INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL STRATEGIC
CONCEPTE FUNDAMENTALE

ORGANIZAIA:
din punct de vedere al managementului strategic i al
strategiei organizaia este:
o mas de oameni ce acioneaz structurat i
coordonat pentru realizarea unui el comun.
1. Noiunea de management strategic a aprut n cadrul
Primei Conferine asupra Managementului
Strategic n 1973
Termenul de management strategic este denumit de unii
autori Planificare Strategic dei exist o diferen care
apare n coninut, mod de operare i implicaii ca trecere
de la simplu la complex.
Dintotdeauna, strategia este arta de a ctiga rzboiul. Ea
se aplic colii n msura n care aceast lupt asigur
supravieuirea sa.
Se poate defini strategia ca fiind ansamblul criteriilor de
decizie care ghideaz comportamentul unei
coli.
2. Strategie Strategos (stratos = armat, egos =
conductor, greac) (Henry Mintzberg)
Definiia 1.
Strategia este :
a. Un plan, pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru
abordarea unei situaii de unde rezult premeditarea i urmrirea unei
finaliti.
b. O stratagem (manevr de pclire) realizat cu scopul de a obine un
avantaj asupra concurenei.
c. Un model de comportament, o consisten comportamental. Consistena
fixeaz strategia, lipsa consistenei = lipsa strategiei.
d. O poziie, un mod de localizare a organizaiei (Unitii colare) n
mediul nconjurtor.
Strategia realizeaz armonizarea mediului intern cu mediul nconjurtor
(Comunitatea Local, I.S.J., M.E.N., Comitetul Consultativ al Prinilor, etc.).
e. O perspectiv, un mod de a reflecta lumea extern. Teoreticienii
managementului fixeaz noiunea n termeni ca Teoria afacerii sau For
conductoare (driving force).
Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma
membrilor acesteia. n fapt strategia este doar un concept, o abstracie ce
exist doar n mintea cuiva
O strategie trebuie s rspund mai multor
caracteristici:
1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care
vor permite colii s-i amelioreze poziia;
2. n formularea strategiei este imposibil de
enumerat toate posibilitile care vor fi
descoperite.
Formularea se bazeaz pe informaii incerte,
incomplete i foarte generale cu privire la tipurile
alternativelor.
3. cnd aplicarea strategiei face s apar
alternative particulare, noi informaii, mai puin
generale, te poi ndoi de buna fundamentare
a strategiei originale. O strategie reuit
impune apelarea permanent a feed-back-ului.
Managementul strategic reprezint o
mbogire a conceptului de planificare
strategic. Planificarea strategic este
neadaptiv la modificrile mediului intern
organizaie, cultur, putere, reflexia
strategic implicnd doar mediul extern,
n timp ce managementul strategic reflect
orice modificare dat de un eveniment
suficient de important, intern sau extern.
Evoluia managementului strategic se face n patru faze spre un
instrument de construcie pe termen lung:
Faza I: Planificare financiar de baz - utilizarea bugetului
pentru asigurare controlului operaional
Faza II: Planificare bazat pe previziune fundamentarea unui
plan de cretere bazat pe analiza
mediului i alocarea statistic a resurselor
Faza III : Planificare orientat extern construcia unor
alternative strategice bazate pe analiza pieii muncii
(necesarul de formare profesional al comunitii locale) i a
concurenei (unitile colare cu profil asemntor sau identic
din aceeai arie geografic, din acelai cartier, sector)
Faza IV: Managementul strategic - abordarea superioar a
relaiei organizaie - mediu. Crearea viitorului prin dirijarea
resurselor n scopul obinerii unui avantaj competiional i
realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de
planificare.
Prin manifestarea succesiv a celor patru faze are
loc un salt calitativ de la planificarea strategic la
managementul strategic, salt calitativ care este
rezonant la creterea gradului de :
Incertitudine (ofert educaional n general mai
mare dect numrul de elevi)
Complexitate (introducerea n orar a orelor din
curriculum la decizia colii )
n concluzie, managementul strategic este un
instrument managerial prin care coala se poate
adapta la rapidele schimbri att n interiorul
organizaiei ct i n mediul exterior.
 TERMINOLOGIE SPECIFIC
Misiune - raiunea de a exista a unei organizaii.
Obiective - stri planificabile i dezirabile ale unei
organizaii, exprimate n termeni cuantificabili (ceea ce
deosebete obiectivul de scop).
Politici - linii directoare care determin limitele de
manifestare a unei aciuni.
Programe - succesiuni de aciuni necesare pentru
atingerea unor obiective. Programele explic cum vor fi
atinse strile dezirabile viitoare ale organizaiei. n
ordinea importanei, situate la nivel ierarhic superior se
gsesc programele strategice.
Reguli - moduri specifice i cteodat rigide de abordare
i rezolvare a unei situaii.
Formarea strategiei pornind de la
terminologia de mai sus ncepe cu fixarea
i exprimarea misiunii organizaiei i se
termin cu controlul i evaluarea
strategiei. Schema simplificatoare de mai
jos nu ine seama de intercorelrile de tip
feed-back :
Misiune -> obiective -> Strategie educaional-> Politici colare ->
programe -> Reguli &regulamente
Orice coal este, mai mult sau mai puin,
orientat spre o politic general, explicit
sau nu, prin intermediul echipei
manageriale.
Rezultat al motivaiilor directorilor, al
formrii lor, al culturii dar i al puterii pe
care o au, aceast politic general
poate fi definit ca ansamblul
principiilor directoare i al regulilor i
normelor care orienteaz n permanen
aciunea.
Unii reduc politica colii la o imagine, o viziune
global a devenirii colii. n realitate ea const n
definirea i clarificarea obiectivelor eseniale
parcurgnd procesul de management.

Formularea strategiei -> planificare ->

organizare -> conducere ->control

Dup ce coala i-a identificat vocaia sa, ea

trebuie s se preocupe de conduita care s-i
asigure realizarea acestei vocaii. Altfel spus, ea
trebuie s tie ce vrea, preciznd cile i
mijloacele de urmat. Aceasta este politica.
 NIVELURI STRATEGICE N
ORGANIZAIE
Numrul de niveluri strategice depinde de
complexitatea organizaiei, de pild, un grup
colar ce dezvolt activiti de microproducie i
de formare profesional va avea mai multe
nivele dect, s zicem, o grdini dintr-un sat.
Nivelul superior strategic, nivelul organizaiei,
genereaz strategii ce vizeaz evoluia unitii
colare n funcie de resursele financiare
(alocate de comunitatea local, sau dobndite
prin activiti extrabugetare n condiiile legii) de
resursele umane existente n organizaie sau
care vor fi cooptate prin politici de personal.
Al doilea nivel este cel al unitilor
strategice (arii curriculare,
compartimentele contabilitate i
secretariat) care pot opera cu o
independen limitat, deci n cadrul
strategiei generate de nivelul
organizaiei. Independena (limitat,
controlat ) a unitilor strategice
permite de cele mai multe ori ridicarea
nivelului demersului didactic al
renumelului organizaiei.
Nivelul funcional, al treilea nivel conine
strategiile pentru compartimentele funcionale
(catedre, comisii ), optimiznd consumul de
resurse umane i financiare ( de ex.: plata orelor
suplimentare cu numrul de profesori de o
anumit specialitate). Pentru realizarea
acestei optimizri se impune o corelare pe
orizontal ntre strategiile diferitelor
compartimente ale nivelului funcional.
( c.d.., transcurricular, crosscurricular,etc.)
ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE
Implementarea unei strategii impune analiza
configuraiei unui ansamblu de factori grupai n
dou categorii:
-factori externi
-factori interni
Abordarea organizaiei ca un sistem cibernetic
deschis ei sub influena simultan a celor dou
categorii de factori i separarea mediului
organizaiei n dou pri:
-mediul extern
-mediul intern
 Analiza mediului extern

Din punct de vedere al naturii influenei manifestate

asupra organizaiei factorii externi se pot clasifica
astfel:
Factori politico-legali
Factori economici
Factori socio-culturali
Factori tehnologici
Factori ecologici
Factori legislativi
Metodologia de aplicare a analizei PESTEL:
1. Se definete aria de interes.
2. Se stabilete un numr de niveluri de analiz n funcie de
diversitatea influenelor i de complexitatea unor medii.
3. Se listeaz pentru mediile supuse analizei factorii de influen
posibili (sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obinuite )
4. Se selecteaz 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu, anume cei
care introduc restricii importante ale activitii, care pot provoca
discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei i
cei care au o dinamic ce provoac modificri notabile ale
parametrilor organizaiei ;
5. Se analizeaz legtura dintre factorii selectai i parametrii
organizaiei stabilindu-se corelaii calitative sau, ideal, legturi de tip
determinist ;
6. Se evalueaz sensul i modul de variaie a parametrilor organizaiei
sub aciunea corelat a diferiilor factori ;
7. Se completeaz spaiile matricei de mai
jos pentru a avea o imagine de
ansamblu a influenei mediului extern
asupra organizaiei:
Categorie de factori
Politici Economici Sociali Tehnologici Ecologici Legislativi

Niveluri ale efectelor

Local Judeean Naional
Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe
termen lung i de aceea organizaiile trebuie s fie
pregtite pentru rapide schimbri ale mediului. Reacia
organizaiei la schimbrile mediului extern sunt posibile
dac exist o anumit flexibilitate indus de o abordare
strategic.
Analiza mediului extern se poate face i din punct de
vedere competiional n rarele situaii n care dou uniti
colare au profiluri absolut identice i i recruteaz elevii
din aceeai arie( de ex. dou grupuri colare agricole n
acelai cartier). O astfel de analiz se va baza pe
anchete sociale care vor diferenia posibilii candidai
dup sex, venituri ale prinilor, categorie socio-
profesional, nevoia de pregtire etc, fr a fi uitat
dotarea cu mijloace fixe a unitii, ncadrarea cu personal
care vor fi scoase n eviden n formularea ofertei colii.
 Analiza mediului intern
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
organizaia are o influen determinat i,
teoretic, un control total. (Bcanu, Bogdan Management
strategic).
Performana unei organizaii este asociat unei structuri a
resurselor proprii (umane i materiale) a cror valoare se
stabilete n termeni comparativi fa de mediul exterior.
Aceast abordare pornete de la dou prezumii:
- Prezumia eterogenitii resurselor organizaia
opereaz cu o combinaie de resurse care este att
proprie ct i singular.
- Prezumia imobilitii resurselor resursele proprii
sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existent
este inelastic.
Resursele, ca atribute ale organizaiei, se pot clasifica dup coninutul
lor, (financiare, umane, fizice) sau dup modul de utilizare
funcional n interiorul organizaiei (personal, cultur
organizaional )
Acestor atribute li se asociaz o terminologie care difer de la autor la
autor, n acest capitol s-a optat pentru termenul de competen .
O analiz eficient a atributelor organizaiei se va baza pe o
comparaie a urmtoarelor caracteristici: Valoare, Raritate,
Inimitabilitate, Organizaie (cadrul de analiz V.R.I.O.)
Un atribut al organizaiei va fi cu att mai important cu ct rspunde
pozitiv la mai multe din urmtoarele ntrebri :
- Este competena (resursa) valoroas ?
- Este competena (resursa) rar ?
- Este competena (resursa) inimitabil ?
- Este competena (resursa) exploatat de organizaie n mod
corespunztor ?
 Analiza S.W.O.T. - relaia mediu
intern-mediu extern
Datorit evidentei relativiti a diferenierii
mediu intern - mediu extern, apare
necesitatea analizei situaiei strategice ca
rezultat al aciunii simultane a factorilor
interni i externi prin utilizarea unor
instrumente de tip matricial cu o ax
extern i una intern.
Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA
S.W.O.T. ( de la iniialele cuvintelor englezeti
strengths, weaknesses, opportunities, threats )
- Strengths (puncte tari, for, putere): competenele care
confer organizaiei avantaje concureniale n faa
unitilor cu acelai profil sau cu profil similar;
- Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni): caracteristici ce
genereaz dezavantaje;
- Opportunities (ocazii, situaii favorabile, oportuniti)
combinaie a elementelor externe, care produce avantaje
semnificative organizaiei, n condiiile meninerii unui
anumit curs al aciunii acesteia;
- Threats (ameninri) combinaie a elementelor
externe, care produce dezavantaje semnificative
organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al
aciunii acesteia,curs existent la apariia respectivelor
elemente;
 PUNCTE TARI
S

AMENINTARI T O OPORTUNITATI

W
PUNCTE SLABE
Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4
tipuri de strategii:
1. Strategiile SO- strategii agresive care utilizeaz
punctele tari ale organizaiei pentru a putea s
exploateze oportunitile mediului;
2. Strategiile ST- strategii de diversificare care utilizeaz
punctele tari ale organizaiei pentru a reduce
ameninrile unor situaii nefavorabile;
3. Strategiile WO- strategii de reorientare care utilizeaz
oportunitile pentru a mbunti punctele
slabe;
4. Strategiile WT- strategii defensive care urmresc
evitarea ameninrilor mediului n condiiile n care
punctele slabe sunt preponderente;
 Abordarea calitativ a analizei
SWOT
Etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari ale organizaiei
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele slabe ale
organizaiei ;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportuniti pentru
organizaiei ;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru
organizaiei ;
5. Combinarea punctelor tari cu oportunitile mediului extern i generarea
unor strategii SO ;
6. Combinarea punctelor tari cu ameninrile mediului extern i generarea unor
strategii ST ;
7. Combinarea punctelor slabe cu oportunitile mediului extern i generarea
unor strategii WO ;
8. Combinarea punctelor slabe cu ameninrile mediului extern i generarea
unor strategii WT.
 S List puncte tari W List puncte slabe
1. 1.
2. 2.
O List portuniti Strategii SOcare Strategiile WOcare
1.. utilizeaz punctele tari utilizeaz oportunitile
2.. ale organizaiei pentru pentru a imbunatati
a putea s exploateze punctele slabe
oportunitile mediului;

T List ameninri Strategiile STcare Strategiile WTcare

1. utilizeaz punctele tari urmresc evitarea
2. ale organizaiei pentru ameninrilor mediului
a reduce ameninrile n condiiile n care
unor situaii nefavorabile; punctele slabe
sunt preponderente;
 Abordarea cantitativ a analizei
SWOT
Etape:

Abordarea cantitativ a analizei SWOT

1. Listarea factorilor interni principali;

2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus
indic faptul c factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu
plus au semnificaia contrar.
4. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i
ponderile factorilor
considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW.
5. Listarea factorilor externi principali.
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus
indic faptul c factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu
plus au semnificaia contrar.
8. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i
ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor
pe axa OT.
 VIZIUNE STRATEGIC
-MISIUNE-OBIECTIVE
Viziune mod de a vedea, de a
concepe lucrurile ; concepie, opinie .
Viziune strategic - reprezentarea a
ceea ce se dorete a fi o organizaie n
viitor
Formularea i declararea misiunii este prima etap n
formularea unei strategii deliberate n ceea ce este la
nivelul organizaiei managementul strategic. Managerii
pot modifica strategia dar misiunea enunat la un
moment dat va rmne valabil pe o lung perioad de
timp.
n strns legtur cu misiunea se fixeaz un set de
obiective care se pot schimba odat cu schimbarea
strategiei. Schimbarea n timp a obiectivelor este un
proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de
redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a
influenei mediului intern sau extern (ex. : obiectiv
achiziionarea a 10 calculatoare performante;
redimensionare achiziionarea a 10 calculatoare
second-hand datorit reducerii nivelului finanrii; anulare
se renun la achiziionarea a 10 calculatoare din lipsa
total a finanrii sau pentru c au fost primite prin
sponsorizare).
 Misiunea

Descrierea misiunii va conine cteva fraze, cel mult cteva

pagini, coninutul avnd un nalt nivel de abstractizare
conceput premeditat ntr-o not vag care s ncurajeze
creativitatea. n caz contrar coninutul poate deveni
contraproductiv prin conferirea unei oarecare rigiditi
n abordarea relaiilor. Declararea misiunii va oferi
motivaie i direcionare a activitilor membrilor
organizaiei i se va face n mod explicit i n scris.
Declararea misiunii este un instrument strategic fiind
considerat de un studiu american (RIGBY, 1994) cel mai
rspndit instrument managerial din instrumentarul
managementului strategic.
Formularea declaraiei va respecta condiii de
logic i stil dintre care cele mai importante sunt
Declaraia trebuie s fie realist, mobilizatoare,
cu prefigurarea unor obiective tangibile.
ntre diferitele componente trebuie s fie o
corelaie logic.
Componentele trebuie s fie integrate ntr-un
tot unitar.
Misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard
elul nostru este s devenim compania alimentar cea mai
de succes din Europa. Vom atinge acest ideal prin
urmrirea i respectarea permanent a urmtorului set
de valori:
Consumatori
Satisfacerea cerinelor consumatorilor reprezint principala
noastr prioritate i obiectivul ntregii noastre activiti.
Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua ntrire a
sortimentelor i produselor noastre.
Preocuparea pentru membrii firmei
Urmrim s angajm, s motivm i s instruim cei mai
buni oameni pentru a obine cele mai bune rezultate
economice.
Orientare spre cretere
Permanenta extindere n condiii de profitabilitate reprezint
baza economic a succesului nostru.
Calitate
Vom mbunti n mod constant procesele noastre
economice pentru a realiza produse i servicii de
calitate, n strns legtur cu dorinele consumatorilor.
Eficien
Vom cuta s cretem productivitatea n toate
sectoarele pentru a furniza servicii mai bune
consumatorilor.
Preocupare pentru imaginea public
Ne vom preocupa s mbuntim armonia mediului
nconjurtor.
 Misiune
SOFTWIN este furnizor de soluii IT strategice i servicii pe
baz de IT care rspund nevoilor afacerilor moderne:
Securitatea datelor, Business Intelligence, Portaluri,
eContent
Sprijinim clienii notri locali i internaionali din
domeniul bancar, sectorul public, utiliti, distribuie i
telecomunicaii/furnizori de internet s i mplineasc
avantajul competitiv i excelena n afaceri.
Pentru a da satisfacie total clienilor notri, mpletim
atitudinea orientat spre client i de excelen n calitate,
cu expertiza n arhitecturi de soluii pentru afaceri,
consultan, cercetare-dezvoltare i dezvoltarea de noi
tehnologii i produse
 Viziune

S devenim pn n 2008 una din cele mai

reputate 3 companii high-tech din Europa
Central i de Est, ce ofer clienilor de pe
pieele locale i internaionale majore:
tehnologii software adaptate necesitilor
clienilor,
implementare de soluii de afaceri i servicii de
consultan de nalt calitate asociate i
servicii eficiente de front i back-office bazate pe
tehnologia informaiei.
 Valori

Atitudine orientat ctre client

ntreaga activitate a SOFTWIN se desfoar n jurul unui singur nucleu:
satisfacia clientului. Abordnd o viziune limpede asupra relaiilor cu clienii
notri, ne dorim s devenim parteneri de ncredere, s oferim soluii special
concepute pentru fiecare cerin. Succesul nostru depinde de succesul
clienilor notri.
Inovaie
Inovaia este cuvntul nostru de baz. Noi reuim cu succes s transformm
imaginaia i experiena angajailor notri n servicii i produse de renume,
care ne difereniaz pe plan mondial. Cnd perfectm o tehnologie, suntem
siguri c ea va aduce beneficii considerabile celui care o folosete.
Oamenii
Succesul de care se bucur SOFTWIN (i implicit clienii notri) se datoreaz n
primul rnd angajailor. Procesul foarte riguros de recrutare i de evaluare a
permis atragerea celor mai inovativi profesioniti din domeniu, de o
inteligen demonstrat, dornici de a se implica i mai ales de a
finaliza proiecte de anvergur.
Pasiune pentru excelen
Am crescut de la an la an i am progresat continuu, oferind nu doar cele mai
noi tehnologii, ci exact acele soluii de care are nevoie fiecare client n parte,
detandu-l considerabil n faa propriilor competitori. Cum am reuit? Ne-
am lsat condui de pasiunea noastr recunoscut pentru calitate.
Mentalitate de nvingtor
ntr-o companie de succes ca SOFTWIN, oamenii sunt puternic motivai,
fixndu-i singuri eluri ambiioase pe care le transform n realitate lucrnd
n echip. O asemenea mentalitate de nvingtor, susinut de ncrederea n
sine, ne ajut s surclasm de fiecare dat concurena.
Integritate
Integritatea reprezint piatra noastr de temelie, fora care ne reunete.
Integritatea se regsete n tot ce facem, n felul n care ne respectm
partenerii i n spiritul fiecrui angajat. Fiind o companie prezent pe cele
mai elitiste piee, tim s respectm normele sociale, etice i
organizaionale specifice.
Implicare social
Fiind o companie responsabil i matur, SOFTWIN se implic activ i pe
termen lung n societatea din care face parte i alturi de care se dezvolt,
ascultnd i rspunznd pozitiv semnalelor primite. Acesta nu este un
exerciiu de imagine, ci chiar o parte din filosofia n care credem.
Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de
obiective msurabile i verificabile ce permit
evaluarea i controlul performanelor. Din punct
de vedere al timpului obiectivele se clasific:
Obiective strategice fixate pentru orizonturi de
timp de cel puin 5 ani
Obiective tactice pentru orizonturi de cca. 3 ani
Obiective operaionale pentru orizonturi sub 1
an
Obiectivele organizaiei posed o serie de caracteristici dintre care
amintim :
1. Msurabilitate obiective exprimate sub o form ce permite
msurarea performanelor i utilizarea lor ntr-un sistem
informaional
2. Acceptabilitatea obiective fixate n cadrul unor norme cu
caracter limitativ, formale i informale, impuse de mediul extern
sau intern
3. Flexibilitatea obiective fixate n eventualitatea nerealizrii lor,
permind astfel modificarea mrimilor iniiale fr ca funcionarea
organizaiei s nregistreze disfuncionaliti
4. Comprehensibilitate obiectivele fixate astfel nct s poat
transmite clar mesajul su ctre fiecare membru al organizaiei
5. Tangibilitate strile viitoare dezirabile pentru organizaie sunt
realiste, situate ntr-o zon a posibilului
6. Motivabilitate obiectivele ofer o motivaie necesar i suficient
pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor (dac obiectivul
este facil va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor
favorabile, dac obiectivul este greu de atins orice efort va fi
descurajat).
Warner Bennis identific n 1969 ase probleme principale la care sunt
raportate obiectivele:
1. Integrarea. Nevoile individuale i scopurile organizaiei trebuie s formeze
un sistem n care accentuarea abordrii umaniste, ce vizeaz
satisfacerea individului, s fie corelat cu creterea eficienei n utilizarea
muncii acestuia.
2. Influena social. Puterea i autoritatea trebuie distribuite ntre mai muli
poli de putere n interiorul organizaiei: proprietari, manageri, sindicate,
conduceri locale.
3. Identitatea. Organizaia trebuie s acioneze cu claritate i consecven n
conformitate cu documentul declarativ al misiunii, ceea ce necesit un efort
suplimentar de coordonare n cazul organizaiilor ce prezint subsisteme.
(Ex.: Grupurile colare).
4. Adaptarea. Organizaia trebuie s rspund la modificrile mediului extern
fiind necesar deci monitorizarea mediului.
5. Colaborarea. Organizaia va controla i rezolva conflictele generate n
mod obiectiv de tendina crescut spre specializarea individului.
6. Revitalizarea. Organizaia trebuie s rspund problemelor generate de
modificarea mrimii sale (cretere sau restrngere a activitii). Aceast
modificare impune formularea i implementarea unor planuri ntr-un astfel
de mod nct s nu afecteze misiunea. Abordarea haotic a acestor
probleme poate duce la dispariia organizaiei.
Abilitatea managerilor va fi reflectat de modul n care i aleg obiectivele.
 FORMULAREA STRATEGIEI
Din punct de vedere practic, formularea strategiei poate duce la reconsiderarea strategiei
efective: definirea strategic reprezint adesea o schimbare i nu numai un proces
intelectual. Ea coreleaz ceea ce este de dorit cu ceea ce este posibil i ceea ce
este probabil.
Aspiraii Dorine Valori
CEEA CE ESTE DE DORIT
Fore i slbiciuni Evoluia
mediului nconjurtor
ale colii

CEEA CE ESTE POSIBIL CEEA CE ESTE PROBABIL

OBIECTIVE GENERALE
PLANURI SCENARII REGULI
 RESPONSABILITI N DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic ca proces

dirijat la nivelurile unei organizaii presupune
implicarea contient a unor oameni, numii
manageri strategici, cu roluri i responsabiliti
precise, care analizeaz mediul intern i extern
al organizaiei, formuleaz misiunea i fixeaz
obiectivele, aleg o strategie pe care o
implementeaz, controleaz i evalueaz
efectele obinute. Localizarea acestor manageri
este dificil n structura organizaiei.
Responsabilitile consiliului de administraie
o S iniieze i s determine misiunea i
opiunea strategic a unei organizaii. (n multe
cazuri aceast sarcin revine managerilor)
o S evalueze i s influeneze opiuni ale unei
strategii, politici sau programe aferente, precum
i mijloace de realizare ale acestora
o S monitorizeze dezvoltarea unor tendine
majore n mediul intern i extern al organizaiei
pentru a iniia adaptrile ce se impun.
Responsabilitile directorilor
Rolul determinant al directorului n managementul
organizaiei se datoreaz, urmtoarelor caracteristici:
Directorul model de urmat i cu care ceilali se
identific. Sistemul su de valori este transmis
membrilor organizaiei prin cuvinte i fapte.
Directorul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru
fiecare membru al organizaiei.
Directorul comunic standardele necesare naltei
performane i acord ncredere
subordonailor si n activitile de realizare a acestor
standarde. Acestea trebuie s provoace i s realizeze o
catalizare a energiilor organizaiei.
 Procesul decizional strategic
Decizie hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei
situaii, soluie adoptat (din mai multe posibile) D.EX-pag266.
Proces - succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se
efectueaz o lucrare, se produce o transformare, evoluie,
dezvoltare, desfurare, aciune. DEX- pag 853.
Exist o deosebire clar ntre procesul decizional i decizie din punct
de vedere al aplicabilitii temporale i anume decizia apare
asociat unui moment din evoluia organizaiei n timp ce procesul
decizional se raporteaz la un interval de timp mai lung.
Identificarea formrii strategiei cu procesul decizional strategic devine
justificabil n mod special n cazul proceselor de schimbare.
Pentru a crea un model tiinific trebuie
satisfcute cel puin urmtoarele patru condiii :
1. definirea variabilelor pertinente ale sistemului.
2. stabilirea i definirea relaiilor legice dintre
variabile.
3. precizarea strilor finale ale sistemului .
4. determinarea ariilor de validitate ale legilor de
la punctul 2. (Desreumaux , 1993).
n modelele propuse de diferii autori se constat
c cele 4 condiii de mai sus nu sunt ndeplinite
n totalitate de unde rezult c nu exist nc o
teorie unificatoare n stare s introduc un
model de necontestat.
Structura procesului decizional strategic are
aceleai etape de rezolvare ca orice
problem:
Diagnoza problemei i identificarea
cauzelor;
Identificarea diferitelor soluii
(alternativelor );
Alegerea unei soluii ;
Aplicarea soluiei ( implementarea
alternativei ).
Propunem urmtoarele 3 modele de decizie :
A. Modelul analitic raional decizia este rezultatul unui proces cu
autor unic , individ sau grup , ghidat de raionalitate, n care accentul
este pus pe modul n care se face selecia soluiei optime.
B. Modelul organizaional bazat pe teoria raionalitii limitate are
urmtoarele caracteristici :
- Decidentul nu are timpul i informaiile necesare pentru o analiz
complet a tuturor soluiilor probleme.
- Cutarea soluiei se limiteaz la una suficient de mulumitoare fr
a se cuta cea optim.
- Rezolvarea problemei necesit transformri pariale ;
- Decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i
este supus presiunii constituenilor organizaionali.
C. Modelul politic ( birocratic ) este procesul decizional influenat de
manifestrile puterii n organizaie , decizia fiind rezultatul
luptelor de interese. Managerul nu fixeaz obiective , nu explic
planuri, ci caut s imprime o direcie de evoluie prin ajutri
sistematice exploatnd interesele i conflictele membrilor
organizaiei.
Condiionri ale procesului decizional
strategic
Literatura de specialitate grupeaz
condiionrile astfel :
1. Condiionri impuse de caracteristicile
decidenilor.
Managerul are un comportament determinat
de caracteristici individuale cum ar fi: stilul
managerial , stilul cognitiv, caracteristici
obiective .
2.Condiionri impuse de mediul intern al organizaiei.
(Bcanu, Bogdan- op. cit.)
Mediul intern al organizaiei va influena procesul decizional
prin elementele caracteristice formale (care in de
structura organizaiei) i informale (care in de cultura
organizaiei). Elementele caracteristice ce impun
condiionri n procesul decizional sunt:
-centralizarea: gradul de concentrare a dreptului de a lua
decizii i de a evalua activitile;
-formalizarea: msura n care organizaiile aplic reguli i
proceduri de comportament
-complexitatea: numrul entitilor structurale din care
este compus organizaia;
3.Condiionri impuse de mediul extern
O prim condiionare este de natur cultural. Vom aminti lucrarea lui
Geert Hofstede (1980) care gsete i explic patru factori-cheie
dup prelucrarea a peste 100.000 de chestionare:
- individualismul msoar gradul n care individul este preocupat
de propria persoan, iar la nivelul organizaiei msoar modul n
care se asum riscul i responsabilitile.
- distana fa de putere: msoar gradul n care membrii cei mai
slabi ai organizaiei accept inechitatea
n distribuia puterii, iar la nivelul organizaiei gradul de centralizare i
exercitare a puterii.
- evitarea incertitudinii: msoar gradul n care membrii unei
organizaii accept incertitudinea i i asum riscul sau caut
protecia legilor, religiei, tehnologiei.
- masculinitatea: msoar gradul n care n organizaie exist un
echilibru ntre brbai i femei n distribuirea rolurilor
4.Condiionri impuse de natura tehnic a procesului decizional
- modelul analitic/raional este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai important;
2. presiunea timpului mai mic;
3. gradul de incertitudine mai sczut;
4. decidentul este de tip senzitiv/raional.
- modelul politic/comportamental este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai afectat de stri conflictuale
2. presiunea timpului este medie;
3. gradul de incertitudine mediu;
4. decidentul de tip senzitiv/afectiv.
- modelul intuitiv/emoional este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai puin important;
2. presiunea timpului mare;
3. gradul de incertitudine mare;
4. decidentul intuitiv afectiv.
 Natura implementrii strategiei
Natura implementrii strategiei este relevat de ntrebrile eseniale la
care se va rspunde la nceputul implementrii:
CINE?
CE?
CUM? trebuie s fac pentru a transpune n practic ceea ce s-a
formulat.
Rspunsurile vor indica persoanele sau entitile structurale
(contabilitate, secretariat, catedre, comisii, etc.) care vor trebui s:
execute anumite activiti;
ndeplineasc anumite sarcini;
menioneze ce activiti sunt necesare pentru producerea
schimbrilor dorite;
Implementarea strategiei prin structura organizaional
Structur organizaional = cadrul de baz n care se stabilesc
modele de interaciune i relaii ce permit ndeplinirea misiunii i
obiectivelor organizaiei.
Implementarea strategiei prin structura organizaional va ine cont de
dou principii:
a. Strategia este determinat de structur - o organizaie i va
alege strategia cea mai potrivit cu structura existent. Structura
unitilor colare este dictat de nivelele manageriale
superioare (I.S.J., M.E.N.) fiind deci rigid, nepermind
managerilor de nivel inferior (directorii de uniti colare) s adopte
strategiile optime.
b. Structura este determinat de strategie Alfred D. Chandler
observa nc din 1962 c o modificare a strategiei impune o
modificare de structur a organizaiei, n caz contrar vechea
structur va mpiedica la un moment dat dezvoltarea i
performanele.
Exist urmtoarea schem de implementare
a unei noi strategii prin structura
organizaional:
a. Crearea unei noi strategii;
b. Apariia unor noi probleme;
c. Declinul performanelor;
d. Crearea unei noi structuri
corespunztoare;(Reforma
nvmntului)
e. Ridicarea performanelor la nivelul atins
anterior.
Determinarea mrimii de msurat i a
criteriilor. Procesul managerial trebuie s fie
conceput cu specificarea elementelor ce vor fi
msurate. Aceste elemente vor rezulta din
obiectivele organizaiei. Sunt preferate
elementele cuantificabile, inclusiv din punct de
vedere temporal. Din mulimea tuturor mrimilor
ce caracterizeaz o organizaie se vor aleeg
acelea care prezint o semnificaie strategic i
pot fi obinute la cel mai favorabil raport
cost/calitate.
Prestabilire standarde. n contextul lucrrii prezente, prin
standard se nelege o expresie detaliat a obiectivelor
strategice, acceptabil ca rezultat al unei activiti.
Standardul fixeaz un interval dezirabil pentru mrimea
aleas.
Msurarea performanei. Evaluarea trebuie fcut la
anumite momente de timp, momente n care mrimea de
msurat are semnificaie pentru procesul strategic.
Precizia msurtorii i alte elemente de calitate vor fi
corelatecu importana mrimii de msurat.
Comparaia performan - standard. Dac
performanele msurate se nscriu n limitele
acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i
urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul.
Comparaia se poate face prin raportare sau diferen, n
funcie de natura mrimii de msurat. Dac deviaia fa
de standarde este inacceptabil, atunci procesul continu
cu treapta urmtoare.
Aciune corectiv. Aciunea corectiv este focalizat
asupra elementului care a produs deviaia nedorit.
Declanarea aciunii se face dup stabilirea caracterului
deviaiei. O deviaie aleatoare nu necesit o intervenie.
O msurare incorect impune o repetare a acestei
trepte, dar o deviaie semnificativ, ca mrime ori
importan a mrimii msurate, sau cu o apariie
frecvent va necesita o intervenie asupra cauzei ce
poate fi localizat n formularea strategic - un obiectiv
nerealist sau n implementarea strategic - o aciune
necorespunztoare.
Controlul implementrii strategiei implic i evaluarea unor aspecte
calitative. Cel mai popular model
de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles i s-a axat pe
urmtoarele ntrebri pe care trebuie s i le pun cel ce
implementeaz ostrategie.
1. Este strategia aleas consistent? Misiunea, obiectivele i diferitele
elemente de strategie (planuri, politici, proceduri etc.) este necesar
s aib o logic unitar.
2. Exist concordan ntre strategia aleas i mediul nconjurtor?
Strategia trebuie s fie adaptat mediului, iar obiectivele trebuie s in
seama de contextul de operare. Ar fi absurd, spre exemplu s
mizezi pe succesul unei extinderi a numrului de clase dac
necesarul de formare profesional zonal este, la fel ca i activitatea
industrial economic n declin.
3. Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei? Strategia
aleas trebuie s fie susinut prin asigurarea resurselor umane,
materiale, financiare la momentul potrivit
4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie va avea n vedere posibilitatea
unui eec. Managementul are capacitatea de a asuma un anume risc pentru care
stabilete un prag dincolo de care este necesar modificarea strategiei.
5. Este corespunztor orizontul de timp al strategiei? Cadrul temporal de fixare al
strategiei trebuie s fie realist, s permit asigurarea la timp a resurselor materiale,
financiare i umane necesare. Dac orizontul de timp este restrns este posibil
apariia necesitii suplimentrii resurselor pentru grbirea implementrii
strategiei.
6. Este realizabil strategia aleas? Starea dezirabil a organizaiei, intit de
strategia aleas necesit o analiz cantitativ a competenelor organizaiei. Dac
acestea nu ofer o probabilitate suficient de succes strategia trebuie revizuit.
7. Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor ce o formuleaz?
Modelul de comportament ce d imaginea organizaiei va fi influenat mai mult sau
mai puin de strategia aleas. n acest context vor fi dezirabile acele strategii care
respect continuitatea comportamental.
8. Este strategia responsabil social? Conceptul de responsabilitate social nseamn
evaluarea efectelor strategiei n orizonturi de timp i spaiu mai largi dect cele ale
strategiei. O strategie care vizeaz sporirea numrului de profiluri ale unei uniti
colare va trebui nsoit de o profund analiz social care s justifice introducerea
acestor profiluri, innd cont de aspectele socio-economice ale comunitii pentru
care pregtete elevii.
Anumite elemente ale mediului intern, ce poart denumirea de factori cheie ai
succesului au proprietatea de a diferenia competenele i capabilitile
strategice ale organizaiei fa de cele ale organizaiilor similare i au o
importan major n crearea unui avantaj competiional. Civa dintre aceti
factori sunt enumerai mai jos, dar nu trebuie s uitm c fiecare organizaie
poate avea alt set de factori semnificativi:
- atragerea i meninerea managerilor performani;
- perceperea noilor nevoi de formare profesional i a oportunitilor pentru
noi profiluri;
- asigurarea creativitii n luarea deciziilor la nivelul managerilor de ordin
superior (ISJ, MECTS);
- dezvoltarea unei planificri mai bune pe termen lung;
Controlul strategiei se manifest la toate nivelurile organizaiei avnd ponderi
diferite fa de controlul tactic i operaional i au urmtoarea arie de
interes:
controlul strategic are ca obiect direcia de baz a orientrii organizaiei i
relaia sa cu mediul nconjurtor;
controlul tactic are ca obiect implementarea strategiei ca plan;
controlul operaional are ca obiect activitile curente ale organizaiei.
 REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE A

NVMNTULUI PREUNIVERSITAR .

1. Concept
Descentralizarea nvmntului
preuniversitar reprezint transferul de
autoritate, responsabilitate i resurse n
privina lurii deciziilor i a
managementului general i financiar ctre
unitile de nvmnt i comunitatea
local.
Descentralizarea n educaie presupune:
redistribuirea responsabilitilor, a autoritii
decizionale i a rspunderii publice pentru funcii
educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul
local.
participarea factorilor non-administrativi, a
reprezentanilor societii civile, la procesul de luare a
deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii
profesionale, parteneri sociali etc.).
transferul competenelor decizionale de la nivelurile
centrale ctre cele locale i/sau organizaionale,
pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public
de educaie.
Strategia de descentralizare confer colii rolul de principal
factor de decizie, asigurnd participarea i consultarea
tuturor actorilor sociali interesai.
2. Premise/Diagnoz de sistem
n perioada 1997-2004, n vederea modernizrii
nvmntului preuniversitar i a
compatibilizrii acestuia cu sistemele de
nvmnt europene, s-au adoptat i aplicat un
set de acte normative care au asigurat, parial,
transferul de la nivelul central la cel al unitilor
de nvmnt i consiliilor locale al unor
responsabiliti i atribuii cu privire la coninutul
i structura procesului de nvmnt, la reeaua
colar, la finanarea i administrarea unitilor
de nvmnt i la politicile n domeniul
resurselor umane.
Strategia de descentralizare a
nvmntului preuniversitar
preconizeaz perfecionarea i finalizarea
pn n anul 2013 a procesului de
transfer de decizie, responsabilitate i
resurse cu privire la organizarea,
administrarea i finanarea activitii
unitilor de nvmnt, de la nivel central
la nivelul colilor
3. Obiectivele procesului de descentralizare
- Eficientizarea activitii i creterea performanelor
instituiilor educaionale;
- Democratizarea sistemului educaional prin consultarea
/ implicarea comunitii i a celorlali beneficiari ai actului
educativ n luarea deciziilor i n asigurarea calitii
bazat pe autoevaluare, evaluare extern i
responsabilitate public.
- Asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n
gestionarea fondurilor publice destinate educaiei.
- Asigurarea accesului i a echitii n educaie pe de o
parte prin alocarea fondurilor pe baza costurilor pe elev,
iar pe de alt parte, prin finanarea programelor orientate
ctre acoperirea nevoilor educaionale diferite ale
elevilor, determinate de diversitatea cultural i etnic,
creterea participrii, abordrile incluzive, discrepanele
socio-economice.
- Creterea relevanei ofertei de servicii
educaionale pentru toate categoriile de copii i
elevi, prin asigurarea unei mai bune corelri
cu nevoile locale, cu diversele situaii i
probleme ale comunitilor, cu nevoile i
interesele individuale ale elevilor.
- Stimularea inovaiei, a responsabilitii
profesionale i a rspunderii publice la nivelul
cadrelor didactice, al managerilor colari i al
elevilor, prin transferul la nivel de coal a puterii
de decizie cu privire la execuia bugetar i
politicile de personal, dar i prin creterea
ponderii curriculumului la decizia colii.
4. Principiile procesului de descentralizare
- Rspunderea public.
- Autonomia instituional.
- Apropierea centrului de decizie de locul actului
de educaie.
- Transparena actului decizional.
- Valorizarea resursei umane.
- Subsidiaritatea.
- Diversitatea cultural i etnic.
- Abordarea etic a serviciului educaional.
Propuneri de descentralizare: domenii i funcii
- Curriculum:
Are loc descentralizarea elaborrii planului cadru
i a programelor colare ctre agenii
specializate (CNC).
Curriculumul ofer coninuturi relevante pentru
mediul de afaceri local.
Sporete ponderea curriculumului difereniat i a
curriculumului la decizia colii (10% -20/25%)
Selectarea manualelor colare este decis de
profesori, elevi, prini.
Achiziionarea manualelor se face la nivelul
colii.
Resursele umane
Managementul resurselor umane n
nvmnt se reglementeaz pe baza
actelor normative adoptate la nivel
naional i a metodologiilor aprobate de
MECTS i se realizeaz prin exercitarea
descentralizat la nivelul colii, a
urmtoarelor funcii:
Asigurarea resurselor umane
Formarea iniial i certificarea
Planificare
Recrutare, selecie i angajare
ncetarea relaiilor de munc
Motivarea
Normarea i salarizarea
Acordarea de stimulente financiare i
sancionarea
ndrumarea, monitorizarea i controlul intern
Evaluarea intern a performanelor profesionale
 Formarea i dezvoltarea resurselor umane
Formarea continu
Dezvoltarea profesional
Administrarea carierei. Promovarea
Meninerea resurselor umane n sistem
Disciplina, securitatea i sntatea
Consilierea
Conducerea i administrarea colii:
Conducerea colii Consiliul de Administraie &
directorul reprezint factorul de decizie
pentru administrarea, protejarea i dezvoltarea
patrimoniului.
Consiliul Administraie se compune din: coala,
autoritatea public local, comunitatea local,
mediul socio-economic local. Preedintele este
ales prin vot.
Directorul ncheie contract de management cu
primarul i este membru de drept n
Consiliul de Administraie.
Descentralizarea la nivelul colii vizeaz
acordarea capacitii depline de decizie a
conducerii colii cu privire la:
proiectarea bugetului;
execuia bugetului, cu excepia investiiilor, care
vor rmne n execuia consiliului local;
dezvoltarea surselor de venituri proprii ale
colii i utilizarea independent a acestora.
6. Riscuri ale descentralizrii
- ocul de reajustare financiar;
- Nivelul, relativ redus, al relaiilor inter i
intra-instituional;
- Rezistena la schimbare;
- Insuficiente sisteme de audit, control i
monitorizare;
- Nerespectarea procedurilor privind
alocarea fondurilor.