor i
a valorilor;
cercetarea variantelor cu un cost mai redus;
selectarea elementelor cu un cost mai redus, care se
nscriu n limitele acceptabilitii funcionale;
prezentarea contrapropunerilor selectate.

5. prezentarea rezultatelor analizei valorilor


ndrumtorului , sectorului proiectare i
conducerii organizatorice pentru obinerea
aprobrii de elaborare a proiectului.