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Gerencia de Ventas
Liderazgo y Coaching
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Conceptos Generales
sobre Coaching
17/02/17 2
Dream Team
Head Coach: Magic Johnson #15 Larry Bird #7 Charles Barkley #14
Chuck Daly, Clyde Drexler #10 David Robinson #5 Chris Mullin #13
New Jersey Nets
Karl Malone #11 John Stockton #12 Scottie Pippen #8
No permite que se
Entrena las veces que sean pierda de vista la
necesarias hasta que el meta final
jugador desarrolla la
destreza
Exige disciplina y
responsabilidad
4
cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 4
cyentrenamiento@etb.net.co 5
17/02/17 5
Algunos
Coach Famosos.
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Algunas
Definiciones
de COACHING
Ser mentor, entrenador, mover
con hechos, dar claves para
Oxford Dictionary
cyentrenamiento@etb.net.co 7
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Algunas Definiciones
de COACHING "Un mentor es simplemente alguien
que ayuda a alguien a aprender
algo que de otra manera hubiera
aprendido menos bien, ms
despacio, o no hubiera aprendido".
Chip Bell.
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Algunas Definiciones
de COACHING
"Es un proceso dinmico de interrelacin que apoya a la
persona para producir resultados en sus actividades
personales y profesionales. Mediante el proceso de
coaching, las personas profundizan en su aprendizaje,
mejoran en su desempeo y estimulan la calidad de su
vida". International Coach Federation. ICF.
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Daniel Meluk
Diario El Tiempo
El 'Pibe' Valderrama me
dijo una vez:
"El 80 por ciento es de los
futbolistas;
Dante Panzeri, en Ftbol, lo otro, del tcnico".
dinmica de lo impensado, dio
los cuatro mandamientos del
DT:
1. Elegir buenos jugadores.
2. Ponerlos en los puestos
apropiados.
3. Inducirlos a no hacer lo que
no saben.
4. Dejar que esos jugadores as
seleccionados, as ubicados y as
aconsejados
hagan lo que les parezca mejor!
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Adiestrar Aleccionar Guiar
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Cuantificando los Beneficios
Un buen Field-Coaching mejora el desempeo y la
satisfaccin en el trabajo de manera tangible
Productividad Retencin
Hecho:
Hecho:
El costo por rotacin de
Promedi en ventas 872,903 USD
colaboradores es de 108,000 USD
basado en cifras anuales globales
aprox. por representante (DDI)
durante el 2002
La razn #1 por la que dejan su
Hiptesis:
empleo se debe a su Gerente de
Un da de Field-Coaching bien
Distrito (Gallup)
ejecutado incrementar la
Hiptesis:
productividad del representante en 1
El buen Field-Coaching incrementa la
2% el resto del ao
Impacto Final: satisfaccin en su trabajo y reduce del
10 al 5% la rotacin no deseada en la
500 millones de USD al ao*
fuerza de ventas
Impacto Final:
65 millones de USD al ao**
o r Mostrar cambios
r p en el futuro
nta o Futuro
g u rid
e
Pr Ocur
lo
Hoy
i n
a cc
d e
la n
r p
e ra
n
Pasado Ge
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Objetivo del
Field Coaching
El proceso y relacin de trabajar en forma conjunta
con los colaboradores para:
Redirigir
Cambiar
Comportamientos
Apoyar
Desarrollar
Mejorar
Reforzar Desempeo y
Con el fin de:
Apoyar Desarrollo
Incrementar
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Aplicaciones del
Coaching
Desarrollo
Organizacional High
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Habilidades Crticas
del Field -Coaching
Aclara
Aclara
Expectativas
Expectativas
Comunica
Comunica Proporciona
Proporciona
Efectivamente
Efectivamente
Un CoachRetroalimentacin
Retroalimentacin
Apropiada
efectivo...Apropiada
Enfocado Orientado
Orientado aa
Enfocado enen
Desarrollo Resultados
Resultados
Desarrollo Individual
Individual
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Habilidades de un Lder
CO
L
N
CE
PT
H
U
U
A
M
A
N
TE
A
C
N
IC
A
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Proceso de
Field Coaching
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Proceso de
Field Coaching
Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar
Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e
Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
17/02/17 Colabore en la Accin
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Proceso de
Field Coaching
Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar
Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e
Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
17/02/17 Colabore en la Accin
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Herramientas para Planeacin
del Field-Coaching
Componentes del Plan Beneficios de Planear
Categoras del Coaching a Interacciones estratgicas con los
Representantes Representantes que pueden
beneficiarse ms del coaching
Distribucin de Tiempo y Mejores resultados en ventas por el
Frecuencia. Field-Coaching
Seguimiento del Coaching Mejor manejo del tiempo
Seguimiento a diferentes tipos de
interaccin
Responsabilidad del Gte. De Distrito
por su tiempo en campo
Medir la actuacin actual contra las
metas
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Categoras del Coaching
Receptivo/ Bajo Desempeo Receptivo / Alto Desempeo
Bajo Potencial
Alto
5 Nuevos Representantes de Ventas con 6-12 meses de experiencia
* *problema
Informa a Recursos Humanos si un representante ce dentro de la categora 4 y tiene bajo desempeo. Este
no debera ir ms all de un trimestre.
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Distribucin del Tiempo para
Field-Coaching
Determina los Das en Campo para cada Categora de
Coaching
Categora de
Das recomendados en
Representante Enfoque de la Sesin
Campo por Trimestre
Enfasis en
1 Receptivo / Alto 5 Das retroalimentacin positiva
y animndolo a utilizar
el
Desempeo todo su potencial
n Enfasis en reatroalimentacin
2 Receptivo / Bajo Desmpeo 2 Das
eg positiva , considerar otras
S alternativas para mantener el
Va
.
Reuniones y comidas de
3 e
ed
No Receptivo / Alto 2 Das trabajo para romper la
u
P s
resistencia a la
retroalimentacin y cambio
Pa
Desempeo
No Receptivo / Bajo . Explicando estndares de
4 Desempeo.
!/2 Da comportamiento
consecuancias de
y
un
desempeo pobre
Aclarar estndares de
5 Nuevo Repres. (6-12 7 Das. comportamiento
desempeo
y
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La planilla
de Campo
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Proceso de Ventas Interactiva
Preparar
Usar
Habilidades Ver
del
Vendedor
Acciones
Aceptar del
Cliente
Revelar
Considerar
La planilla
de Campo
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La planilla
de Campo
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La planilla
de Campo
Teora de la
Hamburguesa
Puntos a
Mejorar
Puntos Positivos
Plan de Accin
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Proceso de
Field Coaching
Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar
Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e
Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
17/02/17 Colabore en la Accin
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Durante,
la Sesin
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Factores clave
de interaccin
Foco de
Factores Claves
conveniencia
Factores clave
de interaccin. 1. Respetar al otro Autoestima
3. Comprometer al Participacin
otro
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Factores clave
de interaccin
Definicin Reglas
Respetar Consiste en comunicar 1. Especificar. Ser lo ms exacto posible
al otro informacin a la otra con respecto a al conducta que vemos.
persona de lo que
concretamente esperamos 2. Evaluar. Descripcin de cmo nos
Sealar que ella haga o como nos
sentimos con lo que est pasando.
afecta su conducta en
trminos que hizo o dejo
de hacer.
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El Modelo de
Feedback
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Proceso de
Field Coaching
Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar
Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e
Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
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El Modelo de
Feedback
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Role Playing: Estudio de Caso
Estructura
cyentrenamiento@etb.net.co
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Demasiado Ansioso
Situacin: Juan Prez
Juan estudi administracin, por varios semestres antes
de unirse a la compaa hace 2 aos.
Avanz muy rpido en su trabajo debido a su seguridad,
buen carcter y su excelente conocimiento del producto.
Sus resultados en clentes pequeos han sido excelentes
los ltimos tres trimestres.
l te ha pedido en varias ocasiones la oportunidad para
que lo ayudes a ganar exposicin a nivel regional.
Juan trabaja en un distrito fuerte y la moral en general es
buena. Su trabajo en equipo es bueno aunque un miembro
del distrito te mencion que deja las reuniones con
frecuencia argumentando que tiene otras obligaciones de
trabajo.
Se ha excedido en el presupuesto asignado en los ltimos
3 eventos, tu jefe te lo coment y decides registrar esta
situacin y tal vez otras. cyentrenamiento@etb.net.co
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Demasiado
Ansioso
Notas Notas
del del Facilitador:
Facilitador: El Representante
El Representante Demasiado
Demasiado Ansioso
Ansioso
Juan puede estar en la categora de aceptacin del coaching y tener un alto potencial
Posicin en la Matriz de ilimitado
Enfoque y Estrategia Estrategia de coaching a utilizar : Enfatizar la retroalimentacin efectiva para alcanzar su
Global mximo potencial
Liderazgo
Identificar Posibles Retos intelectuales
Motivadores Aumentar niveles de responsabilidad
Puntos a establecer:
Aclarar Expectativas de Expectativas de ventas: estrategias para alcanzar cuotas de venta, identificar
Desempeo mdicos catalogados como altos prescriptores
Habilidades de Ventas: sondear para obtener informacin, conocimiento de los
productos y estudios clnicos
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Superestrella
Situacin : Natalia Espndola
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Superestrella
Notas del Facilitador: El Representante
Notas del Facilitador: Superestrella
El Representante Superestrella
Posicin en la Matriz de Natalia probablemente est en la categora de alto potencial por desarrollar
Enfoque y Estrategia y alta aceptacin del coaching
Global Estrategia: enfatizar la retroalimentacin positiva
Conocimiento:
Del negocio e industria
Identificar Posibles Ciencia avanzada o casos de enfermedades complejas
Motivadores Oportunidades como capacitador o coach, respeto a los colegas
Beneficios como tiempo o dinero
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Empantanado
Notas del Facilitador:
Notas del Facilitador: El Representante Empantanado
Empantanado
Posicin en la Matriz de Pedro puede estar en la categora de baja aceptacin del coaching con un alto
Enfoque y Estrategia potencial de desarrollo
Global
Establecer si Pedro tiene la habilidad de conservar la calma ante los
Aclarar Expectativas de cambios, ya sea en avances cientficos o en las mejores prcticas
Desempeo de ventas
Utiliza sus relaciones para vender los productos?
Liderazgo situacional
Tomado de
Ken Blanchard
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El Liderazgo
Situacional
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El Liderazgo
Situacional
El grado de conduccin y direccin
1 (comportamiento de tarea)
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El Liderazgo
Situacional
El grado al que el lder detalla los deberes y
responsabilidades del individuo o el grupo.
El
Explica:
Comportamient
o de Tarea Qu hacer
Cmo, cundo, dnde
Por quin.
El grado al que el lder practica una comunicacin en dos o
ms direcciones.
El Tal conducta incluye:
Comportamient Escuchar
o de relacin
Facilitar
Respaldar.
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Comportamiento de relacin Alto
S S
3 2
S S
4 1
Comportamiento de tarea
Bajo Alto
D D D D
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4 3 2
cyentrenamiento@etb.net.co
1 51
S1 Estilo 1 AT/BR
D las especificaciones:
Quin, Qu, Dnde y Cmo.
Los papeles estn definidos.
Predomina la comunicacin en un sentido.
El lder toma las decisiones.
Supervisin estrecha y llamando a cuentas.
Instrucciones secuenciales.
Tarea simple y especfica.
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S1 Estilo 1 AT/BR
Eficaz: Ineficaz:
Exigir
Rebajar
Decir Dominar
Conducir Atacar
Dirigir
Establecer
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S2 Estilo 2 AT/AR
cyentrenamiento@etb.net.co
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S2 Estilo 2 AT/AR
Eficaz: Ineficaz:
Manipular
Sermonear
Convencer Defender
Explicar Racionalizar
Aclarar
Persuadir
cyentrenamiento@etb.net.co
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Alienta el flujo de informacin
Escucha activamente
El seguidor toma las decisiones
Compromiso y comunicacin en dos direcciones
Apoya la toma de riesgos
Facilidad para el trabajo
Elogia y fortalece la confianza
S3 Estilo 3 BT/AR
cyentrenamiento@etb.net.co
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Eficaz: Ineficaz:
Proteger
Aplacar
Participar Condescende
Alentar r
Apoyar Pacificar
Facultar
S3 Estilo 3 BT/AR
cyentrenamiento@etb.net.co
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S4 Estilo 4 BT/BR
cyentrenamiento@etb.net.co
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S4 Estilo 4 BT/BR
Eficaz: Ineficaz:
Desatender
Descargar
Delegar
Evitar
Observar
Abandonar
Confiar
Asignar
cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 59
D4 D3 D2 D1
Incapaz e indispuesto o inseguro.
Indicadores:
No realiza la tarea a nivel aceptable
Lo intimida la tarea
Vacila
No termina las tareas
Hace preguntas acerca de la tarea
Evita la tarea
Est a la defensiva o incmodo
cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 60
D4 D3 D2 D1
Incapaz pero dispuesto o confiado.
Indicadores:
Ansioso o excitado
Interesado y sensible
Demuestra una capacidad moderada
Receptivo a la informacin
Atento
Entusiasta
Nueva tarea, sin experiencia
17/02/17 61
D4 D3 D2 D1
17/02/17 62
D4 D3 D D1
2
Capaz y dispuesto o confiado.
Indicadores:
Mantiene al jefe informado del avance
de la tarea
Puede trabajar en forma autnoma
Esta orientado a los resultados
Comparte las noticias malas y buenas
Se desenvuelve segn criterios elevados
Se da cuenta de la pericia.
17/02/17 63
S3 S2
S4 S1
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