PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA

El Entorno Interno

Ing. Wilbert Zevallos Gonzales

MBA
Naturaleza del anlisis del entorno interno
La Creacin del Valor
Cuando las empresas explotan sus competencias
centrales o sus ventajas competitivas, estarn creando
valor para sus clientes.

El valor se mide con base en las caractersticas de

desempeo de un producto, as como en aquellos
atributos por los cuales los clientes estn dispuestos a
pagar.
 Ventaja
Descubriendo Competitiva
Adquerida mediante
Aptitudes Centrales Aptitudes Centrales
Competitividad
Estratgica
Descubriendo Retornos por
Aptitudes sobre el promedio

Competencias
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventajas
Competitivas

Capacidades Criterio de Anlisis de

Equipos de Ventajas Cadena del
Recursos Sustentables Valor
Recursos
* Valiosas * Tercerizacin
* Tangibles
* Intangibles * Singulares
* Costosas de Imitar
* Insustituibles
Preguntas Claves para Administradores
en anlisis interno
Como armamos grupos de Recursos,
Capacidades y Aptitudes Centrales para crear
VALOR para los clientes?
Y...
Dejarn los cambios del entorno obsoletas
mis aptitudes centrales?

Existen substitutos disponibles a nuestras aptitudes

centrales?
Son nuestras aptitudes centrales fciles de imitar?
Condiciones que afectan las decisiones
administrativas acerca de los Recursos,
Capacidades y Aptitudes Centrales
Incertidumbre
Respecto de las caractersticas del ambiente general e
industrial, las acciones de los competidores y las
preferencias de los clientes
Complejidad
Respecto de las causas relacionadas que dan forma a
los ambientes de una empresa, as como de la
percepcin que la compaa tiene de ellos
Conflictos en la Organizacin
Entre las personas que toman las decisiones
administrativas y aquellos que se ven afectados por
ellas
Descubriendo
Aptitudes Centrales

Recursos
* Tangibles
* Intangibles
Recursos Lo que la empresa Tiene...

Con lo que la empresa opera:

sus activos, incluyendo sus
personas y el valor de su nombre de
marca.

Los recursos son la fuente de las

capacidades de la empresa y son
agrupados con el fin de crear tales
capacidades.
Recursos Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca

Los recursos representan inputs al

proceso productivo de la empresa...
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados, marcas,
finanzas y administradores talentosos
Recursos Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
personas y el valor del nombre
de su marca
Los recursos representan inputs al
proceso productivo de la empresa

Como los bienes de capital,

habilidades de los empleados,
marcas, finanzas y
administradores talentosos

Algn genio invent la Oreo. Nosotros solo

vivimos de su herencia. F. Ross Johnson,
Former President & CEO,
RJR Nabisco
Recursos Lo que la empresa Tiene...
Con lo que la empresa opera:
sus activos, incluyendo sus
Recursos Tangibles personas y el valor del nombre
* Financiero de su marca
* Fsico Los recursos representan inputs al
* Tecnolgico proceso productivo de la empresa
* De la Organizacin
Como los bienes de capital,
habilidades de los empleados,
Recursos Intangibles marcas, finanzas y
* Recursos huanos administradores talentosos
* Recursos de innovacin Algn genio invent la Oreo.
* Recursos de reputacin Nosotros solo vivimos de su
herencia. F. Ross Johnson,
Former President & CEO, RJR Nabisco
Descubriendo
Aptitudes Centrales

Capacidades
Equipos de
Recursos

Recursos
* Tangibles
* Intangibles
Capacidades Lo que la empresa Hace...

Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para
integrar recursos individuales de la empresa
para alcanzar un objetivo deseado.
Capacidades Lo que la empresa Hace...
Las Capacidades Representan:
La capacidad o habilidad de la empresa para integrar
recursos individuales de la empresa para alcanzar un
objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como

resultado de complejas interacciones que toman ventaja
de las interrelaciones entre los recursos tangibles e
intangibles de la empresa, que son basados en el
desarrollo, transmisin y el intercambio el compartir la
informacin y el conocimiento de cada empleado de la
firma.
Capacidades Lo que la empresa Hace...
Las Capacidades Representan:
La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos
individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de
complejas interacciones que toman ventaja de las
interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la
empresa que son basados en el desarrollo, transmisin y el
intercambio el compartir la informacin y el conocimiento
de cada empleado de la firma.
Las Capacidades se vuelven importantes cuando stas
son combinadas en combinaciones nicas, las que crean
competencias centrales, las que tienen valor estratgico
y pueden llevar a ventajas competitivas.
 Ejemplos de capacidades de la empresa
Areas Fucionales Capacidades Empresas

Recursos humanos Motivacin, atribucin de Microsoft

facultades y retencin de
empleados
Manufactura Miniaturizacin de Sony
componentes y productos

Investigacin y Tecnologa innovadora Caterpillar

desarrollo
Descubriendo las
Aptitudes Centrales

Descubriendo
Competencias
Competencias
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Capacidades
Equipos de
Recursos

Recursos
* Tangible
* Intangible
Competencias Lo que la empresa Hace...
Centrales eso es Estratgicamente
Valioso

son la esencia que hace que una organizacin

sea nica en su habilidad de agregar valor a los
clientes.
Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

McKinsey & Co. recomienda identificar tres a cuatro

competencias para usar en la delimitacin de las
acciones estratgicas.
Descubriendo las
Competencias Centrales

Descubriendo
Competencias
Competencias
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Capacidades Criterio de
Equipos de Ventajas
Recursos Sustentables
Recursos
* Valioso
* Tangible
* Intangible * Raro
* Caro de imitar * Tercerizar
* Insustituible
Competencias Centrales
Lo que la empresa Hace...
eso es Estratgicamente
Para que una competencia Valioso
estratgica sea una
Competencia Central sta debe
ser:
Valiosa

Rara

Costosa de imitar

Insustituible
Competencias Centrales
Lo que la empresa Hace...
eso es Estratgicamente
Valioso
Valiosa
Capacidades que ayudan a la firma a neutralizar
amenazas o explotar oportunidades
Rara
Capacidades que no tienen muchos otros
Costosa de Imitar
Capacidades que otras firmas no puedan desarrollar
fcilmente, debido a condiciones histricas, causas
ambiguas o complejidad social.
Insustituible
 Aptitudes Centrales

Recursos
Insumos para el
proceso de produccin Aptitud Central
de una empresa Capacidad estratgica

La capacida cumple con SI

La fuente de Capacidad los critrios para lograr la
Integracin de un ventaja competitiva
sostenible?
grupo de recursos NO

Capacidad
Grupo de recursos no
estratgicos
Las principales reas funcionales auditadas en todo negocio

que deben ser identificadas a travs de la evaluacin interna

son:

a. Administracin/Gerencia

b. Marketing y ventas

c. Operaciones y logstica

d. Finanzas y contabilidad

e. Recursos humanos
El procedimiento para realizar una auditora interna es el siguiente:

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas reas funcionales

de la organizacin.

2. Reunir y asimilar informacin de la organizacin sobre la administracin y

gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/produccin y logstica (O),

finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de informacin y

comunicaciones (I), y tecnologa e investigacin y desarrollo (T). Esta

informacin servir para desarrollar el anlisis interno, conocido como anlisis

AMOFHIT.

3. Diagnosticar dichas reas en sus aspectos relevantes.

4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas

y debilidades ms importantes de la organizacin.

En cada una de estas reas se deben evaluar los aspectos que sean

crticos para la organizacin:

1. Identificar las competencias distintivas de la organizacin.

2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir, aquellos

que manifiesten los sntomas.

3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en funcin

al impacto en la organizacin.

4. Sealar las causas reales de por qu se estn presentando estos

problemas, a travs de la auditora de las variables, y definir una

accin inmediata para mejorar el sistema.

Administracin y Gerencia
Las variables a considerar en la auditora de la gerencia son:

a. Reputacin de la alta direccin y sus gerentes.

b. Efectividad y utilizacin de los sistemas de toma de decisiones y control

gerencial.

c. Prcticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.

d. Uso de tcnicas sistmicas en los procesos de toma de decisiones.

e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.

f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.

g. Sistema de planeamiento estratgico.

Marketing y Ventas
Las variables a considerar en la auditora de marketing son:

a. Concentracin de las ventas por productos o por consumidores.

b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y

servicios.

c. Poltica de precios: flexibilidad de precios.

d. Participacin de mercado.

e. Organizacin de ventas: conocimiento de las necesidades del

consumidor.
Marketing y Ventas
f. Red de ventas y gestin de canales de distribucin: cantidad, cobertura, y

control,Transporte y distribucin.

g. Cantidad y calidad de lneas de productos: bienes y servicios.

h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.

i. Lealtad a la marca.

j. Investigacin de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.

k. Comunicaciones integradas.

l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.

m. Anlisis del consumidor y sus preferencias.

n. Ventas de los productos: bienes y servicios.

o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.

Operaciones y Logstica
Las variables a ser estudiadas en la auditora de operaciones son:

a. Costos de fabricacin en relacin a la industria y a los

competidores: materiales directos, mano de obra directa, e indirectos

de fabricacin.

b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos

terminados.

c. Sistemas de control de inventarios y rotacin de estos inventarios.

d. Facilidades de ubicacin y diseo de planta.

Operaciones y Logstica
g. Capacidad de produccin y eficiencia de fabricacin.

h. Eficacia de las tercerizaciones.

i. Grado de integracin vertical.

j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos):

relacin costo/beneficio.

k. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la

calidad, del diseo, y de los costos.

l. Seguridad e higiene laboral.

Finanzas y Contabilidad
Las variables a ser estudiadas en la auditora de finanzas son:

a. Situacin financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad,

rentabilidad, y crecimiento.

b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.

c. Costo de capital en relacin a la industria y a los competidores.

d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.

e. Estructura de costos.

f. Situacin tributaria.
Finanzas y Contabilidad
g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de

capital

h. Relaciones con accionistas e inversionistas.

i. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de

costeo, y de presupuestos.

j. Poltica de reparto de dividendos.

k. Cartera de morosos.

l. Situacin patrimonial.
Finanzas y Contabilidad
Las decisiones bajo control estratgico son las siguientes:

Decisiones de inversin (Presupuesto de capital).

Decisiones financieras.

Decisiones de dividendos
Recursos Humanos
Las variables a ser estudiadas en la auditora de recursos humanos son:

a. Competencias y calificaciones profesionales.

b. Seleccin, capacitacin, y desarrollo del personal.

c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.

d. Costos laborales en relacin a la industria y los competidores.

e. Nivel de remuneraciones y beneficios.

f. Efectividad de los incentivos al desempeo.

g. Nivel de rotacin y de ausentismo.

h. Polticas de tercerizacin.

i. Calidad del clima laboral.

Sistemas de Informacin y Comunicaciones
Las variables a considerar en la auditora de los sistemas de informacin y

comunicaciones son:

A.Oportunidad y calidad de la informacin de marketing, finanzas, operaciones,

logstica, y recursos humanos.

B.Informacin para la toma de decisiones de la gerencia.

C.Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.

D.Informacin para la gestin de calidad y costos.

E.Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la

informacin.
Tecnologa, investigacin y desarrollo
Las variables a considerar en la auditora de tecnologa y de investigacin y

desarrollo son:

a. Tecnologa de punta en productos y procesos.

b. Nmero de innovaciones en productos y procesos.

c. Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas.

d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informticos de diseo y

produccin.

e. Competencias tecnolgicas en relacin a la industria y a los competidores.

f. Investigacin y desarrollo en productos y procesos.

g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.

Matriz de Factores Internos MEFI

La matriz de evaluacin de factores internos permite, de un lado,

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre esas reas.

Para la aplicacin de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en

el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores
incluidos es ms importante que los valores resultantes.
Matriz de Factores Internos MEFI

Procedimiento:

Hacer una lista de los factores claves de xito identificados en la

evaluacin interna (entre 10 y 20 fortalezas y debilidades.

Asignarle un peso de 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante) a

cada factor.

Suma de todos los pesos = 1

Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado
corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organizacin
respecto al factor. Los valores son:
Matriz de Factores Internos MEFI

Procedimiento:

Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso

produce un peso ponderado.

Sumar los pesos ponderados de cada factor.

Determinar el puntaje ponderado total para la organizacin.

 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
de
soporte

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
de
soporte
Logstica
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
de
soporte
Operaciones
Logstica
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
de
soporte
Operaciones

Logstica
Logstica

Externa
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor

Actividades
de
soporte

Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Externa
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor

Actividades
de
soporte

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Externa
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor

Actividades
de
soporte

Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Interna

Externa

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
de
soporte Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Interna

Externa

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades
Gestin de Recursos Humanos
de
soporte Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Interna

Externa

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Infraestructura de la Firma

Actividades
Gestin de Recursos Humanos
de
soporte Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Externa
Interna

Actividades primarias
 Anlisis de la cadena del Valor
Identificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Infraestructura de la Firma
Gestin de Recursos Humanos M
Actividades ar
de ge
soporte Desarrollo Tecnolgico n
Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Interna

n
Externa

ge
ar
M
Actividades primarias
 Outsourcing o Tercerizacin
Eleccin Estrategica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Infraestructura de la Firma
Gestin de Recursos Humanos M
Actividades ar
de ge
soporte Desarrollo Tecnolgico n
Abastecimiento

Servicios
Operaciones

Marketing
& Ventas
Logstica

Logstica
Interna

Externa

n
ge
ar
M
Actividades primarias
 Outsourcing o Tercerizacin
Eleccin estratgica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Infraestructura de la Firma
Gestin de Recursos Humanos

Gestin de Recursos Humanos M

Las firmas comunmente
Actividades Desarrollo Tecnolgico ar
de compran una porcinge de estas
soporte n de valor
Desarrollo Tecnolgicoactividades de creacin
Obtencin
a especialistas externos, quienes
Obtencin pueden cumplir estas funciones
en forma ms eficiente.

Service
Operations

Outbound

Marketing
Servicios
Logistics
Inbound

& Sales
Logistics

n
ge
Logstica

ar
Logstica Operaciones Externa Marketing

M
Interna & Ventas

Primary Activities
Racionamientos estratgicos para Outsourcing
Permite centrarce en el negocio
Deja a la compaia focalizarce en los aspectos del negocio, dejando a expertos
externos que se encarguen de varios detalles operacionales.

Provee acceso a capacidades de clase mundial

Los recursos especializados del proveedor en outsourcing permite a la firma
tener capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones

Acelera los beneficios en la Re-Ingenieria del negocio

Alcanza ms rpido los beneficios de la re-ingenieria dejando a externos que ya
han alcanzado estndares mundialeshacerce cargo de los procesos.

Riesgos Compartidos
Reduce los requerimientos de inversin y permite a la firma ser ms flexible,
dinmica y ms apta para adaptarse a las oportunidades.

Liberar recursos para otros propsitos

Permite a la firma redireccionar esfuerzos desde actividades no centrales, hacia
aquellas que sirvan a los clientes en forma mas efectiva.
Para capitalizar la utilidad del
concepto de Cadena del Valor...

Es importante reconocerlo
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

CadenaValor Proveedor

Valor Ascendente

Efectuar actividades valiosas que

complementen las actividades de
la firma
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Cliente

Valor Ascendente CadenaValor Canal

Efectuar actividades valiosas que

complementen las actividades de
la firma

Cada empresa eventualmente

debe buscar una forma de ser
parte de la cadena de valor de
su comprador
Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal

CadenaValor Cliente
Valor Ascendente Cada Firma
eventualmente debe
Efectuar actividades valiosas que buscar una forma de ser
complementen las actividades de parte de la cadena de
la firma valor de su comprador

Lo bsico para la diferenciacin es la

habilidad para jugar un rol en la cadena de
valor del cliente.

Esto crea VALOR!!

Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

Valor Ascendente Cada Firma eventualmente debe buscar una

Efectuar actividades valiosas que
complementen las actividades de
la firma
forma de ser parte de la cadena de valor de su
comprador
Lo bsico de la diferenciacin es la
habilidad para jugar un rol en la cadena de
valor del cliente.
Esto crea VALOR

La cadena del valor cambia para las

empresas de una industria, reflejando las
caractersticas nicas de cada firma:
Historia
Estrategia
Exito en la Implementacin
 Competencias Centrales:
precauciones y recordatorios
Nunca de por sentado que las Aptitudes Centrales
continuarn entregando una fuente de ventaja competitiva

Todas las Aptitudes Centrales tienen el potencial de

convertirse en Rigideces Centrales
Rigideces centrales son antigas Aptitudes Centrales
que sembraron inercia organizacional y no dejan a la
compaa responder apropiadamente a los cambios del
ambiente externo.
La miopa e inflexibilidad estratgica pueden estrangular
la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambio
ambientales y las amenzas de la competencia.
Descubriendo
Aptitudes Centrales
Competitividad
Estratgica
Descubriendo Retornos
Aptitudes Sobre el promedio

Aptitudes
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Capacidades Criterio de Analisis

Equipos de Ventajas Cadena del
Recursos Sustentables Valor
Recursos
* Valioso
* Tangible
* Intangible * Raro
* Caro de imitar * Tercerizar
* Insustituible
Chapter 2
Ambiente El Proceso de
Externo
Objetivo estartgico Administracin
Chapter 3
Misin estratgica
Estratgica
Ambiente
Interno
 Chapter 2
Ambiente
Externo
El Proceso de
Objetivos Estratgicos
Chapter 3 Misin Estratgica
Administracin
Estratgica
Ambiente
Interno

Objetivo
Estratgico
 Chapter 2
Ambiente
Externo Intencin Estrategica
El Proceso de
Chapter 3 Misin estratgica Administracion
Estratgica
Ambiente
Interno

Potenciando los recursos, capacidades y

aptitudes centrales de la empresa, para
lograr lo que aparece como objetivos
Objetivo inalcanzables en un ambiente
Estratgico competitivo

Un enunciado del propsito nico

de la firma y el alcance de sus
Misin operaciones en trminos del
Estratgica mercado de sus productos.
 Ventajas
Descubriendo las Competitiva
Obtenidas de las
Aptitudes Centrales Aptitudes Centrales
Competitividad
Estratgica
Descubriendo Retornos sobre
Aptitudes El promedio

Aptitudes
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Capacidades Criterio de Anlisis

Equipos de Ventajas De la cadena
Recursos Sustentables Del valor
Recursos
* Valioso
* Tangible
* Intangible * Raro
* Caro de imitar * Tercerizar
* Insustituible