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COSO I Y COSO II.

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Contenidos:

1 Qu es el COSO?

2 Informe COSO

3 Objetivos Informe COSO

4 Componentes del Control Interno.

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Contenidos.

5 Definicin de Riesgo

6 Estructura COSO I

7 Explicacin Estructura COSO I

8 Estructura COSO II
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Contenidos.

9 Explicacin Estructura COSO II

10 Relacin COSO I y COSO II

11 COSO en la Organizacin

12 COSO y Auditoria Interna.

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Qu es C.O.S.O?

Committee
Committee of
of Sponsoring
Sponsoring Organizatin
Organizatin of
of the
the Treadway
Treadway Commission
Commission

C O S O
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Qu es COSO?

Organizacin voluntaria del sector privado,

establecida en los EEUU formada el ao 1985 ,
dedicada a proporcionar orientacin a la gestin
ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los
aspectos fundamentales de organizacin de este, la
tica empresarial, control interno, gestin del
riesgo empresarial, el fraude, y la presentacin de
informes financieros. COSO ha establecido un
modelo comn de control interno contra el cual las
empresas y organizaciones pueden evaluar sus
sistemas de control.

En esta presentacin se expondr exclusivamente lo

relativo al Control Interno.
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Informe COSO.

Hace ms de una dcada el Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, conocido como COSO,
public el Internal Control - Integrated
Framework (COSO I) para facilitar a las
empresas a evaluar y mejorar sus sistemas
de control interno. Desde entonces sta
metodologa se incorpor en las polticas,
reglas y regulaciones y ha sido utilizada por
muchas compaas para mejorar sus
actividades de control hacia el logro de sus
objetivos.
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ACERCA DE COSO
Integrada por las siguientes instituciones dedicadas a guiar a las
administracin ejecutiva y a los participantes del Gobierno de la
empresa para lograr el establecimiento de operaciones de
negocios ms efectivas, eficientes y ticas . Promueve y difunde
estructuras ( frameworks ) y guas basados en profundas
investigaciones, anlisis y mejores prcticas:

American Accounting Association ( AAA)

American Institute of CPAs ( AICPA )
Financial Executives International (FEI)
The Association of Accountants and Financial Professional in
Business ( IMA )
The Institute of Internal Auditors ( IIA )
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Informe COSO.

Hacia fines de Septiembre de 2004, como

respuesta a una serie de escndalos, e
irregularidades que provocaron prdidas
importante a inversionistas, empleados y otros
grupos de inters, nuevamente el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, public el Enterprise Risk
Management - Integrated Framework (COSO II)
y sus Aplicaciones tcnicas asociadas, el cual
ampla el concepto de control interno,
proporcionando un foco ms robusto y extenso
sobre la identificacin, evaluacin y gestin
integral de riesgo.
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Informe COSO.

Este nuevo enfoque no sustituye el

marco de control interno, sino que lo
incorpora como parte de l,
permitiendo a las compaas mejorar
sus prcticas de control interno o
decidir encaminarse hacia un proceso
ms completo de gestin de riesgo.
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Informe COSO.
A nivel organizacional, este A nivel regulatorio o
documento destaca la normativo, el Informe COSO
necesidad de que la alta ha pretendido que cuando
direccin y el resto de la se plantee cualquier
organizacin comprendan discusin o problema de
cabalmente la trascendencia control interno, tanto a nivel
del control interno, la prctico de las empresas,
incidencia del mismo sobre como a nivel de auditora
los resultados de la gestin, interna o externa, o en los
el papel estratgico a mbitos acadmicos o
conceder a la auditora y legislativos, los
esencialmente la interlocutores tengan una
consideracin del control referencia conceptual
como un proceso integrado comn, lo cual hasta ahora
a los procesos operativos de resultaba complejo, dada la
la empresa y no como un multiplicidad de definiciones
conjunto pesado, y conceptos divergentes que
compuesto por mecanismos han existido sobre control
burocrticos. interno.
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Informe COSO.

COSO
COSO II COSO
COSO IIII
(MICI)
(MICI) (ERM)
(ERM)

Enterprise
Internal Risk
Control - Management
Integrated - Integrated
Framework Framework
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Informe COSO.

Objetivos

Establecer una
definicin comn
de control interno
que responda a las
necesidades de las
distintas partes.
Facilitar un modelo
en base al cual las
empresas y otras
entidades,
cualquiera sea su
tamao y
naturaleza, puedan
evaluar sus
sistemas de
control interno
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Control Interno.

Proceso realizado por el consejo de

directores, administradores y otro personal
de una entidad, diseado para proporcionar
seguridad razonable mirando el
cumplimiento de los objetivos en las
siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables.
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Control Interno.

El Control Interno puede juzgarse efectivo en cada

una de las categoras anteriores respectivamente,
si quienes lo llevan a cabo tienen seguridad
razonable sobre que:

Comprenden la extensin en la cual se estn

obteniendo los objetivos de las operaciones de la
entidad.

Los EEFF publicados se estn preparando

confiablemente.

Se est cumpliendo con las leyes y regulaciones

aplicables.
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Control Interno.

Efectuado por personas de la

organizacin: No solamente son polticas,
manuales y formatos realizados, son
personas que interactan y se comunican
a lo largo de toda la estructura
organizacional de una empresa o entidad.
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ESTRUCTURA DE COSO I

COSO I

AMBIENTE DE CONTROL

EVALUACION DE RIESGO

ACTIVIDAD DE CONTROL

INFORMACION y COMUNICACION

MONITOREO
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ESTRUCTURA DEL COSO I
COSO ofrece un marco
de trabajo integrado
que define el control
interno en cinco
elementos
interrelacionados:

Ambiente de
Control.
Evaluacin del
Riesgo.
Actividades de
Control.
Informacin &
Comunicacin.
Monitoreo.
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1. AMBIENTE DE CONTROL

Establece el tono de una organizacin , influyendo en la

conciencia que los empleados tienen sobre el control.
Es el fundamento de todos los dems componentes del
control interno, proporcionando disciplina y estructura.
Se considera lo siguiente:
Integridad y valores ticos.
Compromisos para la competencia.
Consejos de directores o comit de Auditoria.
Filosofa de la Administracin y Estilo de operacin.
Estructura Organizativa.
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad.
Polticas de Recursos Humanos.
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2. EVALUACION DEL RIESGO

Identificacin y anlisis de los riesgos

relevantes para la consecucin de los objetivos,
constituyendo una base para determinar cmo
se deben administrar los riesgos.
Diversos tipos de Riesgos se pueden resumirLOGO
en los siguientes:

Contabilidad errnea e inapropiada.

Costos excesivos/ingresos deficientes.
Sanciones legales.
Fraude o robo.
Decisiones Errneas de la Gerencia.
Interrupcin del negocio.
Deficiencia en el logro de objetivos.
Desventaja ante la competencia-
desprestigio de imagen.
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3. Actividades de Control.

Polticas y procedimientos que ayudan a asegurar

que las directivas administrativas se lleven a cabo.

Tipos de Actividades de Control:

Revisiones de alto nivel.

Funciones directas o actividades administrativas.
Procesamiento de la informacin.
Controles fsicos.
Indicadores de desempeos.
Segregacin de responsabilidades.
Polticas y procesamiento.
Diversos tipos de Riesgos se pueden LOGO
resumir en los siguientes:

Cambio en el entorno de operacin.

Personal nuevo.
Sistemas de Informacin nuevos o
modernizados.
Modelo del negocio, productos o
actividades nuevas.
Nuevos pronunciamientos de contabilidad.
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4. INFORMACION Y COMUNICACION

Identificacin, obtencin y comunicacin

de informacin pertinente en una forma y
en un tiempo que le permita a los
empleados cumplir con sus
responsabilidades.
Debe de existir una comunicacin efectiva
en un sentido amplio, que fluya hacia
abajo, a lo largo y hacia arriba de la
organizacin.
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5. Monitoreo: Supervisin.

Proceso que valora el desempeo de

sistema en el tiempo.

El monitoreo asegura que el control interno

continua operando efectivamente. Este
proceso implica la valoracin por parte del
personal apropiado, del diseo y operacin
de los controles en una adecuada base de
tiempo y realizando las acciones apropiadas.
Cualquiera que sea el rea LOGO de
observacin indicada (Monitoreo), cada
una de ellas debe contener lo siguiente:
1. Descripcin de la deficiencia encontrada.
2. Causa del problema.
3. Consecuencia de la debilidad
encontrada, y de ser posible su
cuantificacin.
4. Correctivos adecuados segn la
circunstancia.
5. Cualquier otro punto.
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Gestin de Riesgo.

Todas las organizaciones

independientemente de su tamao,
naturaleza o estructura, enfrentan riesgos.

LOS OBJETIVOS DE LA GESTION DE

RIESGO SON IDENTIFICAR, CONTROLAR Y
ELIMINAR LAS FUENTES DE RIESGOS.
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Definicin de Riesgo

Es la probabilidad que ocurra un

determinado evento que puede tener efectos
negativos para la institucin.

Riesgos es uno de los cinco componentes

del Marco de Control Interno COSO.
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COSO II

Administracin
de riesgo de la
empresa ERM
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Estructura del COSO II.
Los 8 componentes del
coso II estn
interrelacionados entre si.
Estos procesos debe ser
efectuados por el director,
la gerencia y los dems
miembros del personal de
la empresa a lo largo de su
organizacin
Los 8 componentes estn
alineados con los 4
objetivos.
Donde se consideran las
actividades en todos los
niveles de la organizacin
La
La administracin
administracin de
de riesgos
riesgos de
de la
la empresa
empresa (ERM)
(ERM) COSO
COSO LOGO
describe
describe en
en su
su marco
marco basado
basado en
en principios
principios tales
tales como:
como:

La definicin de administracin de riesgos de la

empresa
Los principios crticos y componentes de un
proceso de administracin de riesgo corporativo
efectivo.
Pautas para las empresa, para que ellas sean
capaces de administrar sus riesgos.
Criterios para determinar si la administracin de
riesgo de la empresa es efectiva.
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Conceptos claves de el COSO II

Administracin del riesgo en la

determinacin de la estrategia.
Eventos y riesgo.
Apetito de riesgo.
Tolerancia al riesgo.
Visin de portafolio de riesgo.
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Administracin de Riesgos: Proceso efectuado por el

Directorio, Gerencia y otros miembros del personal ,
aplicado en el establecimiento de la estrategia y a lo
largo de la organizacin , diseados para identificar
eventos potenciales que puedan afectarla y administrar
riesgos de acuerdo a su apetito de riesgos , de modo
de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de
los objetivos de la organizacin.

Eventos y Riesgos : Se deben identificar eventos y

riesgos potenciales que afectan la implementacin de
las estrategias o el logro de los objetivos , con impacto
positivos, negativos o ambos.
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Apetito de Riesgo: Es la cantidad de riesgo en un
nivel amplio que una empresa esta dispuesta a
aceptar para generar valor.

Se considera en el establecimiento de la estrategia

, permite el alineamiento de la organizacin, las
personas , procesos e infraestructura; Expresados
en trminos cualitativos o cuantitativos.

Tolerancia al Riesgo: Es el nivel aceptable de

desviacin en relacin con el logro de los
objetivos. Se alinea con el apetito de Riesgo.
 Visin de portafolio de Riesgos. LOGO

ERM propone que el riesgo sea considerado desde

una perspectiva de la entidad en su conjunto o de
portafolio de riesgos.

Permite desarrollar una visin de portafolio de

riesgos tanto a nivel de unidades de negocio como
a nivel de la entidad.

Es necesario considerar como los riesgos

individuales se interrelacionan.

Permite determinar si el perfil de riesgo residual

de la entidad esta acorde con su apetito de riesgo
global.
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Descripcin de Componente del COSO II.

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1. Ambiente interno

Sirve como la base fundamental para los

otros componentes del ERM, dndole
disciplina y estructura.
Dentro de la empresa sirve para que los
empleados creen conciencia de los
riesgos que se pueden presentar en la
empresa
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2. Establecimientos de objetivos.

Es importante para que la empresa prevenga

los riesgo, tenga una identificacin de los
eventos, una evaluacin del riesgo y una clara
respuesta a los riesgos en la empresa.

La empresa debe tener una meta clara que se

alineen y sustenten con su visin y misin, pero
siempre teniendo en cuenta que cada decisin
con lleva un riesgo que debe ser previsto por la
empresa .
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3. Identificacin de eventos

Se debe identificar los eventos que afectan los

objetivos de la organizacin aunque estos sean
positivos, negativos o ambos, para que la
empresa los pueda enfrentar y proveer de la
mejor forma posible.
La empresa debe identificar los eventos y debe
diagnosticarlos como oportunidades o riesgos.
Para que pueda hacer frente a los riesgos y
aprovechar las oportunidades.
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IDENTIFICACIN DE EVENTOS
EVENTOS EXTERNOS
- La Economa.
- El Comercio.
- Catstrofes.
- Medio Ambiente.
- Polticas de gobierno.
- Cambios de mbitos sociales.
- Tecnologa.
 IDENTIFICACIN DE EVENTOS LOGO

EVENTOS INTERNOS

- La Infraestructura.

- El Personal.

- Procesos.

- Tecnologa.
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IDENTIFICACIN DE EVENTOS

- RIESGOS.

- OPORTUNIDADES
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4. EVALUACIN DE RIESGOS

En la evaluacin de riesgos se mezclan

los potenciales eventos futuros
relacionados a la entidad y sus objetivos,
lo que considera en el anlisis del
tamao de la estructura, la complejidad
de los procesos, funciones y el grado de
regulacin de sus actividades, entre
otros.
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EVALUACIN DE RIESGOS

Evaluar los Riesgos desde 2 Perspectivas:

- Probabilidad.

- Impacto.
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EVALUACIN DE RIESGOS

Metodologa de Evaluacin de Riesgos:

- Cualitativas.

- Cuantitativas.
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5. Respuesta al riesgo

Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y

evala posibles repuestas al riesgo en relacin al las
necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: se discontinan las actividades que generan
riesgo.
Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia o ambas
Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porcin del
riesgo.
Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el
impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo.
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6. Actividades de control

Son las polticas y procedimientos para

asegurar que las respuesta al riesgo se
lleve de manera adecuada y oportuna.

Tipo de actividades de control:

Preventiva, detectivas, manuales,
computarizadas o controles gerenciales
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7. Informacin y comunicacin

La informacin es necesaria en todos los niveles

de la organizacin para hacer frente a los
riesgos identificando, evaluando y dando
respuesta a los riesgos.
La comunicacin se debe realizar en sentido
amplio y fluir por toda la organizacin en todo
los sentidos.
Debe existir una buena comunicacin con los
clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
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8. Monitoreo.

Sirve para monitorear que el proceso de

administracin de los riesgos sea efectivo
a lo largo del tiempo y que todos los
componentes del marco ERM funcionen
adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a travs de:
Actividades de monitoreo continuo.
Evaluaciones puntuales.
Una combinacin de ambas formas
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Monitoreo.

Las regulaciones tambin pueden comunicar a

la entidad disposiciones u otras materias que
afecten las funciones o los procesos de
administracin de riesgos.

Los auditores internos y externos

permanentemente proponen recomendaciones
para fortalecer la Administracin de riesgos.
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Monitoreo.

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Todo el personal en una entidad tiene algn

tipo de responsabilidad en la
Administracin de Riesgos:
- Directores.
- Gerentes.
- Oficiales de Riesgos.
- Auditor Interno.
- Otros miembros de la Organizacin.
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Monitoreo.

El personal debe ser consultado

peridicamente sobre si conocen,
cumplen los cdigos de conducta de
su entidad.
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Relacin entre COSO I y COSO II.
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MODELOS DE COSO I Y COSO II

Diferencia Entre COSO Y COSO ERM
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En cuanto a sus componentes

Como se puede observar desde el

COSO I, el componente que tiene una
profundizacin mayor, es la
Evaluacin de Riesgos, la cual pasa a
transformarse en el centro del
 Anlisis LOGO

COSO II ERM toma muchos aspectos importantes que el

coso I no considera, como por ejemplo:
El establecimiento de objetivos
Identificacin de riesgo
Respuesta a los riesgos
Se puede decir que estos componentes son claves para
definir las metas de la empresa .
Si los objetivos son claros se puede decidir que riegos tomar
para hacer realidad las metas de la organizacin.
Ampla el concepto de control interno, proporcionando un
foco ms robusto y extenso sobre la identificacin,
evaluacin y gestin integral de riesgo.
De esta manera se puede hacer una clara identificacin,
evaluacin, mitigacin y respuesta para los riesgos.
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1. AMBIENTE DE CONTROL
Comn en IC Y ERM Introducido en IC y Incremental para
Expandido en ERM ERM
Demuestra Ejercicios Establece la
compromiso con la responsabilidad de filosofa de
integridad y valores supervisin gestin de
ticos riesgos
Establece estructuras, - Establece la
autoridad, y la cultura de riesgo
responsabilidad

Demuestra - Establece el
compromiso con la apetito de riesgo
competencia
Hace cumplir la - -
rendicin de cuentas
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2. Evaluacin de riesgos
Comn en IC Y ERM Introducido en IC y Incremental para ERM
Expandido en ERM

Evala el riesgo de fraude Identifica y analiza Distingue los riesgos y

los riesgos / eventos oportunidades

Identifica y analiza Desarrolla vista de

cambios significativos cartera a nivel de
entidad (evaluacin
compuesta de riesgo
de las unidades
individuales.)
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3. Actividades de control
Comn en IC Y ERM Introducido en IC y Incremental para
Expandido en ERM
ERM
Selecciona y desarrolla - -
el control actividades

Selecciona y desarrolla - -
en general controles
sobre la tecnologa

Se implementa a travs - -
de polticas y
procedimientos
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4. Informacin y comunicacin
Comn en IC Y ERM Introducido en IC y Incremental
Expandido en ERM para ERM

Se comunica Utiliza la informacin -

internamente relevante

Se comunica - -
externamente

- -
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5. Actividades de Monitoreo
Comn en IC Y ERM Introducido en IC y Incremental
Expandido en ERM para ERM

Lleva a cabo - -
evaluaciones en curso y
/ o separadas

Evala y comunica - -
deficiencias
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COSO en la Organizacin.

GOBIERNOS CORPORATIVOS

ACCIONISTAS DIRECTORIO ADM. SUPERIOR

GESTION DE RIESGOS

ENTORNO
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COSO en la Organizacin.

Gobiernos Corporativos: Es el conjunto de

relaciones, de mejores prcticas, que debe
establecer una empresa entre su Junta de
Accionistas , su Directorio y su Administracin
Superior para acrecentar el valor para sus
accionistas y responder a los objetivos de todos
sus stakeholder.
NORMAS FUNDAMENTALES DE LOGO
CONTROL INTERNO
PERSONAL COMPETENTE Y CONFIABLE.
Capacitacin
Supervisin
Rotacin
Vacaciones
Fianzas
Respaldo de la Alta Direccin
Documentos y Registros
Segregacin adecuada de funciones
Niveles de autorizacin y responsabilidad
Auditoras Internas y Externas
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AUDITORIA INTERNA

La funcin de auditora interna ha

cambiado notablemente en los ltimos
aos, pasando de una auditoria tradicional
orientada a la proteccin de la empresa
(activos) hacia una auditoria enfocada al
control de los riesgos, a fin de aumentar el
valor de la organizacin para los
accionistas.
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COSO y Auditoria Interna.

La auditoria interna se considerar entonces

como una parte del sistema de control.

Informe COSO es una herramienta utilizada

por la Auditoria interna para realizar el control
interno de la empresa.

La responsabilidad de los Auditores Internos

en este proceso es la de revisar el Control
implementado.
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 LOGO

GRACIAS POR SU ATENCION!