LIDERAZGO Y TEORIA

DE
GRUPOS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TURSTICAS II

PROF. LICDO. OMAR MARTNEZ

AO 2017
DEFINICIONES

Gerente: Persona que lleva la gestin administrativa de

una empresa o institucin.
Gestor: Persona de una organizacin que participa en la
administracin de esta.
Lder: Persona a la que un grupo sigue reconocindola
como orientadora.
Director: Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin
de una organizacin.
Organizacin: Asociacin de personas regulada por un
conjunto de normas en funcin de determinados fines.
Real Academia Espaola.
 DEFINICIONES

Para un Poltico:

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE

PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE
HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES
DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y
LE GUSTE

HARRY TRUMAN
 UN LDER ES
ALGUIEN A QUIEN
ESCOGERA PARA
SEGUIRLO A UN
LUGAR A DONDE NO
IRA SLO
CARACTERSTICAS

ESTILO

IMPORTANCIA
 DEFINICIONES

Para un Militar:

LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y

DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE GANAR
SU OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y
COOPERACIN LEAL PARA EL LOGRO DE UN
OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

 DEFINICIONES

Para un Empresario:

LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS

LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN
 DEFINICIONES

Para un Estratega:

EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES

DEFINIR LA VISIN. EL LIDERAZGO ES
LA CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA
VISIN EN REALIDAD

WARREN BENNIS
 DEFINICIONES

Para un Caudillo Hroe:

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE
ESPERANZA

NAPOLEN
 LIDERAZGO

Es el proceso mediante el cual los

administradores tratan de influir sobre sus
colaboradores para que logren metas de
trabajo prefijadas.
 LIDERAZGO

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de

cualquier empresa

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma

concreta: la mayora de los fracasos empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz

Peter Drucker
 EL LDER

Es la persona que:
a) Encabeza, gua, dirige o establece el rumbo.
b) Realiza las normas que el grupo nos estima, lo
cual le da la categora y por ello logra atraer a
la gente.
c) Crea el cambio ms efectivo y por eso logra
que otros lo sigan.
d) Esta con la gente, la mantiene unida y la gua a
la direccin correcta.
 Caractersticas de liderazgo

1. Visionario
2. Capacidad y habilidad de comunicacin
3. Congruencia y confiabilidad
4. Compromiso
5. Conciliacin
6. Proactividad y empata
7. Humanitario (no paternalsta) y Carismtico
8. Construir sobre sus fortalezas
 CMO SE LLEGA A SER
LDER?
Se nace Lder

Se aprende a ser Lder

Todos podemos ser lideres
El Liderazgo es situacional
El lder debe lograr en su gestin:
- La direccin participativa:
involucrando a todo el personal en la definicin,
anlisis y solucin de los problemas, as como en la
forma de decisiones estratgicas.
-El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre
todo el personal:
mediante una buena comunicacin, relaciones
interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un
ambiente favorable para el autodesarrollo de sus
miembros y de la institucin misma.
El lder debe combinar en su gestin:
- La flexibilidad al cambio:
utilizando los factores internos y externos que se generen
dialcticamente en su prctica directiva para afianzar la
estabilidad interna de la organizacin escolar.
- El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y
local:
partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y
metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes,
segn las necesidades que se van presentando, detectadas en la
evaluacin constante del proceso administrativo.
- La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural.
El espritu autodidacta entre su personal con la direccin
colegiada y el desarrollo de reuniones peridicas.
 CMO SE LLEGA A SER
LDER?
Se nace lder:
Se asocia al liderazgo con el carisma.
Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
No hay criterio de efectividad.
 CMO SE LLEGA A SER
LDER?
Se aprende a ser lder:
Esta basado en la efectividad del lder.
3 atributos del lder efectivo:
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LDER
EL ADMINISTRADOR Y EL
LDER
Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian
si no existe un modelo explcito del que debiera ser. En
especial el grado de delegacin, centralizacin, y poder
definen los estilos del lder, en los cuatro tipos bsicos a
saber:
Autocrtico: El jefe decide, el jefe no oye.
Democrtico: El jefe oye, el jefe decide.
Participativo: El jefe oye, todos deciden.
Abdicatorio: El jefe no oye, el jefe no decide.
Otros autores proponen:
Sinergtico Administrador
Productor Burcrata
Integrador Brbaro
LOS LDERES SON PERSONAS
QUE:
Saben expresarse en forma
completa
Se conocen a s mismos,
capacidades y fallas.
Saben lo que quieren y porque
lo quieren.
Saben como comunicar a otros
lo que quieren a fin de lograr su
cooperacin y su apoyo.
Saben como alcanzar sus metas.
 Llegar a ser lder no es facil, pero aprender a dirigir es
mucho ms facil de lo que generalmente se cree, porque
todos tenemos la capacidad de lderazgo.

ENTONCES POR QU NO
TODO EL MUNDO LLEGA
A SER LIDER?

Porque muchas personas son meros

productos de su contexto:
Sin voluntad de cambiar
Sin deseos de desarrollar su potencial.
 1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTO
Hoy las oportunidades para los lderes son ilimitadas,
pero tambin lo son las dificultades. El camino hacia la
cima es ms arduo y complicado que nunca y la cima
misma es ms resbaladiza y traicionera que el everest...

El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse cuenta

del contexto tal cual es:
Un destructor no un formador. Una trampa
no una plataforma de lanzamiento. Un fin
no un principio.
Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros,
sino escoger uno mismo su propia posicin

Expresarse por medio de sus obras

Existen cuatro pasos en
el proceso del xito para
dominarlo
Escuchar la voz interior.
Aprender de los buenos consejeros
Entregarse en una visin guiadora.
 2.- COMPRENSIN DE LO BSICO
CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO?

1.- VISIN GUIADORA

El lder tiene una idea clara de lo que quiere hacer y fortaleza
para perseverar a pesar de los contratiempos.
2.- PASIN
El lder ama lo que hace, el lder que comunica pasin, les da
esperanza e inspiracin a todos.
3.- INTEGRIDAD
Conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez son 3 partes
esenciales de la integridad, la integridad es la base de la
confianza, sirve para poner a los dems de nuestra parte.
4.- CURIOSIDAD Y AUDACIA
El lder quiere aprender todo lo que pueda, esta dispuesto a
arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa
de los fracasos, sino que acepta sus errores y vive de ellos.
3.- HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO
4 LECCIONES PARA CONOCERSE
A SI MISMO

1.-Usted
1.- Ustedmismo
mismoesessu
sumejor
mejormaestro:
maestro:
2.-Acepte
2.- Aceptesusuresponsabilidad,
responsabilidad,no
noculpe
culpeaanadie.
nadie.
3.-Usted
3.- Ustedpuede
puedeaprender
aprendercualquier
cualquiercosa
cosaque
quequiera
quiera
aprender.
aprender.
4.-La
4.- Laverdadera
verdaderacomprensin
comprensinproviene
provienede
dereflexionar
reflexionar
sobresu
sobre suexperiencia.
experiencia.
4.- HAY QUE CONOCER EL MUNDO

Es claro que para ser un verdadero lder,

uno tiene que conocer el mundo tan bien
como se conoce a si mismo, y que ciertas
experiencias que son esencialmente
significativas para aprender.

TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE

EVOLUCIN HUMANA ES APRENDER QUE SE
NECESITA PARA APRENDER LO QUE
DEBEMOS APRENDER Y... APRENDERLO!.
 5.- ACTUAR POR INSTINTO
cmo vemos la
realidad?
HEMISFERIO
IZQUIERDO
HEMISFERIO
Mecnica, lgica, analtica,
tcnica, controlada, DERECHO
conservadora y
administrativa. Intuitiva, conceptual,
sintetizadora y artstica.

Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que

Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la corazonada, la visin
que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer.
Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confian en ellas. Seguir
el impulso bendito es un elemento bsico del LIDERAZGO.
 6.- DEJAR SURGIR EL YO:
GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODO
Dejar surgir el yo, es la terea esencial de los lderes

Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que todos aspiran

es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE. Cuando esa expresin es
valiosa, se vuelven LIDERES.

ASI QUE LO IMPORTANTE NO ES

CONVERTIRSE EN LIDER, LO
IMPORTANTE ES SER UNO MISMO,
UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS
LAS HABILIDADES, DONES Y
ENERGAS PARA PONER DE
MANIFIESTO SU VISIN.
 7.- COMO PASAR POR EL CAOS
Un lder es por definicin un INNOVADOR. Hace las cosas que
otras personas no han hecho o no hacen. Habiendo aprendido
del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro.

APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL

CAMBIO
Los lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay
dificultades, donde la tarea no est programada, donde el
trabajo se est haciendo por primera vez

Varios de
Varios de los
los lderes
lderes
aprendieron su
aprendieron su leccin
leccin de
de jefes
jefes
difciles yy algunos
difciles algunos hasta
hasta dede
jefes malos.
jefes malos. Un Un mal
mal jefe
jefe le
le
ensea aa uno
ensea uno lolo que
que NO
NO debe
debe
hacer. Un
hacer. Un jefe
jefe difcil
difcil da
da
lecciones ms
lecciones ms complejas,
complejas,
porque puede
porque puede ser ser exigente,
exigente,
arrogante, brusco,
arrogante, brusco, pero
pero alal
8.- PONGA A LOS
DEMAS DE SU
PARTE
Algunas de las habilidades del liderazgo se pueden ensear,
pero no todas EMPATIA, tanto como CARISMA es tal vez una
cosa que un individuo tiene o no tiene

La empata puede manifestarse como:

Prestar atencin a los sentimientos y necesidades de otros.
Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantes

Es esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se

puede forzar a las personas a hacer las cosas. tienen
que tener voluntad de hacerlas!, y creo que la tienen si
respetan a la persona que los dirige; si tienen confianza
en que esa persona tiene una VISIN.
 9.- LA ORGANIZACIN
PUEDE AYUDAR A
ESTORBAR

Resistirse al CAMBIO es tan intil como oponerse a que llueva y

el cambio es hoy el estado del tiempo: es as de constante e
impredecible, los lderes viven en l, lo mismo que las
organizaciones

Para tener xito en este ambiente cambiante, los lderes

tienen que ser:
Estrategas mundiales Todo lo cual implica
Innovadores nuevos retos y
Maestros en tecnologa comprensin

A medida que las organizaciones se transforman,

transforman al mundo.
 10.- FORJANDO EL FUTURO

Los lderes son los que entienden la cultura contempornea;

pero comprender es apenas el primer paso, los lderes del
futuro son/sern los que den el segundo paso: MODIFICAR la
cultura.

LOS 10 FACTORES DEL FUTURO

LOS LDERES
1.- Administran el sueo.
2.- Abrazan el error.
3.- Estimulan la replica reflectante.
4.- Estimulan la disensin.
5.- Tienen el factor Nbel.
6.- Tienen el efecto pigmalin
7.- Tienen el efecto Gretzky.
8.- Ven a lo lejos.
9.- Comprenden que hay intereses creados.
10.- Crean alianzas y asociaciones estratgicas.
Diferentes autores han propuesto modelos que nos pueden
ayudar a definir nuestros estilos de liderazgo, entre los ms
destacados encontramos en la actualidad:

El modelo del Grid Gerencial

El modelo del Liderazgo Situacional

dibujo
 EL GRID GERENCIAL

Blake y Mouton despus de hacer numerosos estudios en

materia de liderazgo en diferentes mbitos llegan a la
conclusin de que el liderazgo en las organizaciones origina
ambientes productivos-reactivos y sus diferentes
combinaciones en consecuencia.
 9
1.9 9.9
8
Country Gerencia
7 de grupos
club
6
Inters
5.5
por la 5 Mitad de la ruta
Gente Paternalsmo
4

Empobrecimiento Ms y
3
mejores
2 resultados
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por los resultados
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina
diferentes proporciones de inters en la produccin o en las
personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto
1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso
inters tanto en las personas como en la produccin
En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el
estilo que consiste en un gran inters en las personas y bajo
inters en la produccin.
En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran
inters en la produccin y escaso inters en las personas, los
lderes que lo adoptan no consideran que las necesidades
personales de los empleados sean importantes para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se sirven de su
poder para precionarlos a cumplir cuotas de produccin.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes
quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las
necesidades de los trabajadores y las metas de
productividad de la organizacin.
En el extremo superior derecho (punto 9-9) el
lder genera relaciones de confianza y respeto
mediante la introduccin de un inters comn en los
propsitos de la organizacin.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
 Ruta 9.9

1. Objetivos claros
2. Direccin y supervisin
3. Decisiones consensadas
4. Comunicacin Honorable (Honrada)
5. Crtica para mejorar eficiencia y aprender
6. Ambiente de reto y Satisfaccin
 LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad el ms importante modelo es propuesto por
Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente interesante y
til, ms sin embargo requiere mayor habilidad gestorial, ya
que no es esttico. Por ello lo abordaremos con ms detalle en
este taller.
 La pirmide invertida

1
2
3
4
5

1. Cambiar el pensamiento en pirmide

2. Los empleados son responsables y los directivos responden
3. El directivo trabaja para su gente
4. El directivo se convierte en facilitador y gestor real
5. El director no se vuelve agente secreto, ni tiene que hacer todo
6. No se ocupa de todos tan de cerca sino que...
 Diferentes
caricias para
diferentes
muchachos
Entendiendo que el estilo de liderato es la manera como
supervisamos a alguien, le ayudamos o estorbamos en su trabajo.

El estilo de liderato est definido por como uno cree que se

comporta, o cmo ven su comportamiento los dems?
 Cualidades en el estilo de liderazgo

Un lder situacional cambia su estilo segn la persona con quien

est trabajando y funcin de cada situacin concreta

Desarrollar tres cualidades:

1. Flexibilidad
2. Diagnstico
3. Consenso
 Flexibilidad
Ser un directivo verstil y completo, tradicionalmente se han
manejado polos: Autocrtico y Democrtico, si uno es
autocrtico es criticado por su dureza, y si es democrtico es
criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea de un
polo se es directivo. Lo verdaderamente importante es
combinar ambos polos, y aplicar los cuatro estilos de liderazgo:
(Que a su vez tienen caractersticas autocrticas Estructurar,
controlar, supervisar- democrticas Escuchar, Elogiar, dar
facilidades-).
 No hay nada
tan injusto como
tratar por igual a
los que son
desiguales
 Diagnstico

No existe un estilo ptimo

Es importante considerar cuando y con quien aplicar cada

estilo, y aqu es cuando comienza el carcter situacional. Pero
para esto hay que evaluar el status (madurez organizacional) de
la persona a liderear.

A continuacin se muestra un cuadro que muestra los estilos de

liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.
 Estilo de
Nivel de desarrollo liderazgo
recomendado
Poca competencia
S1 Dirigir D1
Mucho Inters
Alguna competencia
S2 Instruir D2
Poco inters
Mucha competencia
Apoyar
S3 Inters variable D3
Mucha competencia
Mucho inters Delegar
S4 D4
 Diferentes
caricias para los
mismos muchachos
La funcin de direccin no queda fuera del rol del lder, un
directivo al negociar los objetivos o metas con su
subordinado aplica el liderazgo situacional mientras observa
su rendimiento hacia las metas sealadas, de tal suerte que el
subordinado pude rendir excelente en una meta pero muy
bajo en otra, entonces debers ser D4 en las primeras y D1
D2 en las segundas.
Por ltimo:

El liderazgo
situacional no es algo
que tu haces a la
gente, sino algo que
tu haces con tu gente
Es decir: para poder manejar con xito este modelo hay que
comentarlo con nuestro personal y analizar juntos los niveles
de desarrollo existentes, as como los estilos necesarios
respecto al rendimiento observado.
TEORAS DEL LIERAZGO

Teora de la Personalidad

o de los rasgos

Teoras basadas en el
Comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de los roles

Las teoras emergentes

 TEORA DE LOS RASGOS

Teora de la Personalidad Fsicos

o de los rasgos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados

en el supuesto de que ciertas Inteligencia y
Capacidad
caractersticas fsicas, sociales
y personales son inherentes a Caractersticas Sociales
los lideres.
Caractersticas
relativas a tareas
 TEORA DE LOS RASGOS

- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider.

- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que
variables de la personalidad profundamente enraizadas
permiten que ciertas personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia,
estatura fsica y personalidad .
 TEORA DE LOS RASGOS

Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.

Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condicin social o ascenso social.
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y
seguridad en si mismo.
Caracteristicas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a
resultados.
 TEORA DE LOS RASGOS

Inteligencia Personalidad Capacidades

- Juicio - Adaptabilidad - Capacidad para
- Decisin - Viveza conseguir
- Conocimientos - Creatividad cooperacin
- Facilidad de Integridad - Capacidad para
palabra personal cooperar
- Confianza en si - Popularidad y
prestigio
mismo
- Sociabilidad
Equilibrio
emocional y - Tacto,
autocontrol diplomacia
No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique
una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo
 TEORAS DEL
COMPORTAMIENTO
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teoras basadas
en el Ohio State
comportamiento University

Es posible establecer un
Grid Gerencial
programa de formacin para de Black y
ensear a los administradores Mouton
comportamientos de liderazgo
 TEORA XY
DE DOUGLAS MCGREGOR
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que
el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes
hbitos de trabajo.
Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las
personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y
poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un
estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su
personal