Cap.

3 Mediul interior firmei

3.1 Importana analizei mediului interior firmei
3.2 Resursele i competenele firmei
3.3 Analiza lanului valorii. Externalizarea
activitilor
3.4 Procesul de benchmarking
3.5 Analiza intern a firmei

3.1 Importana analizei mediului interior firmei

Analiza mediului interior se desfoar paralel cu analiza
mediului exterior.
Managerii i angajaii firmei trebuie s fie implicai n stabilirea
punctelor forte i a lipsurilor firmei.
Sunt necesare informaii privind desfurarea activitilor de
management, marketing, financiar-contabile, cercetaredezvoltare, producie, respectiv sistemele informaionale folosite.
Ofer managerilor i angajailor oportunitatea de a nelege
modul n care munca lor influeneaz celelalte activiti ale firmei
i astfel le crete motivaia.

Exemplu:
Dac managerii de la marketing i producie discut mpreun
despre punctele forte i lipsurile firmei, ei dobndesc o mai
bun nelegere a problemelor, preocuprilor i nevoilor tuturor
compartimentelor funcionale.
Analiza mediului interior urmrete identificarea i dezvoltarea
resurselor i competenelor firmei.

3.2 Resursele i competenele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul
de producie/servire.
Resursele firmei pot fi: tangibile i intangibile.
Resursele tangibile constau n bunuri care pot fi vzute,
palpate i cuantificate:
resurse financiare
resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea
acestora, accesul la materii prime)
resurse umane (pregtirea, experiena, ataamentul i
loialitatea managerilor, respectiv a angajailor)
resurse organizaionale (structura organizatoric,
sistemele de planificare, control i coordonare)

Resursele intangibile s-au creat de-a lungul unei perioade mai

mari de timp, fiind greu de analizat i de imitat de ctre
concureni:
drepturi de proprietate intelectual (licene,
brevete, know-how)
cultura organizaional
reputaia firmei
modul n care firma interacioneaz cu angajaii,
furnizorii i consumatorii

Valoarea strategic a resurselor este indicat de gradul n care

ele contribuie la dezvoltarea competenelor, a competenelor
eseniale i a avantajului competitiv.
Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm.
Pentru ca firma s dobndeasc un avantaj competitiv resursele
trebuie s interacioneze i s creeze competene.
Exemple:
1. Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani,
resurse IT) au o valoare limitat. mpreun ele genereaz
competene de cercetare-dezvoltare necesare pentru a crea
modele noi de automobile.

2. Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i

distribuie pentru a fundamenta un avantaj competitiv. Firma
i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind
direct comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a
stabilit o reea de distribuie prin care pot expedia milioane
de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii.
Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente
tradiionale ca Toys'R Us i Borders nu au reuit s-i
stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care
au ncheiat nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.

Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi

resursele pe care le deine pentru a desfura anumite activiti
i constau n procese i practici prin care se realizeaz
interaciunea dintre resurse pentru a se obine produsele sau
serviciile dorite.
Exemplu:
Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe
interaciunea dintre specialitii de marketing, tehnologia
informaional i resursele financiare.
Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale
firmei, astfel c exist: competene de proiectare, de marketing,
de producie, de managementul sistemelor informaionale, de
cercetare-dezvoltare, de distribuie i vnzare.

1.

Exemple de competene:
Firma Wal-Mart are competene n domeniul distribuiei prin
faptul c folosete eficient tehnicile de management
logistic.

2.

Firma Wal-Mart are competene i n domeniul

managementului sistemelor informaionale prin folosirea
eficient a metodelor de control al stocurilor.

3.

Firma Gillette are competene n domeniul marketingului

prin faptul c promoveaz eficient mrcile de produse.

4.

Firma PepsiCo are competene n management prin faptul

c i-a creat o structur organizatoric eficient.

5.

Firma Sony are competene de producie prin faptul c a

realizat miniaturizarea componentelor i a produselor.

6. Firma Campbell Soup are competene de marketing prin faptul

c identific i reacioneaz la tendinele pieei.
7. Firmele Amazon.com i Federal Express au competene de
distribuie i vnzare prin faptul c realizeaz calitate i
eficien n servirea consumatorilor.
8. Firmele Toyota i Komatsu au competene de producie prin
faptul c realizeaz eficien n producie i mbuntiri
continue ale proceselor de producie.
9. Firma Benetton are competene de producie prin faptul c
manifest flexibilitate i vitez de rspuns mare.

Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coordonrii

resurselor acesteia. Nu toate firmele reuesc s realizeze
corespunztor aceast integrare i de aceea competenele lor
nu sunt similare.
n literatura de specialitate se folosesc noiunile de competene
i capabiliti ca fiind sinonime.
Competenele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme.
Exemplu:
Multe firme pot fabrica computere. Problema critic este dac
ele pot fabrica computere cu un cost, calitate i vitez
comparabile cu cele fabricate de firma Dell Computer.
Dobndirea avantajului competitiv necesit ca o firm s
identifice ce poate face ea mai bine dect concurenii.

Competenele eseniale (core competences):

acele competene care sunt fundamentale pentru rezultatele
unei firme i deci pentru obinerea avantajului competitiv
ele se creeaz de-a lungul unei perioade mai lungi de timp
printr-un proces de nvare a modului n care s fie folosite
resursele firmei
reprezint activiti pe care firma le realizeaz mult mai bine
dect concurenii si
datorit lor firma adaug o valoare unic produselor /serviciilor
oferite consumatorilor
ofer o baz pentru ptrunderea pe piee noi

Exemple de competene eseniale:

1. Inovarea este o competen esenial pentru firma Apple,
activitile de cercetare-dezvoltare fiind sursa acesteia.
Modul n care aceast firm a reuit s combine cteva
dintre resursele sale tangibile i intangibile (resurse
financiare, laboratoare, ingineri, cercettori, pricepere
organizatoric) pentru a-i ndeplini sarcinile de cercetaredezvoltare a dus la crearea acestei competene. Firma Apple
este n stare s inoveze ntr-un fel specific ei, care creeaz
valoare unic pentru consumatori prin produsele pe care le
ofer.
2. Servirea ireproabil a consumatorilor n magazinele de
vnzare cu amnuntul este o alt competen esenial a
firmei Apple. Designul unic i modern al magazinelor
combinat cu calificarea angajailor i cu folosirea unor
procedee atent alese de training al angajailor contribuie la
atingerea unui nivel nalt de servire al consumatorilor.

3. Firma Procter & Gamble i folosete competenele i

competenele eseniale pentru a satisface consumatorii
actuali, respectiv pentru a crea produse noi care s
corespund nevoilor unor consumatori noi. Competenele
firmei au contribuit la consolidarea competenelor eseniale
ale acesteia.
Competene eseniale:
Inovarea datorit competenelor de cercetaredezvoltare ale firmei
nelegerea
nevoilor
consumatorilor

datorit
competenelor de marketing i promovare
crearea de branduri datorit competenelor de
marketing i promovare
ajungerea la consumatori n locul potrivit i la momentul
potrivit (go-to-market) datorit competenei de supply
chain management
cantitatea fabricat (care are ca rezultat eficiena i
crearea valorii pentru consumatori) datorit
competenei de supply chain management

3. Subway deine peste 35.000 localuri amplasate n ntreaga

lume (n peste 98 de ri). Succesul pe care l-a realizat se
datoreaz competenelor eseniale pe care le are:
calitatea nalt a produselor: sloganul firmei fiind S mnnci
proaspt (Eat fresh) firma i fabric pinea de care are
nevoie i folosete ingrediente proaspete, astfel c produsele
pe care le ofer sunt sntoase sub aspect caloric i nutritive
servirea consumatorilor: firma i folosete resursele pe care
le deine pentru a oferi training continuu francizailor i
angajailor
amplasarea localurilor: firma caut cele mai bune locaii din
lume pentru localurile sale, att tradiionale ct i
netradiionale (ntr-un showroom auto din California, ntr-o
grdin zoologic din Taiwan, ntr-un magazin de
electrocasnice din Brazilia), precum i n ri n care
concurentul su firma McDonalds nu a ptruns (Tanzania,
Bolivia, Afganistan).

Competenele eseniale sunt acele competene care satisfac

urmtoarele criterii:
Sunt valoroase: permit firmei s fructifice perspectivele
oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele din
acest mediu, genernd astfel valoare pentru consumatori
Exemplu:
Pentru edituri, crile n format electronic constituie att o
oportunitate (de a vinde cri folosind un alt canal de
distribuie), ct i o ameninare (o reducere a vnzrilor
efectuate n mod tradiional prin librrii). Pentru a neutraliza
pericolul de a obine venituri mai mici din vnzarea crilor
prin librrii, casa de editur Penguin Group ncearc s
profite de oportunitatea oferit de tehnologia digital pentru
a-i transforma afacerile. Prin parteneriate ncheiate cu alte
firme, ea ncearc s foloseasc internetul pentru a vinde
direct consumatorilor, aceasta fiind o oportunitate de a mri
vnzrile.

 Sunt rare: de ele dispun puini dintre concurenii actuali sau

poteniali
competenele deinute de muli concureni este puin
probabil s devin competene eseniale pentru aceste
firme
competenele valoroase, dar comune mai multor
concureni (deci nu sunt rare) sunt surse ale paritii
competitive
Exemplu: iniiativele de protejare a mediului promovate de
firmele Walmart i Target pot conduce la o paritate
competitiv a acestora ntruct competenele folosite pentru
a executa sarcinile de protejare a mediului sunt valoroase,
dar pot s nu fie rare.

 Sunt costisitor a fi imitate: nu pot fi dobndite uor de ctre

alte firme din urmtoarele motive:
o cultur organizatoric unic, creat nc de la nceputul
activitii firmei
Exemplu: cultura firmei McDonalds cu accent pe curenie,
servire, solidaritate, programe de pregtire i perfecionare a
angajailor nu este uor de imitat
ambiguitatea:
pentru concureni nu este clar cum o firm i folosete
competenele de care dispune pentru a crea un avantaj
competitiv
concurenii nu sunt siguri ce competene ar trebui s le
dezvolte pentru a putea imita un alt concurent
Exemplu: de mult timp concurenii au ncercat s imite
strategia low-cost a firmei Southwest Airlines, dar majoritatea
nu au reuit pentru c nu pot imita cultura unic

 Sunt nesubstituibile: nu au echivalent sub aspect strategic

dou resurse valoroase ale firmei sunt echivalente sub
aspect strategic cnd fiecare dintre ele pot fi folosite separat
pentru a implementa aceeai strategie
cu ct sunt mai greu de identificat competenele unei firme,
cu att este mai dificil pentru concureni s gseasc
substitueni
Exemplu: relaiile de munc dintre manageri i angajai,
bazate pe ncredere, promovate de firma Southwest Airlines
sunt competene dificil de identificat de ctre concureni,
respectiv constituie o provocare pentru acetia n a gsi un
substituent.

3.3 Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor

Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i
s neleag acele pri ale operaiunilor acestora care creeaz
valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare.
Fiecare produs (grup de produse) al firmei are propriul su
lan al valorii.

Activitile de pe lanul valorii:

activiti primare
activiti de susinere
Principalele categorii de activiti primare sunt:
logistica n cadrul firmei: recepia materiilor prime,
depozitarea i transportul intern
operaiile: activitile necesare pentru a transforma
materiile prime n produse finite
logistica n afara firmei: depozitarea i distribuirea
produselor finite la consumatori
marketingul i vnzarea: convingerea consumatorilor
pentru a cumpra produsele, respectiv a face posibil ca
acetia s le cumpere
serviceul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a
mri i menine valoarea produselor cumprate

Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca

activitile primare s poat fi desfurate.
Categoriile de activiti de susinere sunt:
aprovizionarea: cumprarea materiilor prime
dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i
proceselor
managementul resurselor umane: recrutarea,
pregtirea, perfecionarea i salarizarea angajailor
infrastructura firmei: managementul general,
managementul calitii, planificarea i finanarea
Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o
resurs sau o competen trebuie s permit firmei s
realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s
realizeze o activitate creatoare de valoare pe care
concurenii nu o pot desfura.

Exemple:
1. Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru
a vedea cum pot fi ele folosite n scopul generrii unei valori
superioare pentru consumatori. Dup aceea managerii de la
nivelul de vrf au adoptat o serie de msuri pentru a mri
valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu valoare
extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite
amplasamente (au deschis localuri n cadrul magazinelor
Wal-Mart).
2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin
reconfigurarea uneia dintre activitile primare (logistica n
afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere
(managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea
de livrare peste noapte, genernd astfel valoare.

ntruct majoritatea firmelor fabric mai multe produse, analiza

mediului interior presupune analiza mai multor lanuri ale valorii.
Analiza activitilor de pe lanul valorii permit o mai bun
nelegere a punctelor forte i a lipsurilor firmei.
Michael Porter: Diferenele dintre lanurile valorii firmelor
concurente constituie o surs esenial a avantajului competitiv.
Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere
care nu genereaz un avantaj competitiv?
O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul), adic
o firm poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite
activiti creatoare de valoare.

Folosirea surselor externe este eficient pentru firme ntruct:

puine firme au toate resursele i competenele necesare
pentru a obine superioritate sub aspect competitiv n toate
activitile primare i de susinere
firmele se pot concentra pe acele activiti prin care ele pot crea
valoare
O firm trebuie ns s manifeste precauie n luarea deciziei de
externalizare dac n industria n care acioneaz majoritatea
firmelor i externalizeaz activitile.
Exemple:
1. Firma Dell Computer folosete surse externe pentru
desfurarea celei mai mari pri a activitilor de producie i de
servire a consumatorilor. n acest fel firma se concentreaz s
creeze valoare prin competenele sale de service i de distribuie
on-line.

2. Dei majoritatea firmelor din ramura productoare de

nclminte sport (firmele Nike, Reebok) folosesc surse

externe pentru fabricarea acestor produse (orientndu-se
spre ri n care nivelul salariului este mai mic), firma New
Balance a hotrt s nu foloseasc surse externe pentru
fabricarea produselor sale. Astfel aceast firm i-a meninut
aproximativ 20% din fabricaie, mbuntind nivelul calificrii
angajailor.
Dei este mai ieftin fabricarea nclmintei n China (unde
costul de producie este $ 1,30 pentru o pereche, comparativ
cu $ 4 pentru o pereche n SUA), totui firma New Balance
reuete s fabrice mai eficient nclmintea (24
minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche n China).
Managerii firmei New Balance consider c competenele
fabricrii interne a pantofilor i avantajele controlului
designului, respectiv a calitii justific depirea costului de
producie al unei perechi de pantofi.

Managerii implicai n aplicarea programelor de externalizare a

activitilor trebuie s aib urmtoarele abiliti:
S aib o gndire strategic, adic s neleag dac
externalizarea duce la un avantaj competitiv i modul n
care se realizeaz acesta
S aib abiliti de management al relaiilor cu partenerii
S aib abiliti de management al schimbrii produse prin
externalizare, inclusiv problema rezistenei pe care o
manifest angajaii firmei fa de externalizare

3.4 Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate
stabili dac activitile de pe lanul valorii sunt competitive
comparativ cu concurenii si.
Prin benchmarking firma stabilete cele mai bune practici
folosite de concurenii din industrie, cu scopul de a implementa
aceste practici i de a mbunti modul de desfurare a
propriilor activiti.
Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adopt
aciuni pentru a mbunti competitivitatea strategic a firmei
prin identificarea activitilor de pe lanul valorii la care
concurenii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaie.

Sursele de informaii pentru desfurarea benchmarkingului

privind activitile de pe lanul valorii firmelor concurente i
costurile realizrii acestora sunt:
rapoarte publicate de ctre firme
publicaii comerciale
furnizorii
distribuitorii
consumatorii
Partenerii de afaceri
creditorii
acionarii
n SUA datorit popularitii benchmarkingului exist
firme de consultan care culeg informaii, fac studii de
benchmarking i distribuie rezultatele obinute fr a
dezvlui sursele.

Benchmarkingul ofer firmelor posibilitatea de a aduga valoare

consumatorilor i de a se distinge de concureni, fapt pentru care
este aplicat n mod curent de multe firme.
Exemplu:
Firma Rank Xerox a nregistrat n perioada 1965-1975 o
cretere anual a profitului cu 20% deoarece avea monopolul
asupra tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfritul deceniului 8
poziia ei pe pia s-a redus pentru c au aprut noi concureni
n privina preului i a calitii. Managerii au decis s aplice
benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat
fotocopiatoarele proprii, costul fiecrei faze de producie,
costul vnzrii, calitatea serviceului oferit, comparativ cu
concurenii. De fiecare dat cnd un element era executat mai
bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanei
s devin noul standard al operaiilor proprii. Benchmarkingul
a devenit o activitate curent a fiecrui compartiment al firmei,
i se ghideaz dup principiul: "orice activitate care este
realizat mai bine n cadrul unei firme concurente, noi trebuie
s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine." Aplicnd
procesul de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia
financiar i a reuit s mreasc satisfacia consumatorilor cu
40%.

Avantajele benchmarkingului sunt:

d posibilitatea ca cele mai bune practici din ramur s fie

ncorporate n propria firm
poate genera stimularea i motivarea personalului firmei, a
crei creativitate este absolut necesar pentru a implementa
aceste practici
duce la eliminarea rezistenei din interiorul firmei la
schimbri
fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi
realizat prin ncorporarea practicilor folosite de alte firme,
ntruct este mai important ca aceste practici s fie
cunoscute i nu neaprat s se obin costuri comparabile
personalul implicat n benchmarking i lrgete cunotinele
profesionale ca urmare a contactelor i interaciunilor pe
care le are cu alte firme

Elementele eseniale care asigur succesul benchmarkingului:

corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei
stabilirea unor obiective msurabile
dobndirea ataamentului managerilor de la nivelul de
vrf al firmei
crearea unei echipe puternice
canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate
probleme
selectarea atent a firmelor concurente ale cror practici
merit s fie studiate
s existe n cadrul firmei dorina pentru schimbare

3.5 Analiza intern a firmei

Analiza intern a firmei se bazeaz pe faptul c fiecare firm
dispune de resurse i competene unice prin a cror utilizare
ea poate s-i fundamenteze o strategie creatoare de valoare
mai bun dect cea a concurenilor.
Toate firmele au puncte forte i lipsuri, dar nicio firm nu este
la fel de puternic sau slab n toate domeniile funcionale.
Exemple:
Firma Maytag este cunoscut pentru producia i proiectarea
foarte bun, iar firma Procter &Gamble pentru marketingul
excelent.
Punctele forte i lipsurile firmei, alturi de oportunitile i
pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii obiectivelor
firmei i a strategiei acesteia.

O sincronizare adecvat ntre ceea ce firma poate face i

ceea ce ea ar trebui s fac permite fundamentarea viziunii
i misiunii strategice, precum i selectarea unei strategii
creatoare de valoare.
Exemplu:
Firma Polaroid a ncercat s implementeze o schimbare
tehnologic semnificativ, trecnd de la imaginile analoage
la cele digitale. Ar fi fost necesar ca managerii acestei firme
s aib o nelegere diferit a mediului concurenial, a
competenelor firmei n acel moment, respectiv a noilor
competene necesare. Referitor la aceast schimbare dorit,
echipa de manageri ai firmei nu a avut succes, firma
ajungnd n pragul falimentului la sfritul anului 2001,
urmnd s-i vnd majoritatea activelor la mijlocul anului
2002.

Analiza intern a firmei se desfoar n paralel cu analiza

mediului exterior.
Managerii i angajaii firmei trebuie s fie implicai n stabilirea
punctelor forte i lipsurilor firmei prin culegerea i interpretarea
Informaiilor privind toate domeniile funcionale ale firmei.
Persoanele care particip la analiza intern a firmei au
posibilitatea s neleag felul n care munca lor, cea a
compartimentelor i diviziilor firmei se ncadreaz n firm.
Managerii i angajaii lucreaz mai bine atunci cnd acetia
neleg felul n care munca lor influeneaz celelalte activiti.

Punctele forte i lipsurile firmei din fiecare domeniu funcional

pot fi puse n eviden prin formularea unor ntrebri.
Un rspuns negativ la orice ntrebare poate indica o lips, dei
semnificaia i implicaiile rspunsurilor negative depind de
industrie i de firm. Rspunsurile afirmative sugereaz
punctele forte ale firmei.

n domeniul managementului:
Dac firma folosete concepte de management strategic?
Dac obiectivele firmei sunt msurabile i comunicate
corespunztor?
Dac managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare
eficient?
Dac managerii folosesc corespunztor delegarea de
autoritate?
Dac structura organizatoric a firmei este corespunztoare?
Dac descrierea posturilor i cerinele posturilor sunt clar
formulate?
Dac moralul angajailor este nalt?
Care este nivelul fluctuaiei forei de munc i a
absenteismului?
Dac recompensele care se acord n firm i mecanismele
de control sunt eficiente?

n domeniul marketingului:
Sunt pieele pe care acioneaz firma segmentate eficient?
Care este poziia pe pia a firmei comparativ cu concurenii?
Dac poziia pe pia a firmei a crescut?
Dac canalele de distribuie folosite de firm sunt adecvate i
eficiente?
Dac firma are o structur organizatoric corespunztoare
pentru vnzri?
Dac firma efectueaz studii de pia?
Calitatea produselor i serviceul consumatorilor sunt
adecvate?
Dac firma are o strategie eficient de promovare, reclam i
publicitate?
Dac managerul responsabil cu marketingul are pregtire i
experien corespunztoare?

n domeniul produciei:
Dac furnizorii de materii prime i componente sunt serioi?
Dac utilajele, instalaiile i echipamentele sunt n stare de
funcionare normal?
Dac metodele de control a stocurilor sunt eficiente?
Dac resursele, facilitile i pieele sunt amplasate strategic?
Dac firma are competene strategice?
n domeniul sistemului de management informaional:
Dac toi managerii folosesc sistemul informaional pentru a
lua decizii?
Dac exist n firm o poziie de management responsabil
pentru sistemul informaional?
Dac sistemul informaional este actualizat periodic?
Dac cei care folosesc sistemul informaional neleg avantajul
competitiv pe care l ofer firmei informaiile?
Dac se ofer trening pentru utilizatorii sistemului
informaional?
Dac sistemul informaional al firmei este mbuntit
continuu?

n domeniul financiar-contabil:
Ce puncte forte i lipsuri are firma sub aspect financiar?
Dac firma poate s-i asigure capitalul pe termen scurt
necesar?
Dac firma poate s-i asigure capitalul pe termen lung
necesar?
Dac firma are relaii corespunztoare cu investitorii i
acionarii?
Dac managerul financiar are pregtire i experien
corespunztoare?

n domeniul cercetrii-dezvoltrii:
Dac firma are faciliti de cercetare-dezvoltare i n ce
msur ele sunt adecvate?
Dac firma apeleaz la firma externe pentru cercetaredezvoltare i dac este eficient acest lucru?
Sunt angajaii de la cercetare-dezvoltare calificai
corespunztor?
Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient?
Dac comunicarea ntre compartimentul de cercetaredezvoltare i alte subuniti organizatorice este eficient?
Dac produsele actuale ale firmei sunt competitive sub
aspect tehnologic?

Analiza SWOT sintetizeaz elementele eseniale din mediul

exterior i interior al firmei care au impact asupra formulrii
strategiei firmei.
Scopul acestei analize este de a identifica gradul n care
punctele forte i lipsurile firmei pot fi folosite de ctre firm
pentru a face fa schimbrilor din mediul exterior.
De asemenea analiza SWOT poate fi folosit pentru a evalua
dac exist oportuniti care ar putea n viitor s foloseasc
n mai mare msur resursele i competenele eseniale ale
firmei.